Individuare le opportunità di co-marketing più convenienti
3.1.2. Individuare i prodotti-servizi richiesti dalla clientela, ma non offerti
Il co-marketing non facilita i partner allo stesso modo. L’operatore può ottenere buoni risultati dal co-marketing se e quando ha individuato la clientela e i prodotti sui quali è più competitivo. Gli operatori che hanno messo a fuoco le caratteristiche dei clienti verso i quali possono operare con le maggiori probabilità di successo e più attrattivi in termini economici sono pronti per impostare attività di co-marketing non solo nel breve ma anche nel medio termine.
Alcune delle iniziative di co-marketing cui si sta iniziando a pensare possono essere di tipo operativo, possono nascere dalla necessità di spingere le vendite di un determinato prodotto. Altre idee possono nascere dalla necessità di differenziarsi dai competitori e possono riguardare attività di tipo tattico. Altre ipotesi possono prendere spunto dalla richiesta di facilitare le vendite da parte di tour-operator e agenzie che includono le proposte nei rispettivi cataloghi. Queste iniziative per quanto importanti siano, sono in genere più utili agli operatori che ai clienti, sono percepite come iniziative commerciali da parte del mercato e, a parità di altri fattori producono meno risultati di quanto potrebbero nel lungo termine. Le idee da cui sarebbe bene partire dovrebbero essere ‘solo’ quelle capaci di migliorare la soddisfazione dei clienti sui quali l’operatore si concentra per motivi oggettivi.
Il primo degli errori da evitare nel co-marketing consiste nel partire dall’offerta e non dai clienti. L’Italia turistica è piena di musei, di ville d’epoca. Questo paese conta migliaia di chilometri di coste, decine di migliaia di infrastrutture turistiche per il tempo libero e migliaia di musei. Le produzioni agroalimentari sono un nostro vanto, ma gli operatori spesso sottovalutano il punto di vista dei clienti, le aspettative collegate all’acquisto di un prodotto tipico.
Il successo di un nuovo modello di distribuzione dei prodotti agroalimentari come Eataly a Torino nel 2007 e l’affermarsi oggi di una rete di punti vendita in grado di vendere esperienze, momenti di animazione, didattica gastronomica a partire dai prodotti di qualità indica l’esistenza di ampi margini di crescita degli operatori in questa direzione.1 Sviluppare prodotti e servizi richiesti dai clienti (attuali e potenziali), ma non offerti rappresenta una delle funzioni più importanti e urgenti. Una coppia di giovani sposi, anche se non chiede servizi specifici quando accede a un negozio di prodotti tipici o quando entra in un’azienda agricola può
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essere interessata a un insieme di attività quali ad esempio una degustazione, un piccolo corso sulla cucina naturale o una vacanza a tema. Il benessere di una famiglia si deve in effetti anche alle proprie abitudini alimentari. Questo esempio può essere replicato per tutti i prodotti dell’agro-alimentare, dell’artigianato artistico e anche alle produzioni di tipo industriale. La tavola 3.1.c. desidera facilitare riflessioni omogenee tra due o più partner.
Tavola 3.1.c. Le richieste del cliente: segmento: ___________________ 1) IL CLIENTE: cosa
pretende, chiede, si aspetta?
2) NOI: cosa
offriamo? 3) Cosa manca?
1. 1.a 1.b
2. 2.a 2.b
3. 3.a 3.b
4. 4.a 4.b
La richiesta ad esempio d'itinerari enogastronomici fra le cantine dell’entroterra può evidenziare la mancanza di aree-relax all’aperto nelle aziende che costituiscono l’itinerario già offerto. Questa domanda può generare un percorso nuovo il quale unisce imprese specializzate sulle famiglie, le quali offrono aree-relax e giochi, esperienze multisensoriali, bevande analcoliche a base di frutta, nuove linee di prodotti cosmetici a base d’uva o altri elementi richiesti dai clienti, ma mancanti. Le riflessioni possono partire da una qualsiasi delle colonne 1), 2) o 3) e possono originare circuiti d’esplorazione a loro volta differenti.
Questa scheda, proprio grazie alla sua semplicità, una volta compilata con attenzione, può favorire una quantità enorme di riflessioni, le quali possono essere a loro volta approfondite in modo separato o congiunto, attraverso collegamenti tra clienti di tipo diverso. Ne derivano una serie d'idee empatiche, la materia prima delle iniziative di co-marketing, la cui quantità e qualità tendono a essere più elevate laddove gli operatori raggiungono le maggiori capacità d’introspezione. 3.1.3. Definire le necessità di partnership e i possibili partner
La ricerca di un partner o la verifica di un candidato iniziale può avvenire in modi diversi e non tutti orientati dal cliente. Un co-marketing che mette in primo piano i clienti anche nel momento in cui si cerca i possibili partner è coerente con la propria missione. Non è tuttavia detto che soddisfare sempre meglio i propri clienti richieda necessariamente il co-marketing. Il passaggio successivo consiste nel capire quali delle idee empatiche sviluppate richiedano effettivamente il partenariato per essere realizzate e quali possano essere condotte attraverso iniziative di tipo individuale. La presenza di competenze interne necessarie a
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proporre ad esempio corsi di cucina potrà sconsigliare la cooperazione con cuochi esterni, oppure la potrà limitare ai maggiori esponenti della cucina nazionale come nel caso di Eataly. La fase di attrattività costituisce il passaggio iniziale di un percorso di collaborazione, ma può portare al co-marketing. La tavola 3.1.d. desidera facilitare le valutazioni circa la necessità di unirsi ad altri per realizzare le iniziative ipotizzate.
Scheda 3.1.d. Necessità di partnership. Operatore:______________ Servizi richiesti, ma non offerti
per tipi di clienti: cooperazione? Presuppone la privato? Con il privato Con il ed il pubblico? Privato+pubbl +assoc.ni? Tipo di clienti 1________________ 1. … 2. 3. Tipo di clienti 2:________________ 1. … 2. 3. Tipo di clienti 3: _______________ 1. … 2. 3. Tipo di clienti n: _______________ 1. … 2. 3.
Questo schema consente di individuare le idee su cui risulta conveniente lavorare in modo individuale e le stesse che invece richiedono la cooperazione, il coordinamento o la stipula di accordi con altri operatori. La pratica dimostra come piccole idee riescano talvolta a produrre risultati notevolmene superiori rispetto agli investimenti richiesti. Gli operatori possono spingere in modo più approfondito quest’analisi e quindi produrre una quantità variabile di nuove idee anche in base alla presenza o meno di un accordo formale sulla tracciabilità e sulla paternità delle nuove soluzioni prodotte.
La richiesta di servizi mancanti, quali ad esempio il noleggio di canoe in un albergo di montagna, può non sortire nessun effetto, ma può anche unire due o più albergatori, può dare vita ad un nuovo servizio di noleggio, può fare si che i due imprenditori organizzino insieme corsi di canoa attraverso l’ingaggio di nuove competenze, può far nascere una nuova manifestazione sportiva sul tema, può favorire la creazione di relazioni nuove con le rispettive federazioni, può portare al rinforzo dei punti di approdo costiero attraverso la collaborazione con l’ente locale e così via seguendo un processo di espansione che può divenire senza fine.
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Il numero degli operatori richiesti per mettere a punto un’iniziativa costituisce un aspetto importante e da tenere sotto controllo. Una quantità di partner eccessiva può determinare più problemi di quanti ne contribuisca a risolvere. La partnership più è numerosa, più e complessa da gestire.
E’ inoltre possibile cercare nuove esigenze insoddisfatte e trovare nuove opportunità di co-marketing cambiando il criterio di segmentazione della clientela. Una suddivisione dei clienti operata - nel turismo - in base ad un criterio di segmentazione quale la durata del periodo di soggiorno (o di utilizzo del servizio e del prodotto) potrà permettere la messa a punto di attività supplementari per aiutare gli ospiti a entrare nel clima di vacanza (‘staccare la spina’) prima possibile e potrà richiedere l’ingaggio di esperti di shiatzu disposti a lavorare anche il sabato o la domenica. La stessa potrà portare a una nuova rete di vendita nei centri benessere, a un co-branding con realtà che producono prodotti per la cosmetica e così via.
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Alcuni operatori vedono nel co-marketing uno strumento utilizzabile per migliorare la promozione o la vendita e non considerano la possibilità di agire su tutte le leve del marketing. Segmentare la clientela attuale e potenziale nei termini proposti consente di definire, da subito una rosa d'iniziative ampie e capaci di portare ‘vantaggi reali’ ai propri clienti. La stessa favorisce la selezione dei partner. Le vendite vengono ottenute attraverso la maggiore soddisfazione dei clienti, gli operatori sono coinvolti sulla base delle attività da realizzare e della propria specifica affidabilità. La segmentazione della clientela e del mercato su basi congiunte consente di impostare sia contenuti, che i partner; la stessa, per questo motivo sarebbe bene costituisse il primo atto di qualsiasi iniziativa di co-marketing.
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