Agile Project Management nelle fasi di design e pre-design

Il Manifesto Agile identifica i quattro principi fondamentali su cui si basano tutti le diverse teorie agili (52): • individui e iterazioni piuttosto che processi e strumenti;

• software funzionante piuttosto che documentazione esaustiva;

• collaborazione col committente piuttosto che negoziazione del contratto; • rispondere al cambiamento piuttosto che seguire un piano prestabilito.

Dopo aver valutato le ragioni dell’applicabilità di Agile Project Management alla gestione di un processo tipico dell’industria delle costruzioni, si valuta in che modo è possibile applicare concretamente i principi fondamentali delle teorie Agile, contenuti nel manifesto.

Di seguito si presenta nel dettaglio l’analisi condotta sulle possibili aree in cui implementare Agile e sui concreti cambiamenti da apportare per garantire il rispetto dei principi proposti dal manifesto Agile.

5.2.1 Coinvolgimento del Cliente

Uno dei principali vantaggi che si otterrebbero dall’assunzione dell’Agile Project Management nel processo costruttivo riguarda il coinvolgimento del cliente.

Nella fase di pre-design vengono definiti i requisiti che il cliente reputa più o meno fondamentali per il progetto e, nella fase di design, le idee formulate nella fase precedente vengono sviluppate e trasformate in soluzioni reali. Uno degli obiettivi principali di entrambe le fasi è quindi quello di soddisfare le esigenze del cliente, e sia il suo coinvolgimento continuo nel progetto che la possibilità di apportarne cambiamenti nelle fasi iniziali di ideazione e progettazione non possono che portare a risultati migliori in termini di apprezzamento da parte dello cliente stesso.

Questo tipo di approccio, in cui il cliente è continuamente coinvolto e del quale è richiesta costantemente l’opinione, trasforma la figura del cliente, portandolo da un lato ad essere consapevole di tutto ciò che riguarda il progetto, dall’altro a dover assumersi maggiori responsabilità rispetto a quelle che affronta oggi. Applicando Agile nelle fasi di pre-design e design, il cliente dovrebbe essere costantemente coinvolto nel progetto ed avrebbe il dovere di verificare che i requisiti riprodotti nel documento del Product Backlog siano aggiornati e priorizzati; in questo modo il cliente avrebbe la possibilità di modificare costantemente i requisiti del progetto, affinché questo si avvicini il più possibile alla propria visione finale.

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Tra le criticità rilevate nell’aumentare il coinvolgimento del cliente nel processo si rilevano: le peculiarità della fase esecutiva, che poco si adatta ai cambiamenti; la necessità di un profondo cambiamento del cliente e del suo approccio al progetto.

In primo luogo, infatti, alcuni studi e ricerche condotte su diverse imprese di costruzioni svedesi (50) hanno dimostrato come, nonostante le organizzazioni reputino fondamentale l’interazione continua con il cliente durante le prime fasi di realizzazione del progetto, si continui a vedere il forte e continuo coinvolgimento del cliente nella fase di esecuzione come un importante ostacolo allo svolgimento dei lavori. Se da un lato il confronto con il cliente ne aumenta le responsabilità e la consapevolezza sullo stato dei lavori, dall’altro ci si trova spesso a interfacciarsi con clienti privi di competenze tecniche e senza una visione concreta di ciò che desiderano portare avanti. Nella delicata fase esecutiva, in cui i cambiamenti e le variazioni rispetto a quanto programmato comportano aumenti di tempi e quindi di costi, risulta più difficile da parte dell’organizzazione accogliere con favore gli interventi e gli input del cliente (68,72).

In secondo luogo, l’applicazione di Agile Project Management al mondo delle costruzioni comporta un reale cambiamento da parte delle figure coinvolte, in questo caso specifico del cliente, a cui sarà richiesta una reale e costante partecipazione ai meeting, più o meno frequenti, e ai momenti decisionali e al quale sarà demandata la totale responsabilità sulla verifica dei requisiti che si stanno perseguendo e della relativa priorità di esecuzione.

5.2.2 Comunicazione e collaborazione del team di progetto

Tra le aree sui cui Agile Project Management focalizza la propria attenzione ritroviamo l’area della comunicazione e della collaborazione tra i membri del team di progetto.

È stato già ampiamente discusso di come la tipica struttura organizzativa delle società di costruzione porti ad un tipo di comunicazione gerarchica e verticale tra le varie parti coinvolte; al contrario l’approccio tipico di Agile Project Management è quello di una comunicazione orizzontale tra i diversi membri del gruppo. Nelle aziende appartenenti all’industria delle costruzioni caratterizzate da una struttura organizzativa fortemente gerarchica e verticale, infatti, la comunicazione tra le aree del Project Management è prevalentemente di tipo verticale; è invece trascurata la comunicazione orizzontale interdisciplinare tra le diverse aree funzionali che lavorano al progetto. Un passo per migliorare la comunicazione orizzontale all’interno dell’impresa potrebbe essere quello di creare dei gruppi di lavoro piccoli, composti da membri che si conoscano personalmente, che lavorino fisicamente nello stesso posto o che abbiano modo di interfacciarsi costantemente online.

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Una buona modalità comunicativa deve necessariamente essere accompagnata da un’opportuna pianificazione della comunicazione. Se nei progetti di dimensioni minori la comunicazione avviene abbastanza naturalmente senza necessità di grandi pianificazioni, per i progetti più complessi ed ampi è fondamentale redigere un piano di comunicazione già nelle prime fasi del progetto, in modo che eventuali membri aggiuntisi al gruppo in un secondo momento possano essere informati su quanto fatto in precedenza e acquisire velocemente padronanza del progetto.

Oltre al tema della comunicazione, la teoria Agile approfondisce quello della collaborazione all’interno dei team di progetto, che risulta essere fondamentale sia per migliorare l’efficienza del progetto in termini di tempo, costi e qualità, sia per ridurre il numero di cambi nelle ultime fasi del progetto. I tre punti principali che, dall’analisi critica della letteratura e del contesto del progetto delle costruzioni, sono stati identificati come fondamentali per aumentare l’efficienza della collaborazione del gruppo di lavoro sono:

• Fiducia: riporre fiducia nei membri del gruppo di lavoro e credere nelle loro potenzialità è fondamentale poiché stimola il lavoro dei singoli e la capacità di ogni componente del gruppo di organizzarsi autonomamente;

• Capacità di autogestione: la capacità del gruppo di autogestirsi permette al Project Manager di concentrarsi sui compiti più importanti e critici, portando ad una migliore qualità del prodotto finale; • Focus sugli obiettivi: ogni membro del gruppo dovrebbe condividere la sua visione riguardo al progetto, in termini di cosa realizzare, come produrlo e perché. Avere uno scopo comune è fondamentale per evitare che si perda tempo su obiettivi sbagliati, per ridurre il rischio di disaccordi tra le parti e per lavorare in modo più efficiente. Un comune focus sugli obiettivi può essere conseguito attraverso frequenti incontri e buona comunicazione, in modo da rimarcare costantemente all’interno del team quali siano gli obiettivi da perseguire.

5.2.3 I meetings

Secondo un’indagine condotta tra i Project Manager di tre grandi progetti di edifici e infrastrutture (72), tradizionalmente gli incontri durante la fase di design sono strutturati in quattro livelli contraddistinti dalle lettere A,B,C,D: l’incontro di tipo A avviene tra i membri del Project Board, l’incontro di tipo B è quello con il cliente e riguarda principalmente temi economici, l’incontro C coinvolge i membri del Design Management e l’incontro D è quello tra i membri del team di progettazione; gli incontri A e B vengono fissati una volta al mese, gli incontri C e D due volte al mese.

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La strutturazione degli incontri ABCD è da un lato molto rigida e poco flessibile e dall’altro molto gerarchica; ad essa si contrappone la struttura dei meeting Agile, nella quale tutti gli attori hanno uguale importanza e potere (61).

Tra le principali caratteristiche della programmazione Agile vi è la scomposizione del processo in cicli brevi iterativi (Sprint), ognuno con durata variabile da una a quattro settimane, a seconda della tipologia di progetto. All’inizio di ogni Sprint, vengono organizzati degli incontri (Sprint Planning Meeting), nei quali viene stabilito cosa sarà realizzato e portato a termine durante lo Sprint, e quotidianamente si terranno delle riunioni più informali e veloci (Daily sCRUM Meeting) nei quali i membri del team di progetto saranno informati sullo stato di avanzamento dei lavori.

Da un’indagine condotta tra i Project Manager di alcuni progetti della Grontmij AB in Svezia (50), da un lato emerge la necessità di aumentare il numero di incontri, sia nelle fasi di pre-design e design sia in quella di esecuzione, per garantire un maggiore controllo del progetto e l’aggiornamento continuo dei membri del team, dall’altro si manifestano due importanti limiti nell’adozione della tipologia di incontri proposti dalla teoria Agile.

Una prima difficoltà è correlata all’importanza data da Agile all’effettiva partecipazione agli incontri da parte di tutti gli interessati che hanno, tra i vari compiti, quello di presenziare agli incontri e di aggiornarsi sullo stato di avanzamento dei lavori. Nel mondo delle costruzioni, però, molto spesso c’è chi segue più progetti in contemporanea e la presenza fisica agli incontri quotidiani di ogni singolo progetto seguito può essere particolarmente difficile da garantire.

Una seconda criticità risiede nell’idea di molti secondo la quale gli incontri rappresenterebbero una perdita di tempo perché mal organizzati e perché presieduti da persone non direttamente coinvolte nel progetto. Questo aspetto può però facilmente essere risolto sia semplificando il processo in cicli brevi, diminuendo così il numero degli argomenti da affrontare, sia adottando il tipico approccio strutturato agli incontri di Agile, in cui nulla viene lasciato al caso ma segue un ordine preciso e prestabilito.

Adottare l’approccio Agile nella gestione dei meeting e dei momenti di incontro durante un progetto di costruzione è fondamentale perché da un lato aumenta la consapevolezza dei singoli membri del gruppo sul progetto e su ciò che gli altri stanno seguendo, rendendo più semplice l’individuazione delle diverse responsabilità e quindi il flusso di informazioni, dall’altro facilita il controllo dei rischi e dei problemi che potrebbero presentarsi nelle fasi successive.

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