Coordinare un incontro ristretto fra i partner in modo assertivo

Coordinare gli incontri fra i partner i quali aderiscono ad un’iniziativa di co-marketing in modo da creare più affiatamento comporta del lavoro aggiuntivo da svolgere. Tutti gli incontri uniscono operatori tra loro autonomi; solo alcuni di questi sono abituati a lavorare insieme per periodi di tempo medio-lunghi e ‘gomito-a-gomito’. Diversi operatori ricorrono a espressioni quali ‘dobbiamo’, ‘non dobbiamo’, usano cioè uno stile di comunicazione utilizzato con i propri dipendenti e che stenta a coinvolgere i dirigenti di organizzazioni terze. Coinvolgere un partner rappresenta un’operazione più complessa e laboriosa rispetto al fare la stessa cosa nei confronti di un dipendente. «Il tempo può fare sì che gli operatori diventino dei buoni partner di co-marketing, ma i competitori del gruppo non aspettano che questo avvenga e anzi si auspicano che questa ipotesi

non si verifichi proprio».²³ Coordinare un incontro in modo sempre più produttivo

diventa, per questi motivi sempre più importante. Svolgere questo compito richiede di ricordare delle piccole regole, tra cui si riportano le seguenti:

 promozione dei risultati ottenuti dagli incontri precedenti: se i partecipanti a

un incontro sanno come sono andati gli incontri precedenti si comportano, di solito in modo più affidabile;

 definizione di un ordine del giorno condiviso: la scelta dei temi sui quali si

desidera siano create le opportunità di reddito e d'impresa non è ininfluente; è importante fare in modo che questi siano individuati insieme agli operatori;

 spazio per il feedback uguale per tutti: scandire i tempi d’intervento, fare dei

‘giri di tavolo’ frequenti e dare lo stesso spazio a ciascuno garantisce i partner sulla presenza di regole di equità precise;

 pochi operatori alla volta: il numero dei partner che discutono l’opportunità

di business non è ininfluente. Un incontro di gruppo ristretto a pochi partner può fare nascere l'idea che agli operatori non interessi catturare nuove opportunità di reddito e d'impresa. Un numero eccessivo può rendere gli incontri dispersivi;

 comunicazione assertiva: lo stile di comunicazione scelto dal facilitatore

della partnership è molto importante. Questo stile è aggressivo quando si tende più a imporre la cattura delle opportunità o anassertivo (rinunciatario), laddove le opportunità di reddito vengono fatte passare come accessorie;

 registrazione vocale dell’incontro: l’uso di un apparecchio di registrazione

digitale consente di creare l'archivio contenente i file delle riunioni svolte. I partecipanti alle riunioni vanno coinvolti nella decisione di registrare gli incontri, data la necessità di evitare eventuali contestazioni nei verbali;

 nomina del coordinatore di seduta: un partner, il coordinatore della

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delle problematiche legate all'innovazione o alla tutela della proprietà intellettuale sarebbe utile facilitasse l’incontro.

Le opportunità ad esempio d’impresa non colte dai partner costituiscono la materia prima per l’attrazione d'investitori esterni al gruppo. Il facilitatore, nella sua opera, cercherà di considerare anche le eventuali critiche che vengono sull’operato della partnership specie dai partner che non intendono cogliere l’opportunità e che non desiderano spiegare la ragione della propria decisione. La tavola 3.9.d. propone uno schema di auto-analisi utile per verificare, in linea di massima il livello di assertività del nostro stile di facilitazione. Il lettore può indicare la frequenza con cui risponde a differenti tipi di critica possibili attraverso le risposte-tipo elencate dalla tavola stessa.

Tav. 3.9.d. Assertività dello stile di comunicazione nel corso degli incontri

Tipo di critica: Modalità di risposta-tipo: %

1) Generica o

velata: ^_ ^{‘Non ho capito bene. Vuoi spiegarti meglio?’} _{‘Tu mi stai dicendo che …. Ho capito bene?’}

 ‘Non mi piacciono i discorsi vaghi. Fra di noi sarebbe bene che parlassimo in modo franco e diretto. Parla chiaro per favore.’

(___) (___) (___)

2) ‘Si … ma’ ripetuti

una, due, tre, … volte:

 ‘Mi sembra di capire che tu non sei d’accordo su un sacco di cose. Sbaglio ?’ (se pensate di non sbagliare)

 ‘Qual è la soluzione che proponi?’

 se la soluzione non c’è: ‘Che ne dici di cercare la soluzione a questo problema adesso e insieme?’

(___) (___) (___) 3) Quando un discorso non convince del tutto:

 ‘Vorrei essere sicuro di avere capito. Mi ripeti per favore quello che hai detto?’

 ‘Sono d’accordo con te ma fino a un certo punto.’

 ‘Capisco la tua insoddisfazione che è anche la mia. Discutiamo insieme come risolvere il problema?’

(___) (___) (___)

4) Critiche dirette e

ripetute: ^{ ‘Hai il diritto di pensarla a modo tuo, ma mi fai per} _{favore degli esempi concreti?’}

 ‘Questa è l’ennesima tua critica; ‘Dov’è la proposta?’ “La smettiamo di fare critiche e basta?’

 ‘Scommettiamo che … ti sbagli?’ (se siete sicuri di potere dimostrare che è come dite voi da subito)

(___) (___) (___)

(Adattato da: Nanetti, 1998)

Alcune delle regole utilizzabili per facilitare lo svolgimento di un incontro produttivo nell’ambito di una partnership turistica conflittuale, consistono nell’abituare i partner a fare delle critiche ma insieme a queste ad avanzare anche una o più proposte per risolvere il problema segnalato, nel non rispondere a una

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critica con un’altra critica, nel non innervosirsi e nel pensare sempre a: che cosa di

buono per il gruppo posso ricavare da questa critica?

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Le convenzioni per accordi di fornitura di medio e di lungo periodo rappresentano strumenti flessibili nelle mani degli operatori impegnati nlla creazione di vantaggi per i clienti, per i partner e per la comunità coinvolta da un programma di co-marketing.

La struttura dei costi di gestione della partnership costituisce il punto di partenza per l’individuazione dei possibili fornitori con cui stringere convenzioni. La gestione dei margini di risparmio ottenuti può costituire la base per una serie d'iniziative di comunicazione sia interna e sia esterna, verso i clienti.

La newsletter gestita con intelligenza costituisce uno degli strumenti di co-marketing più utili per favorire l’affiatamento tra clienti, operatori e distributori del gruppo. La stessa permette di comunicare in modo agile e snello la presenza di opportunità tanto di reddito, quanto d’impresa create attraverso il lavoro della partnership; inoltre facilita l’integrazione tra operatori attivi all’interno di settori diversi. Una newsletter può chiarire il principio secondo cui ‘non si sta dividendo la torta di sempre in fette sempre più piccole, ma si sta cercando di creare una torta sempre più grande a vantaggio di tutti’ (Hirsh, 1976). La discussione serena, pacata e assertiva delle opportunità per gli operatori rappresenta uno dei passaggi indispensabili per aumentare la produttività di una partnership nel medio periodo in modo autonomo dai settori in cui questa opera.

La quantità delle opportunità d’impresa colte, tra quelle prodotte dal gruppo dipende anche dalla presenza di operatori in grado di discutere, di decidere e di promuovere a loro volta l’opportunità d’impresa all’esterno della partnership in modo da attrarre nuovi investitori interessati.

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3.10. Approccio

Acquisire buone prassi attraverso la partnership con altri gruppi di