In questo lavoro di tesi si è valutata l’applicabilità di Agile Project Management all’industria delle costruzioni e si è costruito un modello di pianificazione integrata per un progetto costruttivo, in cui si combinano i vantaggi della programmazione a lungo termine propri dei metodi tradizionali e la flessibilità dei metodi Agile. Si è visto che gli approcci tradizionali al Project Management, più rigidi e strumentali, trovano applicabilità soprattutto per progetti relativamente semplici, per i quali seguire la pianificazione è sufficiente per completare il progetto. L’attuale mercato delle costruzioni, dinamico, competitivo e turbolento, però, richiede l’impiego di soluzioni che, da un lato, rispondano meglio alle complessità del mercato, dall’altro, abbiano un approccio più flessibile al cambiamento. In questo contesto, le metodologie di Agile Project Management, leggere e flessibili, rappresentano una valida alternativa ai metodi tradizionali, vista la loro grande capacità di adattamento alle modifiche; le metodologie Agile sono indicate per progetti con un alto livello di complessità ed incertezza, come quelli dell’industria delle costruzioni, nei quali sono inevitabili cambiamenti rispetto a quanto inizialmente programmato.
L’applicabilità di Agile Project Management nel settore edile è giustificata da un lato dalle peculiarità del mercato delle costruzioni e dalla crescente complessità dei progetti, dall’alto dalla forte similitudine tra il prodotto edile, prototipico, immobile e durevole, ed il bene dell’industria del software, nella quale già da molti anni sono state adottate le tecniche di Agile Project Management per la gestione dei progetti con ottimi risultati in termini di successo e gradimento da parte del cliente.
Agile Project Management può trovare impiego sia nella fase di progettazione che in quella esecutiva ed essere un ottimo strumento se combinato agli approcci di gestione tradizionali. In questo lavoro di tesi è stato elaborato un modello di pianificazione integrata specifico per la fase esecutiva, che combina i punti di forza della programmazione tradizionale e quelli delle metodologie Scrum e Kanban; da un lato la programmazione a lungo termine ha il vantaggio di restituire un’idea globale dell’andamento del progetto e di permettere la gestione del gran numero di macro-attività necessarie per il suo completamento, dall’altro le tecniche Agile consentono sia un controllo più frequente degli scostamenti, dando la possibilità di intervenire tempestivamente, sia l’aggiornamento continuo dei membri del team sullo stato dei lavori, aumentandone il coinvolgimento ed il senso di responsabilità.
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Il modello di pianificazione integrata proposto prevede i seguenti passi:
• il Project Manager realizza una pianificazione completa dell’intera opera attraverso un tradizionale cronoprogramma, nel quale sono indicate le macro-attività da realizzare;
• si procede con il subappalto ad imprese terze della realizzazione delle singole macro-attività; • il Direttore Tecnico di Cantiere realizza, nel rispetto delle tempistiche fissate dal Project Manager e
sotto la supervisione del Direttore dei Lavori, un cronoprogramma generale dei lavori per il completamento della macro-attività, assimilabile al documento del Product Backlog di Scrum che indica l’ordine di priorità di esecuzione e le durate;
• le singole macro-attività vengono scomposte in cicli brevi ed iterativi (Sprint) gestiti secondo la metodologia Scrum, la cui lunghezza varia a seconda della durata della macro-attività a cui si riferiscono;
• prima dell’inizio di ogni ciclo, il Direttore Tecnico di Cantiere e le squadre di lavoro partecipano allo Sprint Planning Meeting, durante il quale si definiscono le attività da realizzare durante lo Sprint, in funzione dell’ordine di priorità già stabilito, e si discutono i dettagli tecnici di esecuzione;
• all’inizio di ogni giorno dello Sprint, il Direttore Tecnico di Cantiere e le squadre di lavoro partecipano al Daily Scrum Meeting, un breve incontro nel quale si illustra, attraverso la lavagna Kanban, ciò che è stato completato, le lavorazioni ancora in corso e ciò che si intende eseguire durante la giornata; l’incontro rappresenta anche un occasione per il Direttore dei Lavori per interfacciarsi con il team e dare eventuali indicazioni sui compiti da svolgere;
• alla fine di ogni ciclo si tengono due incontri: tutto il Team Scrum partecipa allo Spring Review Meeting, durante il quale si presenta lo stato di avanzamento della macro-attività attraverso il Burndown Chart; il Direttore Tecnico di Cantiere e le squadre di lavoro partecipano allo Spring Retrospective Meeting, durante il quale si indagano possibilità di miglioramento per il lavoro del team nello Sprint successivo.
Il principale vantaggio che si ottiene dall’impiego della metodologia Scrum per la gestione delle macro-attività è il maggior controllo dello stato di avanzamento dei lavori. La suddivisione in cicli brevi e iterativi consente la misura del progresso, in termini di costi, quantità prodotte e risorse impiegate, sia quotidianamente, durante i Daily Scrum Meeting, che alla fine di ogni Sprint, durante lo Sprint Review Meeting; l’aggiornamento continuo sullo stato dei lavori permette al Project Manager dell’opera di intervenire repentinamente con opportune azioni correttive in caso di scostamenti rispetto a quanto preventivato.
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L’applicabilità della metodologia Agile per la gestione dei progetti dell’industria delle costruzioni ha però alcuni limiti, frutto delle differenze tra la produzione nel mondo delle costruzioni e quella dell’industria del software, per la quale le metodologie agili sono state sviluppate e implementate nel tempo.
In primo luogo, la pianificazione in Agile viene sempre condotta su piccole parti di processo e non sul suo intero sviluppo ed è poco specifica, perché costantemente rivista ed adeguata. In un processo costruttivo, caratterizzato da un grande numero di attività che si completano l’una dopo l’altra, è però sempre necessaria una programmazione in anticipo di gran parte del progetto. Si ritiene quindi di difficile realizzazione la gestione di un progetto costruttivo esclusivamente attraverso metodologie Agile e si suggerisce l’utilizzo di un approccio integrato, come quello proposto, in cui si combinino una pianificazione tradizionale dell’intera opera e la gestione in Agile delle singole macro-attività.
In secondo luogo, le metodologie tradizionali e Agile hanno un diverso approccio nei confronti dei cambiamenti e delle modifiche da parte del cliente durante lo sviluppo del progetto. Da un lato, le metodologie tradizionali si concentrano molto sulle fasi di pianificazione e controllo, cercando di limitare quanto più possibile i cambiamenti in corso d’opera per ragioni tecniche ed economiche; dall’altro i metodi Agile ricercano l’attiva partecipazione del cliente e accettano positivamente le modifiche che questi richiede durante lo sviluppo. In particolare nella fase esecutiva di un progetto delle costruzioni, il coinvolgimento del cliente e le sue richieste di modifica rischierebbero di compromettere l’esito positivo del progetto e lo renderebbero difficile da gestire; nell’industria delle costruzioni, quindi, si richiede al cliente chiarezza e decisione nella definizione dei requisiti già nelle prime fasi del processo e non si prevede che questi possa richiedere continuamente aggiornamenti al programma e proporre dei cambiamenti in corso d’opera. Inoltre, si ritiene che siano difficili da riprodurre le caratteristiche del team Agile nel contesto delle costruzioni. La principale peculiarità del gruppo Agile è l’auto-organizzazione del team; ai membri non viene specificatamente indicato come procedere nello sviluppo del prodotto ma viene data loro la responsabilità di prendere decisioni ed il Project Manager ha il compito di supportare il team, occuparsi dei conflitti ed eliminare gli ostacoli ed i problemi che impediscono al team di lavorare al meglio. In un contesto come quello delle costruzioni, in cui vi è una netta distribuzione delle responsabilità tra gli attori del processo, è invece fondamentale prevedere delle figure che abbiano la responsabilità dell’esecuzione dell’opera ed è quindi impossibile demandare ai singoli membri del gruppo la responsabilità di quanto da loro realizzato, come invece avviene nei processi gestiti con metodologie Agile.
Infine, i numerosi meeting previsti da Agile possono risultare di difficile applicazione nel campo delle costruzioni soprattutto in fase esecutiva, durante la quale il numero delle attività da sviluppare è notevole e i vincoli di tempo possono essere stringenti; per evitare che gli incontri siano percepiti come una perdita di
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tempo da parte dei partecipanti, da un lato si dovrebbe scegliere opportunamente la lunghezza dello Sprint, in modo da limitare la quantità di argomenti da trattare durante gli incontri, dall’altro si dovrebbe prevedere un approccio strutturato in cui nulla venga lasciato al caso. Adottare l’approccio Agile nella gestione dei meeting e utilizzare lo strumento delle Kanban board da un lato aumenta la consapevolezza dei singoli membri del gruppo sul progetto e su ciò che gli altri stanno seguendo, facilitando l’individuazione delle diverse responsabilità e quindi il flusso di informazioni, dall’altro facilita il controllo dei rischi e dei problemi che potrebbero presentarsi nelle fasi successive.
In conclusione, nel mercato delle costruzioni, dinamico, competitivo e caratterizzato da progetti sempre più complessi, è opportuno ricercare forme di gestione più flessibili al cambiamento. Agile Project Management, utilizzato con successo per la gestione dei progetti nell’industria del software, potrebbe essere impiegato anche per la gestione di progetti costruttivi, viste le similitudini tra il bene edile ed il prodotto IT. L’impiego dei metodi di gestione Agile si adatta bene durante la fase esecutiva, seppur con qualche limitazione; si suggerisce una pianificazione integrata che preveda la gestione dell’intera opera attraverso una programmazione tradizionale ed il controllo delle macro-attività di cui si compone, scomposte in cicli brevi e iterativi, per mezzo delle metodologie Agile più diffuse, Scrum e Kanban.
Un possibile sviluppo futuro di questo lavoro di tesi potrebbe essere quello di applicare il modello di programmazione integrata qui presentato ad un caso studio reale, verificandone i limiti ed il reale utilizzo e valutando i vantaggi derivanti dalla maggiore capacità di controllo dello stato dei lavori.
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