Gli operatori, una volta sottoscritto un accordo diventano partner. Il
coordinamento o la cooperazione lasciano spazio a un soggetto recente quale la partnership. I risultati prodotti attraverso le fasi di adattamento e di articolazione
ottengono l’aumento del valore della partnership di co-marketing percepito dai possibili interessati ad aderirvi. Viene così il momento di definire, in modo corretto e di raccogliere le quote di adesione necessarie per realizzare tutte o alcune delle attività iniziali previste. Questa fase cerca di rispondere ad alcune domande quali le seguenti:
Come aumentare le quote di adesione e il numero dei partner? Come fare leva sui primi risultati raggiunti?
Come coinvolgere nuovi partner-finanziatori?
Le partnership di co-marketing condotte dal pubblico assegnano di norma più importanza al perseguimento di risultati generali, alla tutela degli aspetti di equità o all’ottenimento di finanziamenti raccolti. Le partnership a guida privata, al contrario tendono a considerare prioritario un unico elemento: la remuneratività economico-finanziaria del proprio investimento nell’iniziativa di co-marketing. Dimostrare il Ritorno sugli Investimenti effettuati nella partnership di co-marketing (co-marketing ROI) costituisce il modo migliore, o forse l’unico possibile per raccogliere risorse economiche dai partner, specie se quest’ultimi sono costituiti da operatori privati. La partnership ha già realizzato iniziative di packaging, ha creato interesse nella stampa, ha attratto i primi clienti comuni e ha ottenuto risultati. Il gruppo può così iniziare a mostrare la propria attenzione al binomio Costi/Risultati. Aumentare la resa di una risorsa, qualsiasi essa sia costituisce una delle questioni centrali in economia. La teoria dei rientri decrescenti (Arthur, Bettis, Hitt) rileva da diverso tempo come, a partire da un certo livello di impiego, una risorsa come ad esempio un fabbricato, un impianto, un PC o una specifica capacità professionale rendano di meno se utilizzate nel modo tradizionale, ossia individuale. L’operatore che lavora insieme con altre organizzazioni per Bettis e Hitt (1995) «può aumentare la resa di specifiche risorse, può ottenere recuperi di efficienza e può traslare in avanti il proprio punto di equilibrio costi/risultati».
Il denaro costituisce un tipo di risorsa da valorizzare e tra le più importanti specie in tempi difficili. Non mancano gli operatori attenti alla possibile resa economica del co-marketing e riluttanti all’idea di allearsi con un competitore il quale tuttavia condivide i propri obiettivi. Questi, in generale «accettano il partenariato solo dopo avere valutato con attenzione i costi e i ritorni conseguenti o attesi dallo sviluppo delle diverse risorse» per Benson (1975). Raggiungere un
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rapporto accettabile tra costi e ritorni attesi dall’operazione è centrale per il successo della fase di adesione.
Tavola 3.5.a. Adesione e ciclo di co-marketing.
(MD, 2007)
Diversi operatori sono riluttanti all’idea di entrare in partnership con altri simili, malgrado avvertano la necessità di aumentare la resa del capitale investito nel marketing individuale. L’equilibrio tra gli investimenti richiesti e le ricompense attese costituisce uno degli elementi cruciali nella partnership.
L’adesione a una partnership costituisce un processo in questo senso non molto diverso dall’acquisto di un prodotto finanziario. Motivare i singoli a versare una quota in denaro per aderire alla partnership è importante «non solo per il singolo, ma anche o soprattutto per raggiungere i risultati attesi dalla partnership» per Frazier (1983). Il versamento della quota di adesione a una partnership di co-marketing da parte di un operatore rappresenta quindi un atto privato, ma di interesse pubblico.
Ritorno sull’investimento nella partnership, rapporto costi/risultati,
project-payoff9 costituiscono termini che indicano un unico concetto: quello di
produttività.Le alleanze di medio termine rappresentano una delle frontiere nella valutazione della produttività, non ultimo per «la difficoltà di contabilizzare il tempo investito nello sviluppo del programma di co-marketing da operatori tra loro
.1. Attrattività .2. Assestamento .3. Adattamento .4. Articolazione .5. Adesione 6 Attivazione 7 Accelerazione 8 Affiliazione 9 Affiatamento 10 Approccio Co-realizzazione
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autonomi»; un elemento importante anche per Ouchi (1980). Le difficoltà di fare il rendiconto costi e tempi spiegano parte delle difficoltà di gestione delle partnership di medio termine e quindi l’importanza di un sistema di analisi manageriale. Il consenso, a parità di metodi di rendicontazione dei risultati ottenuti diventa la prima delle risorse da creare per produrre altri risultati ancora più rilevanti.
Gli indicatori di performance dell'azione di co-marketing possono essere così molto numerosi; di tipo economico e non. Tra gli approcci più diffusi vi è il modello ‘input - output continuum’ che prevede l’uso di indicatori di natura prevalentemente economico-finanziaria nel breve periodo (ad esempio: cash flow,
profitti e altri) e di stato nel lungo termine (quali ad esempio: l'armonia tra i partner, la produttività o altri).10 Le voci che sembra più conveniente rilevare nel turismo, in termini economici e aggiuntivi rispetto ai precedenti dovrebbero essere attinenti ai 4 aspetti centrali per lo sviluppo e già ricordati:
efficacia: ad es. visibilità e vendite;
efficienza: ad es.: risparmi d’impresa ottenuti ad esempio attraverso la pubblicazione di redazionali;
equità: ad es. flussi di cassa e utili aggiuntivi in bassa stagione;
eco-sostenibilità: ad es. risparmi per consumi di acqua ed energia elettrica.
Altri risultati prodotti possono essere riferiti a singoli accordi, alla soddisfazione dei partner e cosi via. Il controllo dei risultati, va detto non costituisce un'attività abituale per gli operatori; questo avviene per diversi motivi. Le rilevazioni in ambito co-marketing presentano un grado di complessità aggiuntivo rispetto alle misurazioni aziendali per la necessità di distinguere in modo certo tra i risultati individuali ottenuti attraverso iniziative dello stesso tipo e gli stessi acquisiti attraverso le iniziative di partnership. I risultati attesi variano in base alle necessità dei partner e al marketing mix. Le specificità della partnership fanno in breve sì che ogni sistema di rilevazione sia difficile da estendere ‘in toto’ ad altre strutture di co-marketing.
Il sistema di monitoraggio ideale offre informazioni affidabili, utilizzabili per le operazioni interne del gruppo e omogenee, confrontabili con i risultati raggiunti da altre partnership simili. Quello che conta, a livello operativo è saper ottenere e riuscire a rendicontare i risultati ottenuti. La soddisfazione dell’investitore dipende dal rapporto costi/risultati e rappresenta un elemento importante, specie nel medio termine, periodo a cui il gruppo può arrivare solo grazie al finanziamento delle attività previste dai partner e dal mercato.
La soddisfazione del business-partner andrebbe salvaguardata anche da eventuali problemi di cattiva comunicazione. Un piano di marketing individua solo alcune delle attività necessarie a raggiungere risultati ottimali; «esiste la possibilità che programmi di marketing richiedano iniziative e risorse aggiuntive e questo è
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particolarmente vero nei programmi di co-marketing di medio periodo» per Bucklin e Sengupta (1993).
Questa sezione tratta:
3.5.1. la creazione di una presentazione del progetto sintetica, ma efficace e coinvolgente;
3.5.2. la preparazione di uno stampato per la raccolta delle manifestazioni d’interesse;
3.5.3. l’organizzazione di un workshop coinvolgente, finalizzato alla presentazione del progetto e dei primi risultati ai possibili aderenti. Le pagine seguenti presentano i principali strumenti proposti.
3.5.1. Creare una presentazione del progetto sintetica, ma efficace e coinvolgente
Un progetto che cattura l’attenzione, che piace crea più consenso rispetto a un altro presentato in modo mediocre, a parità dei primi risultati prodotti e di altre condizioni. Un progetto presentato in modo piacevole aumenta quindi la possibilità di raccogliere i fondi necessari e avviare le attività in base all’agenda. Gli schemi utilizzabili per presentare un progetto di co-marketing sono numerosi. I migliori progetti di co-marketing partono di norma da idee semplici, ma efficaci. I progetti più coinvolgenti sono spiegati in modo talmente chiaro da poter essere comprensibili anche da persone in giovane età come si è accennato in precedenza e come si dirà meglio in seguito.
Le pagine seguenti offrono uno schema di presentazione ‘elementare’, utilizzato anche nell’ambito delle esercitazioni didattiche svolte con gli studenti delle classi V di uno dei dodici istituti tecnici statali del turismo presenti in Italia: l’ITST ‘Di Brazzà’ di Lignano Sabbiadoro.11 La tavola 3.5.b. presenta i punti di introduzione ad un progetto di massima sul co-marketing del turismo sportivo.
La prima delle slide presentata in base allo schema è completa, semplice e priva di elementi che possano distrarre il destinatario. Gli imprenditori possono presentare la propria azienda e le persone che hanno contribuito allo sviluppo del progetto. Gli studenti riportano il nome della propria scuola e il corso al cui interno è stata sviluppata la proposta.
Il titolo del progetto e il concetto che ne descrive la missione rappresentano due delle parti più importanti dell’apertura. Le persone che hanno lavorato alla proposta sono anch’essi una parte importante del progetto e il loro nome e cognome dovrebbe essere riportato già in copertina. Il luogo e la data completano il primo quadro delle informazioni.
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Tavola 3.5.b. Presentazione generale del progetto di co-marketing: proponenti e logica.
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