Confronto tra i documenti

Nel presente paragrafo sarà presentato un dettagliato confronto tra i più importanti documenti in materia di Project Management. In particolare si confronteranno separatamente: le strutture dei documenti ed i diversi approcci alla gestione dei processi; le differenze nelle definizioni e nella nomenclatura utilizzate evidenziando le possibili corrispondenze; le tecniche e gli strumenti eventualmente descritti; le corrispondenze tra i vari documenti in termini di Gruppi di processo, Aree di Conoscenza, Processi e Competenze del Project Manager.

3.6.1.1 Struttura e approccio

Nel PMBOK il ciclo di vita del progetto è suddiviso in 47 Processi, facenti parte di uno dei 5 Gruppi di Processi e pertinenti ad una delle 10 Area di Conoscenza. In particolare, il Gruppo di Processo “Monitoraggio e Controllo” e le Aree di Conoscenza “Gestione dell’integrazione del Progetto” sono trasversali a tutti gli altri elementi, monitorano l’intero ciclo di vita del progetto e integrano la totalità delle informazioni provenienti dai livelli inferiori. I processi sono caratterizzati da:

• input e output: possono essere attività, decisioni, prodotti o documenti;

• strumenti e tecniche: metodi, procedure o strumenti utili per concludere un progetto.

Input, output, tecniche e strumenti sono da intendere come flessibili e non obbligatori; possono infatti essere integrati, parzialmente rimossi o modificati seguendo l’esperienza del Project Manager e le caratteristiche del progetto. Ne risulta un Project Manager con una maggiore libertà nel prendere le decisioni, essendo lui l’unico responsabile per l’intera gestione del progetto. La struttura del PMBOK è orientata al prodotto (product based).

Il PMBOK ha un accurato approccio teorico, che segue uno schema molto preciso, si sviluppa in maniera molto fluida, chiara e con un buon numero di spiegazioni. L’approccio teorico è ben supportato da diversi diagrammi, schemi e tabelle, che aiutano nel mostrare gli aspetti più importanti dell’argomento. Essendo un

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approccio teorico, però, non ci sono riferimenti a reali esperienze, per i quali mancano quasi completamente esempi e spiegazioni. Il PMBOK è stato tradotto in molte lingue ma conserva un approccio un po’ rigido, non adattandosi alle realtà nazionali e mantenendo la stessa forma e gli stessi contenuti anche nelle versioni tradotte.

Nel documento dell’ICB, gli elementi di competenza del Project Management si suddividono in: 20 competenze tecniche, 15 competenze comportamentali, 11 competenze contestuali. Ogni elemento di competenza è caratterizzato da:

• possibili passi di processo (process step);

• elenco degli argomenti trattati (addressed topic); • principali relazioni;

• schemi di comportamento (solo per gli elementi di competenza comportamentale).

Il documento dell’ICB ha un approccio a volte poco chiaro, ricco di spiegazioni ma un po’ vago senza spiegazioni approfondite, questo sia per la natura non metodica dello schema del documento, sia per la mancanza di tabelle, diagrammi, esempi e commenti che ne facilitino la comprensione e la lettura. L’unico riferimento ad esperienze della vita reale è contenuto nel ventaglio delle “competenze comportamentali” dove, attraverso lo schema di comportamento “behavioral pattern”, sono riportati pratici esempi di comportamenti da seguire e da non seguire.

IPMA presta attenzione alle differenze culturali tra i suoi National Member; quando infatti l’ICB viene adottato da un membro nazionale diventa la loro National Competence Baseline (NCB) che però consente adattamenti e cambi per venire incontro agli standard locali. (30)

La struttura della ISO 21500 è fortemente ispirata a quella del PMBOK e riprende il concetto delle competenze del Project Manager proposte dall’ICB. Nella ISO 21500, il ciclo di vita del progetto è suddiviso in 39 Processi, ognuno dei quali parte di uno dei 5 Gruppi di Processi e pertinente ad uno dei 10 Gruppi Tematici. I Processi sono tra loro connessi da input e output, che possono essere attività, decisioni, prodotti o documenti.

Lo standard ISO 21500 è completamente teorico, ma molto più essenziale rispetto agli altri, essendo una norma e non un manuale. Nonostante sia conciso, se ne riconosce un approccio metodico e meticoloso; sono presenti alcuni diagrammi ma non sono riportati né esempi né domande o dubbi. I riferimenti all’esperienza reale sono completamente mancanti, per la natura stessa di una norma, che si propone di riportare i concetti principali in maniera teorica e concisa.

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Nel PRINCE2 il ciclo di vita del progetto è suddiviso in Processi, ognuno dei quali caratterizzato da diverse Attività. Il progetto è caratterizzato da:

• 6 variabili, che devono essere costantemente gestite durante il ciclo di vita del progetto; • 7 principi, che rappresentano le buone caratteristiche del progetto;

• 7 temi, che sono punti ai quali ci si deve continuamente indirizzare durante il ciclo di vita del progetto; ogni tema, a seconda della propria natura, è caratterizzato da contenuti e struttura appropriati, dalle figure responsabili e da uno specifico approccio;

• 7 processi, pertinenti ad uno specifico livello dell’organizzazione del progetto, sono caratterizzati da: scopi e obiettivi, attività, input e output, principali temi correlati, figure responsabili.

In PRINCE2, la figura del Project Manager è intesa come quella di chi conosce tutto a proposito del progetto; a differenza degli altri documenti però, il PRINCE2 evidenzia che la responsabilità complessiva è nelle mani nel Comitato di Progetto (Project Board).

Il PRINCE2 ha uno schema logico e schematico, nonostante si presenti più complesso rispetto agli altri. Lo standard è ricco di descrizioni, molto approfondite ma non eccessivamente lunghe, e di tabelle, diagrammi e liste che aiutano a focalizzarsi sui punti principali.

La presentazione è rafforzata da un buon numero di domande, utili a capire meglio gli obiettivi di ogni paragrafo, e da esempi concreti, accompagnati da documenti contenenti dati reali. In particolare, nella parte di descrizione di ogni Tema o Processo, è previsto un paragrafo intitolato “Cosa succede nel mondo reale?” (What happens in the real word?”) che mostra le situazioni e i problemi più ricorrenti nella realtà.

Sebbene PRINCE2 sia un documento prescrittivo, può essere adattato in base alla dimensione del progetto (42).

3.6.1.2 Definizioni e nomenclatura

Tutti i documenti analizzati fanno chiarezza, generalmente nella prima parte del loro sviluppo, sul significato dei termini utilizzati, con l’obiettivo di creare un linguaggio comune ed evitare fraintendimenti nei lettori. I documenti identificano e definiscono, in maniera chiara ed efficace, i principali concetti e le più importanti definizioni che costituiscono la struttura del Project Management; tra questi: il progetto e le sue caratteristiche, il Project Management e i suoi strumenti, la gestione di programmi e portafogli di progetti. Una prima differenza è data dalla diversa definizione di progetto fornita dal PMBOK e dall’ICB. In particolare, il primo documento definisce un progetto come “uno sforzo temporale che si porta a termine per creare un

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prodotto, servizio o risultato unico” (33), il secondo come “un’operazione, con forti vincoli di tempi e di costi, che ha lo scopo di realizzare un insieme di risultati (deliverables), al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto, rispettando i requisiti fissati e gli standard di qualità richiesti” (36).Si evince come il documento dell’ICB si concentri ed enfatizzi il concetto di qualità del prodotto finale. Un’accezione di progetto simile al PMBOK è invece offerta dal metodo PRINCE2 che definisce un progetto come “un’organizzazione temporanea creata con lo scopo di portare a termine uno o più prodotti in accordo con il Business Case concordato” (37).

Si riscontrano anche alcune differenze sulla definizione dei ruoli all’interno dei diversi documenti. PRINCE2, ad esempio, è molto più prescrittivo sulla definizione del Comitato di Progetto (Project Board) rispetto al PMBOK e alla norma ISO 21500; nella norma ISO 21500, inoltre, non saranno mai definiti i ruoli del Team Manager o del Team Member perché fuori dagli obiettivi dello standard (24). I documenti di PMBOK, PRINCE2, ICB e ISO 21500 condividono, quasi completamente, le definizioni del ruolo del Project Manager e le attività a lui riservate. Il metodo PRINCE2 specifica che il ruolo del Project Manager è quello di “realizzare gli obiettivi del progetto all’interno degli obiettivi fissati di tempo, costo, qualità, scopo, benefici e rischi” (37); in maniera molto simile il PMBOK dice che il ruolo del Project Manager è quello di “lavorare in sinergia con il Program o Portfolio Manager per raggiungere gli obiettivi del progetto ed assicurare che il piano di progetto sia allineato con il piano di programma” (33). Al contrario degli altri documenti, l’ICB si focalizza principalmente sulla valutazione della capacità e delle competenze del Project Manager, ritenendo questi fattori fondamentali per il successo del progetto, più dell’applicazione dei processi (42). Sempre in riferimento alle competenze del Project Manager, si evidenzia un’altra differenza tra PMBOK e standard ISO 21500: il primo descrive le competenze in maniera approfondita, il secondo discute esclusivamente il progetto del gruppo di lavoro e del personale (Project team and personnel).

In tutti i documenti analizzati, sono specificate le relazioni che intercorrono tra Project, Programme e

Portfolio Management. Il PMBOK concepisce questi concetti come la base dell’Organizational Project

Management (OPM) e, quindi, introduce l’argomento del Project Management Office (PMO), al quale né la

ISO 21500 né gli altri manuali di riferimento dedicano attenzione (43).

In termini di ciclo di vita di un progetto, PRINCE2, PMBOK e norma ISO21500 hanno lo stesso concetto di Fase e sottolineano tutti che, in corrispondenza del punto di inizio di ogni fase si riscontra la necessità di prendere specifiche decisioni. La norma ISO 21500, però, non fornisce indicazioni su best practice da utilizzare per affrontare la fase decisionale, essendo fuori dal suo scopo tutte le responsabilità non direttamente imputabili al Project Manager ma ad altre autorità (42).

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Un’ulteriore definizione riportata in maniera diversa nel PMBOK e nell’ISO 21500 riguarda gli stakeholders di progetto. Il PMBOK definisce uno stakeholder come “una persona o un’organizzazione che è attivamente coinvolta nel progetto, o i cui interessi possono essere positivamente o negativamente influenzati dall’esecuzione o completamento del progetto”. PRINCE2, sicuramente più specifico, individua tre categorie di stakeholders: Business Sponsors, responsabili dei finanziamenti al progetto; utenti (users), che utilizzano effettivamente il prodotto una volta completato; fornitori (suppliers), che forniscono competenze e risorse al progetto e fondamentalmente producono il prodotto.

La Tabella 11 rappresenta le principali differenze e similitudini tra PMBOK e ISO 21500, riguardanti i concetti e le definizioni analizzate nei due documenti.

Tabella 11- Confronto di "concetti e definizioni" tra PMBOK e ISO 21500

3.6.1.3 Input e output

Sia il PMBOK che la norma ISO 21500, comprendono circa 70-80 elementi di informazione di input e output relativi ai processi. Le tipologie di input e output sono riportate in Figura 21; ciascun elemento può (22):

• provenire o essere generato all’esterno dei processi di Project Management, quindi entrare in uno o più di questi come input esterno (elementi Nie);

• essere generato come output da uno o più processi ed essere internamente utilizzato da almeno un processo (Ni);

• essere generato come output da almeno un processo, non essere internamente riutilizzato da alcun processo, essere fornito solo verso l’esterno del sistema di Project Management (Noe).

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Figura 21- Tipi di elementi di input e/o output dei processi (22)

Un metodo presentato in occasione di una conferenza PMI, svoltasi presso la Libera Università Internazionale degli Studi Sociali Guido Carli (LUISS) di Roma, propone l’analisi della “congruenza interna” fra gli input- output per verificare se o quale parte degli output, generati all’interno dei processi, vengano riutilizzati come input di altri processi, oppure se gli elementi vengano acquisiti o prodotti solo da o per l’ambiente esterno. Dal confronto comparativo fra PMBOK e standard ISO 21500, i cui dati sono riassunti in Tabella 1, si potrebbe dedurre che il PMBOK sia in generale più internamente congruente della norma ISO; le ragioni sono da ricondursi presumibilmente ad una sua maggiore maturità, che avrebbe portato nel tempo una migliore selezione ed aggregazione degli input-output, con riferimento sia agli elementi interni che a quelli d’interfaccia con l’ambiente esterno (22).

Tabella 12- Sintesi dell'analisi di "congruenza interna" dei processi (22)

Le competenze tecniche, comportamentali e contestuali proposte dall’ICB sono tra loro correlate, come accade per i processi proposti dal PMBOK. Come appena visto, gli output provenienti da un processo nel PMBOK possono essere utilizzati come input per un processo successivo; allo stesso modo, le informazioni provenienti da una delle tre competenze descritte nell’ICB possono contribuire, come input, a un diverso tipo di competenza.

La norma ISO 21500 e il PMBOK si limitano a definire un certo insieme di processi con i rispettivi input e output principali, senza però entrare nella struttura delle singole attività; al contrario il PRINCE2 definisce una specifica architettura di attività, con i relativi gate di controllo e i momenti decisionali (22).

83 3.6.1.4 Strumenti e tecniche

Il documento del PMBOK definisce gli elementi di “Tecniche e Strumenti”, che per ogni processo raccomandano i “mezzi”, ovvero le tecniche e gli strumenti, necessari o più opportuni per la realizzazione dei processi stessi. Le tecniche e gli strumenti riproposte nel PMBOK sono di diversa natura, assumendo sia la forma di metodi o metodologie generali che quella di tecniche particolari, specifiche per diverse aree di conoscenza o per i singoli processi. Oltre ad essere di natura ampia e variegata, le voci relative a tecniche e strumenti nel PMBOK rappresentano un certo grado di disomogeneità, assumendo una forma più specifica per alcuni processi e più generali per altri (22).

Se nel PMBOK le tecniche e gli strumenti costituiscono una parte centrale, sono invece assenti nel PRINCE2. Infatti, se per ogni competenza presentata nel PMBOK è proposta una relativa sezione con tecniche e strumenti che fornisce specifiche e dettagliate informazioni per la tecnica specifica, PRINCE2 afferma solamente che bisognerebbe scegliere per un progetto le tecniche più indicate, senza fornire approfondimenti a riguardo (42).

Gli elementi di “Tecniche e Strumenti” non sono presenti all’interno della norma ISO 21500 (44). Nella norma ISO 21500 sono inoltre assenti i riferimenti ad alcune tecniche e approcci, presenti in PRINCE2; i principali sono: gestione del ciclo di vita del progetto (in particolare al limite tra le fasi), Business Case, gestione delle eccezioni (24).

3.6.1.5 Gruppi di processo

Il PMBOK e la norma ISO 21500 presentano entrambi 5 Gruppi di Processo di Project Management, ognuno dei quali è presentato dettagliatamente nei documenti, anche attraversi possibili applicazioni dei processi stessi. Le differenze tra i Gruppi di Processo sono davvero minime e riguardano esclusivamente una diversa denominazione del terzo e quarto Gruppi di Processo.

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La Tabella 13 mette in evidenza le corrispondenze e le leggere differenze tra i Gruppi di Processo nel PMBOK e nella ISO 21500.

Tabella 13- Confronto tra i Gruppi di Processo in PMBOK e ISO 21500 (44)

I Gruppi di Processo trovano adeguata corrispondenza anche nei processi dello standard PRINCE2, come rappresentato in Tabella 14. Esiste però una differenza sostanziale tra la struttura dell’attuale norma ISO 21500, che riprende in gran parte quella del PMBOK, e quella del PRINCE2. Nel PRINCE2, la fase di un progetto è chiaramente definita all’interno dei processi, così che l’“Inizio di un Progetto” e la “Chiusura di un Progetto” sono sviluppate diversamente dall’“Inizio di una fase” e “Chiusura di una fase”; al contrario, la ISO 21500 e il PMBOK trattano un progetto e una fase del progetto in maniera identica. Nel PMBOK e nella ISO 21500, inoltre, non vengono indicate le procedure per iniziare una nuova fase all’interno di un progetto; nel PRINCE2, le stesse informazioni sono da ricercarsi del processo di “Direzione di un Progetto” e “Gestione dei limiti di fase” (24).

85 3.6.1.6 Aree di conoscenza e Processi

Le Aree di Conoscenza presentate nel PMBOK corrispondono ai Gruppi Tematici nella norma ISO 21500 e, in entrambi gli standard, il loro numero è pari a 10. Nelle ultime versioni dei due documenti, i Gruppi Tematici e le Aree di Conoscenza corrispondono quasi completamente, sia nel contenuto, sia nella nomenclatura. Un’eccezione è data dall’Area di Conoscenza delle “Gestione delle Risorse umane” del PMBOK, che trova corrispondenza nel Gruppo Tematico “Risorse” della ISO 21500. Il tema “Risorse” è quindi apparentemente più sviluppato nella ISO 21500, che copre tutte le tipologie di risorse, umane e materiali (44).

La differenza principale tra il PMBOK e la norma ISO 21500 riguarda il numero dei processi inclusi nelle Aree di Conoscenza e nei Gruppi Tematici, rispettivamente pari a 47 e 39, osservando a prima vista una semplificazione della norma ISO 21500 rispetto al documento del PMI.

Altre differenze tra PMBOK e norma ISO 21500 riguardano i processi che nel riferimento ISO sono mancanti rispetto al PMBOK; in particolare, non si trovano in modo esplicito nella ISO 21500 i seguenti processi invece presenti nel PMBOK:

• “pianificare la gestione degli stakeholders” (Plan Stakeholders Management), presente nell’ Area di Conoscenza “Stakeholders” nel PMBOK;

• “validare l’ambito” (Validate Scope) e “raccogliere i requisiti” (Collect Requirements), presenti nell’Area di Conoscenza di “Ambito” nel PMBOK;

• “chiudere gli approvvigionamenti” (Close Procurement), presenti nell’Area di Conoscenza di “Approvvigionamento nel PMBOK.

Tra i processi mancanti, alcuni trovano però corrispondenza con voci di output presenti nella stessa norma, sotto la più generica dizione di “Piani di Progetto” o “Piani complementari”. In particolare, tra quelli elencati, solo il processo “chiudere gli approvvigionamenti” è formalmente assente nell’ISO 21500, gli altri trovano comunque una corrispondenza come output (22).

Un’altra differenza riguarda il processo di “Rispondere ai Rischi” (treat risks), appartenente al Gruppo Tematico di “Rischio” nella ISO 21500. Se nella norma ISO questo processo è assegnato al Gruppo di Processo di Esecuzione, nel PMBOK il processo di analoghe finalità si ritrova posizionato nel Gruppo di Processo di Pianificazione.

Nella norma ISO 21500 è invece presente un processo, “Raccogliere le lezioni apprese”, che non trova una esplicita corrispondenza nel PMBOK, nonostante sia ampiamente citato all’interno dello stesso.

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La Tabella 15 riporta le differenze principali tra Aree di Conoscenza di PMBOK, Gruppi Tematici della ISO 21500 e relativi Processi.

Tabella 15- - Confronto tra Aree di Conoscenza, Gruppi Tematici e Processi in PMBOK e ISO 21500 (43)

Le Aree di Conoscenza del PMBOK possono essere equiparate ai Temi presentati all’interno del documento del PRINCE2, così come i 47 Processi del PMBOK trovano corrispondenza con le 40 Attività di PRINCE2. Nonostante le molte corrispondenze tra Aree di Conoscenze, Gruppi Tematici e Temi, è possibile identificare tra loro delle differenze, più o meno rilevanti.

Una prima differenza tra PMBOK e PRINCE2 riguarda l’Area di Conoscenza delle “Gestione delle Risorse umane” del PMBOK. Se quest’ultimo dedica un’intera Area di Conoscenza all’argomento delle risorse umane, fornendo informazioni dettagliate su come sviluppare un piano per le risorse umane e su come acquisire,

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sviluppare e gestire un gruppo di progetto, PRINCE2 affronta il tema delle “Risorse umane” in maniera meno approfondita, non fornendo informazioni specifiche riguardo alle risorse umane e alla loro gestione (42). Il tema delle “Comunicazione” è un ulteriore punto diversamente trattato nel PRINCE2 e nei documenti di PMBOK e ISO 21500. Nello standard internazionale e nel documento del PMI, l’Area di Conoscenza o il Gruppo Tematico della “Comunicazione” si riferisce alla comunicazione all’interno del gruppo di progetto. In PRINCE2 il tema della comunicazione è proposto nel Tema del “Progresso” e la comunicazione presentata è quella tra gli stakeholders esterni al gruppo di progetto (24).

Un’ulteriore differenza tra i contenuti dei documenti, riguarda il Gruppo Tematico degli “Stakeholders”. Se, infatti, il PMBOK e PRINCE2 dedicano un’intera Area di Conoscenza e Gruppo Tematico all’argomento, non è possibile trovare una esplicita corrispondenza tra i Temi del PRINCE2; in quest’ultimo documento, l’argomento della gestione degli stakeholders può essere però ricondotto all’Attività “Lavorare con gli Stakeholders” (Working with the Stakeholders), collegata al Tema dell’Organizzazione.

L’unica Area di Conoscenza del PMBOK che nel PRINCE2 non è spiegata è quella dell’“Approvvigionamento”. Mentre non ci sono menzioni dell’approvvigionamento in tutto il manuale del PRINCE2, il PMBOK stabilisce che “l’Area di Conoscenza di “Approvvigionamento” include tutti i processi necessari a comprare o acquisire prodotti, servizi o risultati, richiesti all’esterno del team di progetto” (33).

Nella Tabella 16 si riporta un riassunto del confronto tra le Aree di Conoscenza del PMBOK, i Gruppi Tematici della norma ISO 21500 e i Temi del PRINCE2.

ISO 21500 PMBOK PRINCE2

Aree di Conoscenza Gruppi Tematici

Temi

Integrazione Gestione dell'Integrazione di Progetto Cambiamenti Ambito Gestione dell'Ambito di Progetto Business Case Tempo Gestione dei Tempi di Progetto Piani

Business Case Costo Gestione dei Costi di Progetto Business Case Qualità Gestione della Qualità di Progetto Qualità

Risorse Gestione delle Risorse Umane di Progetto Organizzazione Comunicazione Gestione della Comunicazione di Progetto Progresso Rischio Gestione dei Rischi di Progetto Rischio Approvvigionamento Gestione dell'Approvvigionamento di

Progetto

Stakeholders Gestione degli Stakeholders di Progetto

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3.6.1.7 Competenze tecniche, comportamentali e contestuali

Il riferimento di competenze di Project Management dell’IPMA, noto come ICB, definisce 46 elementi di