POLITECNICO DI MILANO
Facoltà di Architettura Urbanistica e Ingegneria delle Costruzioni
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria dei Sistemi Edilizi
Agile Project Management per la gestione di
progetti nell’industria delle costruzioni
Relatore: Prof. Arch. Alberto Pavan
Tesi di Laurea di:
Veronica Zuccarella – Matr. 858361
i
Indice dei capitoli
Indice delle Figure ... v
Indice delle Tabelle ... vii
Sommario ... ix
Abstract ... xi
1. Introduzione ... 1
2. Il Project Management ... 3
2.1 Sviluppo del Project Management nel tempo ... 3
2.1.1 I grandi progetti dell’antichità ... 3
2.1.2 La società industrializzata del primo ‘900 ... 5
2.1.3 La Seconda Guerra Mondiale e il secondo dopoguerra ... 6
2.1.4 Il moderno Project Management ... 7
2.1.5 Le sfide del XXI secolo ... 9
2.2 Caratteristiche dell’industria delle costruzioni ... 11
2.2.1 Le categorie dei settori nell’industria delle costruzioni ... 11
2.2.2 Il mercato delle costruzioni in Italia ... 14
2.2.3 Processo di produzione nell’industria delle costruzioni e delle manifatture ... 21
2.3 Principi di Project Management ... 26
2.3.1 Definizione di progetto ... 26
2.3.2 Il ruolo del Project Manager ... 27
2.3.3 Ambito e campi di applicazione ... 29
3. Metodologie, linee guida e standard di qualita’ di project management ... 31
3.1 Definizione standard e metodologie ... 32
3.2 Project Management Institute (PMI) -Project Management Book Of Knowledge (PMBOK) ... 34
ii
3.2.2 Gruppi di processi del PMBOK ... 37
3.2.3 Aree di conoscenza del PMBOK ... 40
3.3 International Project Management Association (IPMA) - Competence Baseline (ICB) ... 49
3.3.1 Le certificazioni in Project Management IPMA ... 49
3.3.2 Struttura del Competence Baseline (ICB) ... 51
3.3.3 Competenze tecniche ... 53
3.3.4 Competenze comportamentali ... 55
3.3.5 Competenze contestuali ... 56
3.4 Project in controlled Environment – PRINCE2 ... 57
3.4.1 I Principi di PRINCE2 ... 58
3.4.2 Le Tematiche di PRINCE2 ... 60
3.4.3 I Processi di PRINCE2 ... 61
3.4.4 Il ciclo di vita di un progetto ... 67
3.5 Gli Standard del Project Management ... 70
3.5.1 ISO 10006:2003 –Linee guida per la gestione della qualità di progetti ... 70
3.5.2 ISO 21500:2012 – Guida al Project Management ... 73
3.6 Analisi comparativa tra principali metodologie, metodi e standard ... 77
3.6.1 Confronto tra i documenti ... 77
3.6.2 Vantaggi e svantaggi delle metodologie ... 90
4. Agile Project Management ... 95
4.1 Sviluppo di Agile Project Management nel tempo ... 96
4.2 Principi e caratteristiche del Agile Project Management ... 98
4.2.1 Manifesto Agile ... 98
4.2.2 Fasi di un Progetto Agile ... 100
4.3 La metodologia Scrum ... 104
iii
4.3.2 Gli attori del processo: il Team Scrum ... 107
4.3.3 Gli eventi di Scrum ... 108
4.3.4 Gli artefatti di Scrum... 111
4.4 La metodologia Kanban ... 115
4.4.1 Kanban cards ... 115
4.5 Confronto tra metodologie Agile e tradizionali ... 122
4.5.1 Ciclo di vita dello sviluppo ... 123
4.5.2 Approccio al cambiamento ... 123
4.5.3 Il triangolo dei vincoli di progetto ... 125
4.5.4 Partecipazione del cliente ... 126
4.5.5 Il team di lavoro ... 126
4.5.6 Comunicazione ... 127
4.5.7 Documentazione ... 128
5. Agile Project Management nelle costruzioni ... 129
5.1 Applicabilità di Agile Project Management alle costruzioni ... 130
5.2 Agile Project Management nelle fasi di design e pre-design ... 133
5.2.1 Coinvolgimento del Cliente ... 133
5.2.2 Comunicazione e collaborazione del team di progetto ... 134
5.2.3 I meetings ... 135
5.3 Agile Project management nella fase di esecuzione: la programmazione mista ... 137
5.3.1 La programmazione tradizionale: il diagramma di Gantt ... 137
5.3.2 Un approccio integrato: tecniche tradizionali e Agile ... 139
6. Conclusioni ... 147
v
Indice delle Figure
Figura 1 - Crescita del settore delle costruzioni funzione del valore aggiunto (15) ... 15
Figura 2 - Andamento dell’industria delle costruzioni in funzione della produttività del lavoro (15) ... 16
Figura 3 - Andamento dell'occupazione e delle unità di lavoro (15) ... 17
Figura 4 - Andamento degli investimenti nei diversi comparti dell'industria delle costruzioni: abitazioni (in alto), costruzioni non residenziali private (a sinistra) e opere pubbliche (a destra) (17) ... 18
Figura 5 - Andamento del numero di Imprese e addetti nel settore delle costruzioni (17) ... 20
Figura 6 - Confronto tra processo di produzione nell'industria delle costruzioni e delle manifatture ... 21
Figura 7 - Confronto tra i beni prodotti nell'industria del mondo delle costruzioni e delle manifatture ... 23
Figura 8- Fasi del ciclo di vita di un progetto (19) ... 27
Figura 9- Vincoli di progetto: tempo, costo, qualità, relazione con il cliente (7) ... 28
Figura 10- Struttura del PMBOK 2012 (32) ... 36
Figura 11- Gruppi di processi di Project Management (33) ... 37
Figura 12- Livelli di certificazione IPMA (35) ... 50
Figura 13- Occhio delle competenze (36) ... 51
Figura 14- Elementi di Competenza Tecnica dell’ICB e process steps (32) ... 54
Figura 15- Elementi di Competenza Comportamentali dell’ICB e process steps (32) ... 55
Figura 16- Elementi di Competenza Contestuali dell’ICB e process steps (32) ... 56
Figura 17- La struttura del PRINCE2 (38) ... 58
Figura 18- Relazione tra processi, attività e azioni raccomandate (37) ... 61
Figura 19- I processi di PRINCE2 nel ciclo di vita del progetto ... 67
Figura 20- Struttura della ISO 21500:2012 (32) ... 74
Figura 21- Tipi di elementi di input e/o output dei processi (22) ... 82
Figura 22 - Miglioramenti nelle realtà aziendale che hanno implementato metodologie Agile (47) ... 95
vi
Figura 24- Esempio di Project Board, costituito da tre colonne, rispettivamente destinate ad attività "da fare",
"iniziate" e "concluse". ... 102
Figura 25 - Utilizzo delle diverse metodologie Agile sul mercato (47) ... 104
Figura 26 - Riassunto dei principi di Scrum: Team Scrum, Meeting, Documentazione (58) ... 105
Figura 27- Ciclo di vita di Scrum (59) ... 106
Figura 28 - Ciclo di Scrum: meeting, documenti e attori coinvolti nel processo (47) ... 111
Figura 29 - Velocity chart. In blu è rappresentato il lavoro che il Team ipotizza di poter fare durante lo Sprint, il verde rappresenta il reale lavoro prodotto durante lo Sprint (64) ... 113
Figura 30 - Esempio di Burndown Chart (59) ... 114
Figura 31 - Costruzione del Kanban board: suddivisione, dettaglio, limite WIP (67) ... 117
Figura 32 - Simulazione di gestione di un tipico processo di lavorazione; le frecce rosse indicano la sequenza dei passaggi descritti ... 118
Figura 33 - Utilizzo degli avatar nelle Kanban board e posizionamento sulle attività ... 119
Figura 34 - Kanban board con "corsia di emergenza" e attività contrassegnata con cartellino rosso ad indicarne la priorità ... 120
Figura 35 - Scomposizione del flusso di lavoro nel caso di attività che devono necessariamente essere svolte in parallelo ... 121
Figura 36- Costi per il processo di sviluppo Agile e tradizionale (70) ... 124
Figura 37- Triangolo dei vincoli di progetto: confronto tra approccio tradizionale ed Agile (71) ... 125
Figura 38- Sforzo necessario per la produzione di documentazione di progetto, metodologia Agile e tradizionale (74)... 128
Figura 39- Esempio di diagramma di Gantt (58) ... 137
Figura 40- Tipologie di legame tra le attività del cronoprogramma (58) ... 138
Figura 41- Schema di una possibile soluzione per integrare le Metodologie Scrum e Kanban all’interno di una programmazione tradizionale per un progetto dell’industria delle costruzioni. ... 140
Figura 42- Scomposizione della macro-attività "Fondazioni" in cicli brevi e iterativi come previsto nella metodologia Scrum ... 142
vii
Indice delle Tabelle
Tabella 1- Percentuale delle costruzioni negli Stati Uniti, scomposte per categoria di settore: residenziale, commerciale, industriale e infrastrutture. Dati forniti dal United States Census Bureau e aggiornati a
Dicembre 2016 ... 13
Tabella 2- Percentuale di costruzioni pubbliche e private negli Stati Uniti. Dati forniti dal United States Census Bureau e aggiornati a Dicembre 2016 ... 13
Tabella 3- Investimenti nel settore delle costruzioni in Italia, scomposti per comparti: residenziale nuovo, residenziale recupero, non residenziale privato, non residenziale pubblico. Dati forniti da ANCE e aggiornati a Gennaio 2017 ... 14
Tabella 4- Investimenti nell’industria delle costruzioni in Italia. Elaborazione di dati stimati da ANCE. ... 18
Tabella 5- I SIG (Specific Interest Group) dedicati a specifici settori applicativi in seno al PMI (19) ... 30
Tabella 6- Numero dei processi del progetto considerati nelle cinque edizioni del PMBOK Guide (31) ... 35
Tabella 7- Mappa dei Gruppi di Processi di Project Management e delle Aree di Conoscenza (33) ... 41
Tabella 8- Elementi di conoscenza dei tre campi di competenza tecnica, comportamentale e contestuale. 52 Tabella 9- Processi di progetto nelle edizioni di PRINCE2 del 2005 e 2009 (31) ... 57
Tabella 10- Mappa dei Gruppi di Processi di Project Management e dei Gruppi Tematici (41) ... 76
Tabella 11- Confronto di "concetti e definizioni" tra PMBOK e ISO 21500 ... 81
Tabella 12- Sintesi dell'analisi di "congruenza interna" dei processi (22) ... 82
Tabella 13- Confronto tra i Gruppi di Processo in PMBOK e ISO 21500 (44) ... 84
Tabella 14- Confronto tra i Gruppi di Processo in PRINCE2 e ISO 21500 (24) ... 84
Tabella 15- - Confronto tra Aree di Conoscenza, Gruppi Tematici e Processi in PMBOK e ISO 21500 (43) .... 86
Tabella 16- Confronto tra Aree di Conoscenza, Gruppi Tematici e Temi in PMBOK, ISO 21500 e PRINCE2 ... 87
Tabella 17- Parallelo tra Aree Tematiche in ISO 21500 ed Elementi di Competenza Tecnica (sinistra) e Contestuale (destra) (22). ... 89
ix
Sommario
Le principali metodologie e linee guida ed i più importanti standard in materia di Project Management sono PMBOK, ICB, PRINCE2, ISO 10006:2003 e ISO 21500:2012, largamente diffusi sul mercato ed impiegati in numerosi Paesi come riferimento per la gestione di progetti. Agli approcci tradizionali, rigidi, strumentali e orientati al processo, si contrappongono le metodologie di Agile Project Management, leggere e flessibili, il cui punto di forza è la capacità di adattarsi al cambiamento. Tra le metodologie Agile più diffuse, Scrum prevede la scomposizione del processo in cicli brevi e iterativi e la partecipazione del Team Scrum ad una serie di incontri strutturati, Kanban è uno strumento di facile lettura che consente un controllo costante dello stato di avanzamento dei lavori.
Il mercato delle costruzioni, sempre più dinamico, competitivo e caratterizzato da progetti complessi, richiede la ricerca di soluzioni di gestione che rispondano alle complessità del mercato e che siano flessibili al cambiamento. In questo lavoro di tesi si è valutata l’applicabilità di Agile Project Management in un processo costruttivo e si è elaborata una proposta di pianificazione integrata da impiegare nella fase esecutiva, che abbini i vantaggi della pianificazione tradizionale a lungo termine a quelli delle metodologie agili Scrum e Kanban.
Agile Project Management, utilizzato con successo nell’industria del software, potrebbe essere utilizzato per la gestione di progetti costruttivi: in fase di progettazione, la strutturazione dei meeting secondo l’approccio Scrum può aumentare il livello di successo dei progetti; in fase esecutiva, si suggerisce una approccio integrato alla pianificazione che preveda la gestione dell’intera opera attraverso una programmazione tradizionale ed il controllo delle macro-attività di cui si compone per mezzo delle metodologie Scrum e Kanban.
xi
Abstract
The main methodologies, guidelines, and the most important standards in Project Management are PMBOK, ICB, PRINCE2, ISO 10006:2003 e ISO 21500:2012 widely used on the market, and in numerous Countries as a reference for Project Management. The traditional, rigid, instrumental and process-oriented approaches contrast the light and flexible Agile Project Management methodologies, the strength of which is the ability to adapt to change. Among the most popular Agile methodologies, Scrum provides for the breakdown of the process in short and iterative cycles and the participation of Team Scrum in a series of structured encounters, while Kanban is an easy-to-read tool that allows constant monitoring of the works' status.
The even more dynamic and competitive construction market, characterized by complex projects, requires the search for management solutions that respond to market complexities and are flexible to change. In this dissertation work, the applicability of Agile Project Management was assessed in a constructive process and an integrated planning proposal was developed to be used at the execution stage, combining the advantages of traditional long-term planning with those of the Agile methodologies, Scrum and Kanban.
Agile Project Management, successfully used for Project Management in the software industry, could be used for construction projects: in the design phase, structuring of meetings according to Scrum can increase the level of project success; in the execution phase, an integrated approach to planning is suggested, which involves the management of the entire works through traditional programming and the control of its macro-activities through the use of the Scrum and Kanban methodologies.
1
1. Introduzione
L’industria delle costruzioni in Europa risulta essere fortemente frammentata, con una predominanza di piccole e medie imprese che, in un ambiente fortemente competitivo e dinamico, si trovano ad affrontare importanti sfide tra cui quelle di sopravvivere in un ambiente volatile e in continuo cambiamento e di sapersi adattare velocemente alle mutevoli condizioni di mercato.
Nell’ultimo decennio, l’impiego delle metodologie tradizionali di Project Management per la gestione dei progetti dell’industria delle costruzioni si è rivelato spesso inefficace nel garantire il successo, in termini di tempi, costi e qualità, di una grande percentuale di progetti, indipendentemente dalla loro complessità. In settori diversi rispetto a quello delle costruzioni, ad esempio nell’industria del software e in quella manifatturiera, questa evidenza ha generato una spinta verso il cambiamento nonché l’adozione e la diffusione di Agile Project Management, insieme di nuove tecniche e metodologie per lo sviluppo, l’amministrazione e la gestione dei progetti e dei team dedicati al loro sviluppo.
Negli ultimi anni, la ricerca in ambito di Project Management sta iniziando ad interessarsi all’applicabilità delle metodologie Agile, già ampiamente diffuse nell’industria del software, all’industria delle costruzioni, viste le similitudini tra quest’ultima e l’ambiente di produzione IT ed i vantaggi che l’impiego delle nuove metodologie potrebbe aggiungere alle tradizionali tecniche di gestione.
L’obiettivo di questo lavoro di Tesi è quello di valutare l’applicabilità di Agile Project Management all’industria delle costruzioni e di ipotizzare un modello di pianificazione integrata di un progetto costruttivo, in cui si combinino i vantaggi della programmazione a lungo termine propri degli approcci tradizionali e la flessibilità caratteristica dei metodi Agile.
Il lavoro di Tesi qui presentato si compone di 5 Capitoli di cui, di seguito, si riporta una descrizione.
Nel Capitolo 2 è introdotto il tema del Project Management: nella prima parte si presenterà l’evoluzione storica del Project Management nel tempo, con un accento sulle tecniche sviluppate; nella seconda parte si identificheranno gli aspetti principali del mercato delle costruzioni, descrivendo le categorie di settore e le loro singolarità, presentando un’analisi sull’andamento del mercato negli ultimi vent’anni e confrontando il sistema produttivo del mondo delle costruzioni e quello dell’industria manifatturiera; nella terza e ultima parte si riporteranno alcune nozioni riguardanti la definizione e le caratteristiche di un progetto, il ruolo del Project Manager e i compiti di cui è responsabile; gli ambiti e i campi di applicazione del Project Management.
2
Nel Capitolo 3 saranno presentati e confrontati i principali standard e le più diffuse metodologie in materia di Project Management, in particolare:
• Il PMBOK Guide: il “Project Management Book Of Knowledge” (PMBOK), scritto dal “Project
Management Institute”, è il modello di Project Management più diffuso al mondo;
• PRINCE2: il modello, sviluppato dall’agenzia “Central Computer and Telecommunication Agency” si basa su processi, tematiche e principi a supporto del Project Manager;
• Competence Baseline (ICB): le linee guida proposte dall’ “International Project Management
Association” riportano e descrivono le diverse tipologie competenze proprie di un Project Manager;
• ISO 10006:2003, “Quality management systems – Guidelines for quality management in projects”; • ISO 21500:2012, “Guidance on Project Management”.
Nel Capitolo 4 sarà presentato Agile Project Management: nella prima parte se ne illustrerà lo sviluppo nel tempo e si riporteranno i principi fondamentali di Agile Project Management, comuni a tutte le metodologie agili e formalizzati in quattro punti all’interno del manifesto Agile; nella seconda parte si presenterà una panoramica dei due principali framework Agile; nella terza e ultima parte si confronteranno le metodologie tradizionali con quelle Agile, identificandone le principali differenze. Le metodologie analizzate più nel dettaglio nella seconda parte del capitolo sono:
• Scrum: saranno presentate le caratteristiche principali della metodologia Scrum e in particolare il ciclo di vita Scrum, il Team Scrum, ovvero gli attori del processo, gli Eventi Scrum cioè le diverse tipologie di meeting, e gli artefatti Scrum, ovvero i documenti prodotti durante il ciclo del processo; • Kanban: oltre a presentare i vantaggi del framework, si riporteranno i passi più importanti da seguire
per costruire una lavagna Kanban, con la quale gestire il processo di produzione in maniera ottimale. Nel Capitolo 5 si affronterà il tema di Agile Project Management nell’industria delle costruzioni: nella prima parte si valuterà l’applicabilità delle metodologie Agile ad un processo di costruzione, riscontrando un parallelo tra il modello di produzione in campo edilizio e quello dell’industria del software; nella seconda parte si analizzeranno le aree principali in cui l’impiego di Agile potrebbe portare dei miglioramenti al progetto nelle fasi di pre-design e design; nell’ultimo paragrafo si analizzerà una proposta di programmazione mista, in cui i benefici della programmazione a lungo termine, propria delle tecniche di gestione tradizionale, vengono combinati ai vantaggi offerti dall’utilizzo delle più diffuse metodologie Agile, quali Scrum e Kanban. Nel Capitolo 6 si riporteranno le considerazioni conclusive, evidenziando sia i punti di forza che i limiti dell’applicabilità del modello proposto per la programmazione mista ad un progetto delle costruzioni.
3
2. Il Project Management
In ingegneria gestionale ed economia aziendale, con l'espressione Project Management si intende l'insieme delle attività volte ad analizzare, progettare, pianificare e realizzare gli obiettivi di un progetto, gestendolo in tutte le sue caratteristiche durante ogni sua fase evolutiva, nel rispetto di precisi vincoli, in termini di tempi, costi, risorse, scopi, qualità.
Nel presente capitolo si intendono approfondire le tematiche principali in ambito di Project Management, partendo da una ricostruzione storica del suo sviluppo nel tempo, passando a caratterizzare l’industria delle costruzioni nella quale viene ampiamente impiegato e concludendo con un accenno ai più importanti principi di Project Management.
2.1 Sviluppo del Project Management nel tempo
L’attività di pianificazione, che costituisce uno dei cardini principali del Project Management, può considerarsi un’abitudine connaturata in ogni individuo, spesso adottata in modo inconsapevole. Ciascuno di noi è infatti allenato a pianificare le proprie azioni quotidianamente; si pensi, ad esempio, a tutte le attività che ognuno di noi è abituato a svolgere ogni giorno, al risveglio: igiene personale, scelta dell’abbigliamento, prima colazione. Ognuna delle macro-attività da completare è a sua volta riconducibile ad una serie di micro-attività che ciascuno di noi espleta nella sequenza che permette di minimizzare il tempo necessario a completare il loro insieme e, quindi, la singola macro-attività (1).Non soltanto l’attività di pianificazione può considerarsi un’abitudine connaturata in ogni individuo, ma il ricorso alla sua applicazione ha accompagnato l’uomo fin dall’antichità.
In questo paragrafo si presenterà la naturale evoluzione che il Project Management ha avuto nel tempo e si ripercorreranno le caratteristiche della gestione dei progetti e delle tecniche, dall’antichità ad oggi.
2.1.1 I grandi progetti dell’antichità
I primi esempi di Project Management risalgono a migliaia di anni fa e riguardano, ad esempio, la realizzazione delle piramidi in Egitto, del Colosseo, degli acquedotti dell’Impero Romano e della muraglia cinese.
4
Alla costruzione delle piramidi d’Egitto, realizzate intorno al 2500 a.C., parteciparono, secondo Erodoto, circa 100.000 uomini che, durante le alluvioni del Nilo, si dedicavano alla costruzione delle piramidi non potendo lavorare i campi. I progettisti e costruttori delle piramidi erano dotati di una grandissima capacità organizzativa per la gestione della numerosissima manodopera. I principali problemi tecnici per l’epoca riguardavano la scelta e il trasporto del materiale e la messa in opera dei blocchi, le cui dimensioni variavano da 2 a 30 tonnellate (2).
Alcuni studi molto recenti, riguardanti le soluzioni organizzative adottate in Egitto per la costruzione delle piramidi, sono riusciti ad evidenziare degli aspetti che presentano connessioni con le visioni attuali della gestione dei progetti. Una prima analogia è relativa alla caratterizzazione del progetto che, in entrambi i casi, è vincolato ad un obiettivo specifico, ad un tempo e adelle risorse predefinite da impiegare. Altre analogie tra i progetti dell’Antico Egitto e quelli attuali sono da ricercarsi nella struttura organizzativa interna, nella managerialità mostrata da coloro che guidavano la costruzione, nell’unità di intenti, nella complessità del sistema di relazioni, nella ricerca dell’armonia e dell’integrazione con l’ambiente. Le analogie emerse, dunque, inducono a pensare che le tipologie di problema che ci si trova ad affrontare quando si è responsabili della gestione di un progetto oggigiorno sono molto simili a quelle che si presentavano in passato (3). Oltre ad essere grandi costruttori di strade, i Romani si distinsero per le grandi opere di Ingegneria Idraulica, diffuse in tutto il territorio dell’Impero, sia in Europa che in Africa Settentrionale e Medio Oriente. I Romani diedero vita ai primi grandi cantieri mobili della storia, sia per le realizzazioni di strade che per le opere idrauliche. Nel caso degli acquedotti, tra gli ostacoli più difficili da superare vi erano quelli legati alla manutenzione e alla gestione amministrativa; le difficoltà in questo campo portarono i Romani ad apprendere molti dei principi che oggi sono la base dell’ingegneria economica (4).
Un altro importante esempio di gestione di progetti nel passato è quello della costruzione delle cattedrali gotiche realizzate durante gli ultimi anni del Medio Evo. L’organizzazione della costruzione era estremamente complessa e vi collaboravano diverse categorie di artigiani e maestri d’arte con differenti qualifiche, relativi apprendisti e un gran numero di manovali non qualificati. A capo del progetto era posto un architetto, le cui funzioni erano quelle di progettare la cattedrale, coordinare e dirigere le fasi di costruzione, stipulare contratti con maestri d’arte e artigiani. L’architetto medioevale, responsabile non solo della costruzione, ma anche dei tempi, dell’approvvigionamento delle risorse e del loro efficace ed efficiente utilizzo, era una figura integrata, con competenze dell’architetto e, in parte, dell’imprenditore e del Project Manager (4). Nel progetto delle grandi cattedrali gotiche, i vincoli principali erano di tipo tecnologico; non c’erano invece vincoli né in termini di risorse, umane e materiali, né di tempo, portando il progetto a concludersi spesso oltre il secolo (2).
5
2.1.2 La società industrializzata del primo ‘900
Nonostante le analogie tra processi odierni e passati, però, in assenza di tecniche di programmazione non era possibile rispettare simultaneamente tempi, costi e qualità del progetto. Il passaggio tra le più primitive forme di Project Management e quelle odierne, più mature e complesse, avviene in seguito all’introduzione e alla successiva evoluzione delle metodologie e delle tecniche di programmazione.
Nella società industriale del novecento, l’affermarsi di nuovi ritmi produttivi rese necessaria l’adozione di metodi razionali semplici per la programmazione del lavoro, basati sull’individuazione di una sequenza di attività elementari e sulla durata prevista nel tempo per ciascuna di esse. All’inizio del secolo XX lo statunitense H.L. Gantt, lavorando a fianco di F. W. Taylor, elaborò una semplice tecnica di programmazione del processo produttivo industriale mediante un diagramma a barre temporali, il diagramma di Gantt: ogni singola attività è identificata con una barra di lunghezza variabile in funzione della durata ed è relazionata con una scala del tempo, indicata sull’asse orizzontale, che ne definisce inizio, fine e durata.
Il diagramma di Gantt permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto dando una chiara illustrazione dello stato d'avanzamento del progetto rappresentato. Uno degli aspetti non tenuti in considerazione in questo tipo di diagrammazione è l'interdipendenza delle attività; solo negli anni ’90 furono introdotte nel diagramma le linee di collegamento, definite link, che consentono di rappresentare con maggior precisione le dipendenze esistenti tra le attività di progetto.
Alla fine degli anni ’30 del secolo scorso, nell’industria di beni di largo consumo nacquero le prime forme di Product Management; l’idea è quella che un unico manager coordini tutte le diverse aree funzionali di un’azienda (ricerca e sviluppo, produzione, marketing...) relative ad un singolo prodotto. L’analogia con il Project Manager, nell’accezione odierna del significato, risiede nella capacità del Product Manager di gestire un tipo di organizzazione basato sull’integrazione interdisciplinare (5).
Nel 1931, lo scienziato polacco K. Adamiecki mise a punto una metodologia per la programmazione dei tempi di lavoro, in una forma chiamata Harmonygraph, descritta da un diagramma a barre “ruotato”, ossia con la scala del tempo indicata dall’asse verticale e quella delle attività da un asse orizzontale. Queste prime elaborazioni evidenziavano la durata prevista delle attività elementari, dando la possibilità di programmare nel tempo l’intera sequenza del lavoro (6).
6
2.1.3 La Seconda Guerra Mondiale e il secondo dopoguerra
Nel corso della Seconda Guerra Mondiale videro la luce i primi progetti strutturati secondo la moderna concezione del Project Management. Durante la Guerra Fredda per vincere era necessario competere per la corsa agli armamenti, costruendo rapidamente armi di distruzione di massa. Fu dunque chiaro che, per la gestione di progetti quali il bombardiere B52, il missile balistico intercontinentale Minuteman e il sottomarino Polaris, fosse necessario un unico Project Manager che avesse la responsabilità completa relativamente a tutte le fasi del progetto. Prima di allora, durante gli anni ’40, veniva utilizzato il concetto di management over the fence per gestire i progetti. Ogni Project Manager seguiva uno specifico progetto per poi gettare la palla “oltre lo steccato”, delegando ad un altro qualsiasi responsabilità sul progetto. Con un management di questo tipo, il cliente non aveva uno specifico punto di riferimenti ed i responsabili a cui richiedere informazioni erano tanto più difficili da identificare quanto più il progetto aumentava di dimensioni e complessità (7).
Il progetto Manhattan, lanciato dal Governo degli Stati Uniti d’America, con l’obiettivo di realizzare armi nucleari in anticipo rispetto al governo nazista, raccolse i maggiori esperti europei ed americani nel campo della fisica teorica e sperimentale e si concluse con la prima esplosione nucleare avvenuta nel poligono di Los Alamos. Il progetto fu coordinato da R. Oppenheimer che, con notevoli doti organizzative, seppe coordinare in maniera ottimale le attività del progetto, gestendo in maniera particolarmente efficace gli aspetti relativi all’organizzazione delle risorse umane. In questa occasione la figura del Project Manager fu determinante, non solo come responsabile e coordinatore dei lavori, ma anche come gestore dei conflitti all’interno del gruppo (8).
Negli anni ’50, l’avvio dei grandi programmi di sviluppo e la contemporanea diffusione del Digital Computer prepararono il campo all’evoluzione della metodologia del Project Management, così come oggi concepito. Gli anni del dopoguerra furono quindi caratterizzati dall’introduzione di una serie di tecniche e metodologie che contribuirono a migliorare la gestione dei progetti.
L’effettivo controllo dei tempi del progetto si rese possibile grazie all’introduzione, nel 1957, del CPM (Critical
Path Method), sviluppato da M-Walker per la Du Pont, importante multinazionale operante nel settore
chimico, in collaborazione con il Rand Institute (8). La tecnica del CPM prevedeva la rappresentazione delle diverse attività del processo, evidenziandone le interdipendenze e i ritardi ammissibili (float). Il CPM permette di determinare quali siano le attività "critiche" e quelle che permettono un possibile slittamento, ovvero quelle che possono essere ritardate senza rendere il progetto più lungo. Negli anni dal ’58 al ’60 l’applicazione sperimentale di questa metodologia ebbe come risultato la notevole riduzione dei tempi di
7
grandi progetti di impianti di generazione elettrica: del 42% e poi del 32% rispetto alla media precedentemente calcolata (6).
Il metodo CPM, nella sua iniziale strutturazione, però, comportava degli importanti limiti: da un lato la rigidezza delle relazioni temporali delle attività, esclusivamente di tipo fine-inizio, imponeva che le attività dipendenti non potessero iniziare se non dopo il completamento delle precedenti, dall’altro le durate delle attività del processo erano intese come invariabili, senza margine di incertezza. L’anno successivo, nel 1958, vennero sviluppate due tecniche che, implementando il CPM, ne superavano i limiti principali. È interessante notare che i pionieri del CPM e delle altre due tecniche, MPM e PERT, non conobbero l’esistenza dei reciproci lavori fino al 1959, anno in cui iniziò a diffondersi una letteratura sull’argomento.
La tecnica del MPM (Metra Potential Method), sviluppata nel 1958 dal ricercatore francese Bernard Roy per la costruzione della prima centrale nucleare francese, consente di trattare con maggiore flessibilità l’interdipendenza delle operazioni, attraverso l’introduzione di altre tre tipologie di legami tra le attività. La tecnica del PERT (Program Evaluation and Review Technique), sviluppata nel 1958 dalla Booz, Allen & Hemilton per l’Ufficio Progetti Speciali della Marina degli Stati Uniti con l’obiettivo di ridurre i tempi ed i costi per la progettazione e la costruzione dei sottomarini nucleari armati con i missili Polaris, tiene conto dell’incertezza della durata delle operazioni. Tale incertezza, trattata con il metodo probabilistico di Montecarlo, è in grado di indicare in anticipo il grado di criticità che le varie operazioni possono assumere (9). L’applicazione della tecnica del PERT permise la riduzione dei tempi di esecuzione del progetto Polaris di oltre il 40%: il lancio del missile fu possibile dopo appena tre anni dall’inizio dei lavori, mentre in base alle previsioni, calcolate sulla base di precedenti esperienze, sarebbero stati necessari almeno cinque anni (6). Alla fine degli anni ’50 e agli inizi degli anni ’60 i settori aerospaziali e della difesa utilizzavano il Project Management in quasi tutti i progetti, spingendo i loro fornitori a fare lo stesso. Ad eccezione delle società aerospaziali, della difesa e delle costruzioni, la maggior parte delle società degli anni ’60 conservava un modo informale di gestione dei progetti, riducendo l’autorità del Project Manager.
2.1.4 Il moderno Project Management
Tra la metà e la fine degli anni ’60 un sempre maggior numero di dirigenti cominciò a cercare nuove tecniche di Project Management e strutture organizzative che potessero essere adattate rapidamente ad un ambiente in mutamento. Il Project Management stava crescendo, ma ad una velocità relativamente lenta. La lenta velocità di crescita e l’accettazione del Project Management erano correlate al fatto che le limitazioni del Project Management erano evidenti, anche se i vantaggi non erano completamente riconoscibili (7). Tra i
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principali problemi riscontrati, in quegli anni, nell’adozione del nuovo sistema di Project Management si rilevano: la difficoltà da parte dell’organizzazione di realizzare un forte cambiamento culturale interno; la poco accettata ridistribuzione dell’autorità tra più livelli di management; la perdita di parte della programmazione a lungo termine se concentrati sui requisiti dei progetti temporanei; la mancata specializzazione dei professionisti, spesso spostati da un progetto all’altro (10).
Tra gli anni ’60 e ’70, negli Stati uniti si cominciava a diffondere la concezione, valida ancora oggi, secondo la quale il Project Management è un approccio organizzativo globale, un valido strumento per la gestione dell’intero processo produttivo in generale e, nel caso particolare, di quello edilizio (6). L’interesse che in quegli anni si manifestava nei confronti del Project Management portò alla fondazione, nel 1969, dell’organizzazione professionale chiamata Project Management Institute (PMI), il cui obiettivo è ancora oggi quello di diffondere attraverso conferenze, seminari, pubblicazioni e periodici, le esperienze di gestione di progetti in diversi settori e di organizzare corsi di formazione rivolti a professionisti.
Durante gli anni ’70 e ’80 un numero sempre crescente di società partiva dal Project Management informale e provvedeva alla ristrutturazione per rendere ufficiale il processo di Project Management, principalmente perché la dimensione e la complessità delle attività erano cresciute a tal punto da diventare ingestibili con le tradizionali modalità di gestione (7). Negli stessi anni si assistette da un lato allo sviluppo di nuove metodologie integrate di pianificazione e controllo dei progetti in termini di tempo e costo (Cost Schedule
Control System) e qualità (Quality Assurance), dall'altro ad un approfondimento delle diverse opzioni
organizzative per la gestione dei progetti (strutture a matrice, a task force ecc.).
Negli anni ’90 le società avevano cominciato a comprendere che l’implementazione del Project Management doveva considerarsi una necessità e non una possibile scelta. Si pose una forte attenzione sia sul re-engineering dei processi aziendali, che permise di migliorare la competitività e di sviluppare delle applicazioni telematiche nella trasmissione ed elaborazione delle informazioni, sia sull'analisi e la gestione dei rischi di progetto in quanto modalità per ottenere un più efficace controllo dei tradizionali parametri di performance dei progetti in termini di tempi, costi e caratteristiche tecniche del prodotto finale.
Nell'arco dell'ultimo decennio, sono stati condotti vari tentativi per formalizzare e standardizzare gli aspetti professionali del Project Management in termini di competenze, capacità e attitudini necessarie per operare nell'ambito dei progetti, in modo da arrivare alla formulazione dei criteri per la certificazione professionale degli specialisti di Project Management. Oltre alle tecniche di programmazione e controllo dei tempi e dei costi, sono state elaborate tecniche più sofisticate, che permettono la gestione di altri aspetti del progetto e che sfruttano integralmente le potenzialità dei sistemi informatici.
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L’Earned Value Method è un noto strumento utilizzato nel Project Management per il controllo del progetto, applicabile a qualsiasi tipologia di progetto grazie alla sua ampia flessibilità. È utilizzato per determinare lo stato del progetto, in termini di costi e durate, nonché l’efficienza esecutiva rispetto a quanto preventivato. Se applicato correttamente, questo metodo consente di identificate qualsiasi deviazione del progetto rispetto a quanto preventivato, dando la possibilità di assumere per tempo azioni correttive per quelle più critiche per il progetto (11).
La WBS (Work Breakdown Structure), permette la schematizzazione in blocchi sintetici delle attività del progetto. Integrata alla CBS (Cost Breakdown Structure) e alla OBS (Organization Breakdown Structure) permette di identificare velocemente i costi relativi alle singole attività e di associare ai livelli nei quali il progetto è suddiviso i corrispondenti compiti del personale.
Il Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) permette di stimare sia l’incertezza della durata delle attività sia quella del cammino critico e dei relativi costi di progetto.
2.1.5 Le sfide del XXI secolo
Le sfide del XXI secolo riguardanti il Project Management sono legate all’interdisciplinarità del progetto e alle relative necessità di integrazione. Uno degli aspetti che è sempre più importante tenere in considerazione riguarda la gestione dell’informazione e dei dati; i nuovi strumenti informatici e le nuove tecnologie permettono oggi di raccogliere, archiviare e trasmettere una quantità di informazioni prima impensabile ed è ormai fondamentale trovare tecniche e strumenti capaci di gestire questo grande flusso di dati. Di seguito sono riportati alcuni degli argomenti che rappresentano una sfida per il Project Management nei prossimi anni (4):
• gestione dei dati: il volume di dati che interessano tutte le fasi di gestione del processo è molto ampio ed è fondamentale strutturare un adeguato sistema di basi di dati, condivise e gestite in maniera integrata ancorché a diversi livelli;
• ciclo di vita: estensione delle tecniche di gestione del progetto oltre le fasi di costruzione dell’edificio, ovvero loro adozione nelle fasi di manutenzione e dismissione;
• certificazione: maggiore integrazione tra i modelli certificazioni proposti dalle associazioni internazionali;
• controllo di progetto: sostituzione delle tecniche di controllo tradizionali, che considerano i costi standard, con tecniche, quali l’Earned Value Method, che considera i costi effettivi, in tempo reale;
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• gestione del contratto: integrazione fra gestione del progetto e gestione del contratto, applicazione di metodo quantitativi alla gestione contrattuale e alla gestione del contenzioso;
• ambiente e sicurezza: miglioramento dell’integrazione con l’ingegneria ambientale, ingegneria della sicurezza e altre discipline correlate;
• organizzazione: applicazione di metodi quantitativi all’organizzazione di progetto, migliore definizione dei rapporti tra i ruoli, gestione delle organizzazioni a rete, motivazione, pianificazione e programmazione del personale.
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2.2 Caratteristiche dell’industria delle costruzioni
In Italia, l’industria delle costruzioni rappresenta una delle filiere economiche più importanti, sia per il contributo al PIL sia per il numero di occupati. Nonostante abbia risentito molto più di altre settore ai problemi successivi alla crisi finanziaria, il settore delle costruzioni continua a rivestire una grande importanza nel panorama economico del Paese.
L’industria delle costruzioni è organizzata in modo particolarmente complesso e risulta essere fortemente frammentata, con una predominanza di piccole e medie imprese (12). Le piccole e medie imprese (SME), composte generalmente da un organico inferiore alle 10 persone, sono spesso considerate la spina dorsale dell’economica Italiana e dell’Unione Europea; si stima infatti che in Europa siano presenti 4,3 milioni di imprese legate all’industria delle costruzioni e che il 99,3% di esse sia composto da piccole e medie imprese. Nonostante svolgano un ruolo fondamentale per l’economia nazionale, le piccole e medie imprese sono meno competitive in confronto alle imprese di maggiori dimensioni, non riuscendo a cogliere molte opportunità di mercato a causa di una mancanza di competenze tecniche e di fondi di investimento e di una limitata capacità organizzativa.
Le piccole e medie imprese in Europa incontrano quattro principali barriere allo sviluppo: problemi di accesso alle risorse finanziarie, scarsità di personale qualificato, mancanza della domanda del mercato, alti costi delle risorse umane. Oggi le imprese di costruzione in generale, e le piccole e medie imprese in particolare, stanno sopravvivendo in un ambiente drasticamente competitivo e si trovano ad affrontare importanti sfide; nonostante le loro dimensioni, le piccole e medie imprese hanno dimostrato alle più grandi organizzazioni la loro capacità di sopravvivere e di adattarsi in un ambiente volatile e in continuo cambiamento come quello delle costruzioni.
Nel presente capitolo si identificheranno gli aspetti principali del mercato delle costruzioni, facendo un’analisi completa sui comparti in esso compresi, sull’influenza economica e sulle sue peculiarità: saranno descritte le categorie di settore e le loro singolarità; sarà presentata un’analisi sull’andamento del mercato negli ultimi vent’anni, in termini di produttività, investimenti ed occupazione; infine, si effettuerà un confronto tra il sistema produttivo del mondo delle costruzioni e quello dell’industria manifatturiera, ponendo in evidenza le peculiarità che distinguono un edificio o una qualsiasi costruzione dalla manifattura.
2.2.1 Le categorie dei settori nell’industria delle costruzioni
La maggior parte delle figure coinvolte nel mondo delle costruzioni concentrano investimenti e competenze tecniche in specifici settori dell’industria delle costruzioni. Le differenze tra i settori riguardano
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principalmente l’origine del finanziamento per la realizzazione dell’opera, la tipologia di committente, i metodi costruttivi adottati e il modo in cui interagiscono progettisti, impresa costruttrice e committenti. I settori dell’industria delle costruzioni sono solitamente scomposti nelle seguenti categorie: edifici residenziali, commerciali, industriali, infrastrutture e rete stradale (13).
Il settore degli edifici residenziali si concentra sulla realizzazione di edifici abitati dall’uomo, quali abitazioni individuali, piccoli condomini, sistemi residenziali più complessi. Gli edifici appartenenti a questa categoria hanno in comune gli aspetti salienti relativi alla loro costruzione: sono progettati da studi di progettazione composti soprattutto da architetti, vedono generalmente l’impiego di basse tecnologie, sono commissionate e finanziate da proprietari che, nella maggior parte dei casi, usufruiscono direttamente del bene.
Il settore degli edifici commerciali comprende sia edifici privati, tra cui edifici per uffici, negozi, mercati, centri commerciali, sia edifici istituzionali e rivolti alla comunità, quali ospedali, teatri, istituti scolastici. Gli edifici appartenenti a questa categoria sono solitamente progettati da studi integrati di architetti e ingegneri, essendo le tecnologie impiegate e la complessità progettuale più elevata rispetto agli edifici residenziali. Gli edifici riconducibili al settore industriale, quali, ad esempio, raffinerie petrolifere, impianti per processi chimici, acciaierie, sono particolarmente complessi e, per questo, richiedono l’intervento di progettisti e imprese costruttrici altamente specializzate per la realizzazione di quella specifica tipologia di impianto industriale. Negli Stati Uniti e in molti Stati europei, la realizzazione di impianti industriali è finanziata da investitori privati; in altre parti del mondo, invece, i finanziamenti possono provenire da enti pubblici. I progetti appartenenti al settore delle infrastrutture e della rete stradale, finanziati da enti pubblici e volti alla realizzazione di ponti, tunnel, strutture marittime, oleodotti, gasdotti e metanodotti, sono invece progettati da ingegneri civili e realizzati da imprese costruttrici specializzate in progetti complessi.
Con riferimento ai dati forniti dal United States Census Bureau, in Tabella 1, Tabella 2, Tabella 3 è presentata una panoramica riguardante le percentuali di edifici pubblici e privati presenti negli Stati Uniti, con un dettaglio sulla percentuale di edifici, divisi per categoria di settore.
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Tabella 1- Percentuale delle costruzioni negli Stati Uniti, scomposte per categoria di settore: residenziale, commerciale, industriale e infrastrutture. Dati forniti dal United States Census Bureau e aggiornati a Dicembre 2016
Tabella 2- Percentuale di costruzioni pubbliche e private negli Stati Uniti. Dati forniti dal United States Census Bureau e aggiornati a Dicembre 2016
40%
29% 6%
25%
Spese per costruzioni per categoria
Residenziale Commerciale Industriale Infrastrutture
76% 24%
Costruzioni pubbliche e private
PRIVATO PUBBLICO
Spese per edifici per categoria di settore (milioni di dollari) RESIDENZIALE 473.279 COMMERCIALE 348.845 Strutture ricettive 27.316 Uffici 75.796 Commerciali 78.715 Sanità 41.899 Educazione 90.638 Religione 3.421 Sicurezza Pubblica 8.269 Divertimento e svago 22.791 INDUSTRIALE 68.745 Industria manifatturiera 68.745 INFRASTRUTTURE 290.653 Trasporti 42.115 Comunicazione 21.666 Energia 93.545 Sistema stradale 94.530
Smaltimento rifiuti e acque nere 19.321
Fornitura d'acqua 11.640
Salvaguardia e sviluppo 7.836
Spese per edifici pubblici e privati
(milioni di dollari) TOTALE 1,181,523 PRIVATO 896,992 Residenziale 466,938 Non residenziale 430,053 PUBBLICO 284,531 Stato e Locale 260,356 Federale 24,175
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Tabella 3- Investimenti nel settore delle costruzioni in Italia, scomposti per comparti: residenziale nuovo, residenziale recupero, non residenziale privato, non residenziale pubblico. Dati forniti da ANCE e aggiornati a Gennaio 2017
2.2.2 Il mercato delle costruzioni in Italia
Il settore delle costruzioni contribuisce da sempre in maniera determinante all’andamento, seppur modesto, dell’economia nazionale. Questo paragrafo ha come obiettivo quello di individuare il valore dell’industria delle costruzioni e l’influenza che questa ha avuto negli anni sull’economia italiana.
Nella prima parte del paragrafo, si analizzerà il mercato delle costruzioni fino agli anni immediatamente successivi alla crisi economica, studiandone l’andamento a partire da: valore aggiunto, produttività del lavoro e unità di lavoro. Si è fatto riferimento ai report redatti da ISFOL (Istituto per lo Sviluppo della Formazione professionale dei Lavoratori), ente nazionale di ricerca sottoposto alla vigilanza del Ministero del Lavoro e delle politiche sociali che, tra i vari compiti, svolge e promuove attività di studio, ricerca, sperimentazione, documentazione, informazione e valutazione.
Nella seconda parte del paragrafo, si concentrerà l’attenzione sulla ripresa, seppur lenta, del mercato delle costruzioni negli ultimi anni. A tal fine sono state utilizzate le elaborazioni dei dati Istat dell’ANCE (Associazione Nazionale Costruttori Edili), costituita nel 1946, tra i cui obiettivi emerge quello di promuovere e realizzare iniziative mirate ad ampliare il mercato delle costruzioni.
16%
37% 27%
20%
Spese nelle costruzioni per comparto
Residenziale nuovo Residenziale recupero Commerciale - Industriale Opere pubbliche
Investimenti costruzioni per comparto
(milioni di euro) RESIDENZIALE 66.767 Nuove 20.302 Manutenzione straordinaria 46.465 NON RESIDENZIALE 58.887 Private 34.291 Pubbliche 24.314
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Da un lato si analizzerà il totale mercato delle costruzioni, valutandone investimenti, produttività e occupazione, dall’altro si procederà con un’analisi più specifica per i diversi comparti. L’intera produzione edilizia viene suddivisa in tre comparti di attività:
• edilizia residenziale; • edilizia non residenziale; • opere pubbliche.
È inoltre fatta un’ulteriore segmentazione tra interventi di nuova costruzione e interventi di recupero e manutenzione dell’esistente, tenendo conto dell’importante trasformazione che ha interessato il settore delle costruzioni a partire dagli anni ’90 e del fatto che il divario tra nuove realizzazioni e interventi di recupero, manutenzione e riqualificazione del patrimonio esistente sia sempre più sottile (14).
2.2.2.1 Il mercato delle costruzioni dagli anni ’90 al 2011
Per poter rappresentare la crescita del settore dell’industria delle costruzioni dagli anni ’90 fino a quelli immediatamente successivi si è valutata, in primo luogo, l’attività dell’industria delle costruzioni attraverso il valore aggiunto, definito come la differenza tra il valore della produzione di un’impresa e il valore dei beni intermedi utilizzati. La somma dei valori aggiunti per le imprese operanti in un determinato comparto produttivo rappresenta il valore aggiunto al settore (15). In Figura 1 è rappresentata la crescita del settore delle costruzioni, analizzando il valore aggiunto.
16
Come rappresentato in Figura 1, nella prima parte degli anni novanta l’andamento dell’attività nel settore delle costruzioni è stato quasi stagnante, con un’intensa flessione nel biennio 1993-94, quando l’aggravarsi delle condizioni finanziarie italiane disincentivò gli investimenti nel settore. Dopo qualche anno di stabilità, nel periodo tra il 2001 ed il 2005 l’attività nel settore delle costruzioni è aumentata ad un tasso medio annuo del 3%. La crescita è proseguita fino al 2007 per poi interrompersi con il manifestarsi dei primi segnali della crisi finanziaria e con lo scoppio della bolla immobiliare. Dal 2008 al 2012 si è verificata una forte caduta degli investimenti nel mercato delle costruzioni, con conseguente diminuzione dell’attività edilizia del 16.4% (15). Un’altra variabile da considerare per poter cogliere le tendenze del mercato è la produttività del lavoro, che corrisponde al valore aggiunto su unità di lavoro. Incrementi di produttività permettono di raggiungere determinati livelli produttivi con minor fabbisogno di lavoro; in altre parole, la produttività aumenta se l’occupazione cresce a ritmi inferiori a quella del prodotto (15). In Figura 2 è rappresentato l’andamento del mercato delle costruzioni in funzione della produttività del lavoro.
Figura 2 - Andamento dell’industria delle costruzioni in funzione della produttività del lavoro (15)
La Figura 2 mostra che intorno gli anni novanta, durante i quali l’attività nel settore delle costruzioni è stata quasi stagnante, la produttività era debole, con un tasso di variazione annuo nullo tra il 1996 ed il 2000. La produttività si è ridotta, tra il 2001 ed il 2005, ad un tasso medio annuo dello 0.3%, in primo luogo a causa dell’utilizzo poco efficiente delle risorse del settore, in secondo luogo per la regolarizzazione degli immigrati impiegati nelle costruzioni, che ha portato a statistiche che consideravano una manodopera già presente in precedenza. La crisi economica ha comportato un calo ulteriore della produttività del settore, che nel periodo 2006-2011 si è ridotta mediamente del 2.1% all’anno, con una contrazione soprattutto nel 2009 (15).
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In ultimo, in Figura 3 è messo a confronto l’andamento dell’occupazione con quello degli equivalenti a tempo pieno, ovvero le unità di lavoro. L’unità di lavoro rappresenta la quantità di lavoro prestata da un impiegato a tempo pieno ed è utilizzata come unità di misura del volume di lavoro impiegato per la produzione di beni e servizi (15).
Figura 3 - Andamento dell'occupazione e delle unità di lavoro (15)
L’intenso sviluppo del settore delle costruzioni si è tradotto in crescita occupazionale; nel periodo tra il 2001 ed il 2005 le unità di lavoro sono aumentate ad un tasso medio annuo pari al 3.3%. La crescita si è interrotta nella seconda metà degli anni duemila; il tasso annuo di variazione è stato pari, in media, a -0.4%. La domanda del fattore lavoro si è ridotta solo a partire dal 2009, con una contrazione complessiva al 2011 del 6%.
2.2.2.2 Il mercato delle costruzioni dal 2012 ad oggi
La ripresa economica italiana continua ad essere fragile e di intensità contenuta. Dopo una flessione tra il 2012 e il 2014, a partire dal 2015 l’economia italiana continua lentamente a crescere; secondo l’Istat, il 2017 sarà caratterizzato da una crescita del PIL (prodotto interno lordo) dello 0.9% rispetto all’anno precedente. Nel periodo tra il 2008 e il 2015 il settore delle costruzioni ha perso il 34.8% degli investimenti. La Tabella 4 mostra che, in quegli anni, per la nuova edilizia abitativa la flessione raggiunse il 61.1%, l’edilizia non residenziale privata segnò una riduzione del 35.0% e le opere pubbliche registrarono una caduta del 48.7%. Solo il comparto della riqualificazione degli immobili residenziali mostrò una tenuta dei livelli produttivi, pari a +19.4% (16).
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Con riferimento al mercato delle costruzioni attuale, il quadro si presenta ancora incerto e non sembrano sussistere le condizioni per una reale ripartenza. La stima formulata dall’Ance per il 2016, riproposta in Tabella 4, è di un lieve aumento degli investimenti nell’industria delle costruzioni, pari allo 0.3%, a conferma di una leggera crescita dei livelli produttivi (17).
INVESTIMENTI IN COSTRUZIONI IN ITALIA
2016 2008 2013 2014 2015 2016 2017
Milioni di Euro Variazione %
COSTRUZIONI 128510 -34,8 -7,5 -5,2 -1 0,3 0,8 Abitazioni 68042 -27,6 -3,3 -4,1 -1,9 0,1 0,6 Nuove 21388 -61,1 -12,4 -14 -6,8 -3,4 -1,4 Manutenzione straordinaria 46654 19,4 2,9 1,5 0,5 1,7 1,4 Non residenziali 60468 -41,4 -11,7 -6,3 0,1 0,6 1 Private 35954 -35 -13,4 -7,1 -1,2 0,8 0,3 Pubbliche 24514 -48,7 -9,3 -5,1 1,9 0,4 1,9
Tabella 4- Investimenti nell’industria delle costruzioni in Italia. Elaborazione di dati stimati da ANCE.
Può essere interessante valutare in maniera più approfondita gli investimenti per comparti dell’industria delle costruzioni. La Figura 4mostra l’andamento degli investimenti per edifici per abitazioni, costruzioni non residenziali private e opere pubbliche.
Figura 4 - Andamento degli investimenti nei diversi comparti dell'industria delle costruzioni: abitazioni (in alto), costruzioni non residenziali private (a sinistra) e opere pubbliche (a destra) (17)
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La Figura 4 mostra l’andamento negativo degli investimenti negli ultimi dieci anni per la nuova edilizia residenziale; l’Ance stima un andamento negativo, pari al -3.4% rispetto all’anno precedente. L’andamento sembra trovare riscontro anche nei dati Istat sui permessi di costruire, in riduzione ormai da quasi un decennio. L’Ance stima che nel 2015 le abitazioni concesse siano scese a 47500, con una flessione complessiva, rispetto al picco del 2005 (305706 unità), pari all’84.5%; il livello delle abitazioni concesse nel 2015 risulta il più basso dal 1935, escludendo gli anni del secondo conflitto mondiale (17).
Gli investimenti in riqualificazione del patrimonio abitativo confermano la dinamica positiva degli anni precedenti, giungendo a rappresentare il 37% del valore degli investimenti in costruzioni; rispetto al 2015 si stima una crescita dell’1.7% per gli investimenti in tale comparto anche grazie agli incentivi fiscali per le ristrutturazioni edilizie e per l’efficientamento energetico previsti dalla Legge di Stabilità per il 2016 e confermati, nella recente Legge di Bilancio 2017, per tutto l’anno corrente (17).
La Figura 4 mostra che, rispetto all’andamento negativo degli ultimi anni, nel 2016 gli investimenti privati in costruzioni non residenziali segnano un aumento dello 0.8% (17). L’andamento positivo tiene conto del migliorato contesto economico del Paese, del dato positivo dei permessi di costruire per l’edilizia non residenziale e del buon andamento dei mutui erogati per investimenti non residenziali nel biennio 2014-2015 dopo i forti cali degli anni precedenti; tra il 2007 e il 2013, infatti, i nuovi mutui per investimenti nel settore non residenziale erano diminuiti del 73.5%, passando da 21 miliardi ad appena 5.6 miliardi di euro (16). La situazione degli investimenti in costruzioni non residenziali pubbliche è rappresentata in Figura 4; si stima nel 2016 un aumento dello 0.4% in quantità rispetto all’anno precedente (17). La nota di aggiornamento del DEF (Documento di Economia e Finanza), deliberata il 27 Settembre 2016 e presentata dal Presidente del Consiglio dei Ministri e dal Ministro dell’Economia e delle Finanze, stima per l’anno 2016 un aumento della spesa della Pubblica Amministrazione per investimenti fissi lordi pari allo 0.9%, lasciando al 2017 l’incremento più consistente del 3.6%. L’andamento dei bandi di gara per lavori pubblici evidenzia un ridimensionamento nel 2016, con diminuzioni generalizzate, ad eccezione delle fasce di importo 25-50 milioni di euro che presentano un aumento del 18.4% e delle gare fino a 150mila euro, in aumento del 23%; per le altre fasce di importo si verifica una flessione con punte del -38.5% per la fascia 1-5 milioni di euro.
Con riferimento ai dati occupazionali, le costruzioni continuano ad essere oggi l’unico settore di attività economica a segno negativo. Il bilancio complessivo dei posti di lavoro persi nelle costruzioni dall’inizio della crisi continua ad aumentare: dal quarto trimestre 2008 al terzo trimestre 2016 le costruzioni hanno perso quasi 600.000 posti di lavoro, con una flessione in termini percentuali del 30%.
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Anche in termini di imprese il bilancio è molto negativo: tra il tra il 2008 ed il 2014, sono uscite dal settore delle costruzioni oltre 100.000 imprese, con una flessione del 16%. In particolare: le imprese con un numero di addetti compresi tra 2 e 9 si sono ridotte di oltre un quarto (-26.9%); le medie imprese, con al massimo 49 addetti, sono diminuite del 40%; le imprese più grandi con più di 50 impiegati sono scomparse dal mercato per circa un terzo (-31%). In Figura 5 è riportata la panoramica dei dati occupazionali e relativi alle aziende.
Figura 5 - Andamento del numero di Imprese e addetti nel settore delle costruzioni (17)
Secondo l’Osservatorio Congiunturale sull’Industria delle Costruzioni, pubblicato da ANCE a Gennaio 2017, il settore delle costruzioni potrebbe essere protagonista di una ripresa durante il 2017, con un aumento dello 0.8% degli investimenti nel mercato. Si prevede una crescita del 1.9% rispetto al 2016 per gli investimenti in opere pubbliche, un aumento del 1.4% per gli investimenti di manutenzione straordinaria sulle abitazioni esistenti ed un incremento dello 0.3% per gli investimenti in costruzioni non residenziali private. Nonostante questi scenari positivi, si prevedono segni negativi per gli investimenti in nuove abitazioni, sebbene con indici più contenuti rispetto agli anni precedenti (17).
L’analisi tiene conto dell’impatto sui livelli produttivi delle misure contenute nella Legge di Bilancio 2017 e della proroga delle detrazioni IRPEF/IRES delle spese sostenute per interventi di messa in sicurezza statica di edifici a destinazione d’uso produttiva situati in zone ad alta pericolosità sismica. Per raggiungere gli obiettivi di ripresa del settore appare necessaria la corretta attuazione delle misure previste per garantire l’attivazione degli investimenti ed evitare rallentamenti (17).
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2.2.3 Processo di produzione nell’industria delle costruzioni e delle manifatture
Per comprendere come il Project Management possa essere un efficace strumento per la gestione di processi è fondamentale conoscere le peculiarità del processo produttivo nell’industria delle costruzioni e ciò che lo contraddistingue da quello del settore manifatturiero. Nonostante l’industria delle costruzioni e quella delle manifatture siano accomunate da numerosi fattori, esistono infatti delle importanti differenze che contraddistinguono e diversificano i due processi produttivi.
Nella Figura 6 è riportato uno schema delle principali disuguaglianze tra il processo di produzione edilizio e quello manifatturiero.
Figura 6 - Confronto tra processo di produzione nell'industria delle costruzioni e delle manifatture
La progettazione del prodotto del processo costruttivo è quasi sempre esterna, essendo spesso affidata a team di progettazione che non corrispondono all’impresa di costruzione ma che con essa interagiscono. Al contrario, le industrie manifatturiere hanno quasi sempre al loro interno un ufficio tecnico, responsabile della progettazione e customizzazione dei prodotti, e un reparto di ricerca e sviluppo per la progettazione di nuovi prodotti e la ricerca di nuove soluzioni.
Un’ulteriore differenza tra le due tipologie di industria si individua nella figura del committente. Nel mondo delle costruzioni, il committente può coincidere con l’impresa costruttrice ma è più spesso una terza parte, esterna sia al team di progettazione che all’impresa costruttrice. Nell’industria manifatturiera, invece, il committente è sempre interno, essendo la stessa società o azienda a commissionare la produzione del bene.
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La produzione del bene immobile è una produzione su commessa, strettamente vincolata alle richieste e ai desideri del committente. Il prodotto finale sarà quindi prototipico, personalizzato in base alle specifiche esigenze e necessità dell’utente, e diverso da tutti gli altri progetti realizzati. Viceversa, nel mondo delle manifatture la produzione è di tipo seriale, caratterizzata dalla realizzazione attraverso catene di montaggio di grandi quantità di prodotti standardizzati.
L’unicità del processo e la prototipicità del prodotto delle costruzioni fanno sì che nei processi costruttivi non vengano sfruttate a pieno le lezioni apprese dai processi precedentemente conclusi. Nel mondo delle costruzioni ogni processo produttivo è unico e non esattamente ripetibile, poiché caratterizzato da vincoli di tempi, costi e qualità ogni volta diversi e legati alla produzione di un bene specifico e distinto dagli altri. Nell’industria manifatturiera, al contrario, i processi conclusi e le lezioni da essi apprese sono un importante punto di partenza per quelli successivi e consentono un miglioramento della qualità del prodotto finale. Uno dei fattori che differenzia l’industria manifatturiera da quella delle costruzioni è la qualità di tecnologia impiegata nel processo produttivo. Nonostante il mercato offra soluzioni tecnologiche sempre più avanzate, che consentirebbero, se impiegate, la realizzazione di edifici molto più performanti, nel panorama delle costruzioni sono prevalentemente impiegate tecnologie tradizionali, povere e non molto sofisticate. Al contrario, per rispondere alle evoluzioni del mercato e alle trasformazioni della domanda, le industrie manifatturiere utilizzano sistemi tecnologici sempre più innovativi, che portano alla realizzazione di prodotti di alta qualità e fortemente competitivi.
La diversa tipologia di tecnologie impiegate nel settore delle costruzioni e in quello manifatturiero comporta la necessità di impiego di risorse umane con competenze differenti. Nell’industria delle costruzioni le risorse umane coinvolte nel processo sono qualificate nel settore e, in alcuni casi, di tipo generico. Le competenze delle maestranze si stanno riducendo molto rispetto al passato, soprattutto a causa dell’introduzione di personale a bassa retribuzione che non presenta competenze sufficienti per svolgere opportunamente il proprio lavoro (18). Nel mondo delle manifatture, invece, si fa ricorso a personale qualificato, con un alto livello di istruzione ed opportunamente preparato per l’impiego di tecnologie all’avanguardia.
Il mondo delle costruzioni non richiede particolari requisiti d’accesso o grandi possibilità di investimento; chiunque abbia giusta motivazione, competenze tecniche e sufficiente denaro iniziale può intraprendere un percorso lavorativo all’interno del mondo dell’edilizia (13). Al contrario, l’industria manifatturiera è caratterizzata da rigorose barriere d’ingresso, che spesso ostacolando l’accesso ai mercati e favoriscono l’insorgere di monopoli, con accentramento nelle mani di un solo venditore dell'offerta di un dato bene o prodotto.
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Un’ulteriore differenza tra il settore delle costruzioni e quello manifatturiero riguarda il fattore di rischio. Quest’ultimo è molto più alto nel settore delle costruzioni che in qualsiasi altro settore industriale perché i fattori esterni, quali ad esempio l’andamento del mercato immobiliare, gli investimenti governativi e l’andamento economico generale, influenzano notevolmente la domanda. Un’altra ragione risiede nel fatto che le sedi produttive dei beni immobili sono all’aperto e, proprio per questo, i fattori climatici e ambientali influenzano fortemente il livello di produttività, creando notevoli rischi a cose e persone e portando, in alcuni casi, alla chiusura dei cantieri (13).
Un’ultima singolarità della produzione edilizia, che la differenzia da quella manifatturiera, risiede nella forte suddivisione dei compiti e delle fasi del processo a fronte di una scarsissima interazione tra i soggetti interessati. Nello stesso processo costruttivo, infatti, intervengono in maniera distinta il committente, il progettista, il costruttore e l’utente, con una difficile attività di coordinamento tra le parti. Questo modus operandi limita la concretezza della fase di ideazione, portando solo raramente all’ingegnerizzazione del prodotto, e limita il rinnovamento della produzione, non lasciando spazio all’innovazione. Al contrario, nella produzione manifatturiera, il controllo del processo è in capo all’azienda produttrice che, in quanto soggetto centrale della filiera, coordina sia la produzione che la progettazione del prodotto (14).
La principale conseguenza derivante dalle diverse caratteristiche della produzione nell’industria delle manifatture e delle costruzioni risiede nei differenti tipologie di bene che da queste derivano: il bene prodotto nel mercato delle costruzioni è un bene immobile, prototipico e durevole; il bene prodotto dall’industria manifatturiera è un bene di consumo, in serie e poco durevole.
Nella Figura 7 è riportato uno schema delle principali differenze tra i beni prodotti nell’industria delle costruzioni e manifatturiera.
