Vantaggi e svantaggi delle metodologie

Gli standard e le metodologie presentate nel dettaglio e tra loro comparate nei precedenti paragrafi sono largamente utilizzate ed impiegate per la gestione di progetti di diversa natura. La scelta del documento da adottare è vincolata al grado di maturità dell’organizzazione, alla tipologia di progetti condotti, agli obiettivi che si intendono raggiungere e ai vantaggi e agli svantaggi che potrebbero derivare dall’utilizzo di un determinato modello di Project Management.

Con l’obiettivo di capire meglio i contesti in cui sia meglio applicare i singoli standard e le metodologie, in questo paragrafo si presenta un’analisi sui punti di forza e di debolezza di ognuno dei documenti precedentemente analizzati.

91 3.6.2.1 PMBOK

Il PMBOK è uno degli strumenti più utilizzati nel mondo riguardo alla gestione di progetti e la sua larga diffusione, dovuta ai contenuti ampi e approfonditi che propone, ha fatto sì che diventasse anche la base per lo sviluppo di altre metodologie di Project Management.

Il PMBOK si è così ampiamente affermato all’interno del panorama del Project Management grazie ai vantaggi che porta nella pratica quotidiana del Project Manager. Come già visto durante il confronto con gli altri documenti, la struttura del PMBOK presenta alcuni punti di forza:

• la struttura del metodo è chiara e precisa, con punti di partenza e arrivo definiti e processi ed attività intermedie caratterizzate da input, strumenti, tecniche e output tra loro relazionati;

• ogni singolo processo è approfondito con attenzione e la sua comprensione è facilitata dall’utilizzo di tabelle, schemi e diagrammi ben organizzati;

• presenza di un’analisi dettagliata delle diverse tipologie di organizzazione aziendale.

Nelle organizzazioni di piccole dimensioni oppure con ancora poca esperienza di Project Management può sembrare apparentemente più semplice e veloce partire dall’utilizzo di una metodologia già preconfezionata, piuttosto che da una complessa ed adattabile come quella proposta dal PMBOK. In realtà l’utilizzo del PMBOK rispetto alle più rigide metodologie “preconfezionate” può portare ai seguenti vantaggi:

• ogni organizzazione può ritagliare le best practices contenute nel PMBOK in funzione dello specifico settore di mercato in cui opera;

• l’organizzazione può adottare la terminologia ed i processi più adatti al livello di maturità raggiunto nell’applicare il Project Management all’interno dell’azienda;

• la metodologia può essere migliorata, implementata ed estesa nel tempo, facendo sì che si adatti ai cambiamenti interni all’organizzazione che si rendono necessari nel tempo;

• le best practices non riguardano solo i processi di Project Management ma anche i ruoli coinvolti nella gestione dei progetti e questo consente di avere uno schema di riferimento rispetto al quale costruire il modello organizzativo più adatto alla gestione del singolo progetto;

• la costruzione della metodologia porta sia a standardizzare le proprie prassi interne rendendole più efficaci ed efficienti, sia a potenziare la formazione di tutto il personale coinvolto nei progetti. Il documento del PMBOK presenta anche dei punti di debolezza (32):

• assenza della suddivisione delle competenze tecniche, comportamentali e contestuali come nell’ICB; • assenza di una sezione dedicata all’esame di preparazione per le certificazioni e “Gestione della

92 3.6.2.2 ICB

Il documento ICB proposto dall’IPMA propone al suo interno, non specifici metodi e strumenti di Project Management, ma il dettaglio di tutte le competenze tecniche, comportamentali e contestuali che il Project Manager dovrebbe possedere per la gestione completa di un progetto. I principali aspetti positivi del documento ICB sono:

• chiara e definita suddivisione delle competenze del Project Manager, articolare in competenze tecniche, comportamentali e contestuali;

• attenzione prevalente alle competenze contestuali e comportamentali (soft skills), accompagnate da una descrizione completa e approfondita;

• integrazione dei paragrafi relativi alle competenze comportamentali con gli “schemi di comportamento”, tabelle in cui vengono confrontati i comportamenti positivi e negativi da tenere nelle reali esperienze lavorative;

• adattabilità, attraverso nuovi e diversi elementi di competenze, alle necessità delle singole realtà nazionale e alle differenze culturali.

Nell’ICB però, le descrizioni risultano spesso poco chiare e confuse e non si dedica alle competenze tecniche la stessa attenzione rivolta a quelle comportamentali e contestuali.

3.6.2.3 ISO 21500:2012

La struttura della ISO 21500:2012 è fortemente influenzata dal PMBOK e riprendere gli elementi di competenza riportanti all’interno dell’ICB proposto dall’IPMA. L’obiettivo dello standard è quello di fornire un punto di riferimento per la gestione dei progetti, attraverso un documento sintetico e conciso.

Tra gli aspetti negativi relativi alla ISO 21500 si possono identificare sia la forma estremamente concisa del documento, che quindi non approfondisce opportunamente alcuni aspetti e ne trascura completamente altri, sia l’assenza di schemi, tabelle, grafici ed esempi, che potrebbero migliorare la comprensione dei concetti. I punti di forza della norma ISO 21500, riprendono in parte quanto già detto per PMBOK e ICB:

• la struttura del metodo è chiaro e precisa, con punti di partenza e arrivo definiti e processi ed attività intermedie caratterizzate da input, strumenti, tecniche e output tra loro relazionati;

• chiara e definita suddivisione delle competenze del Project Manager, articolata in competenze tecniche, comportamentali e contestuali;

• presenza, all’inizio di ogni paragrafo, dei termini e delle definizioni utilizzate, in modo da facilitare la lettura e la comprensione dei contenuti del documento.

93 3.6.2.4 PRINCE2

Il PRINCE2 utilizza un approccio strutturato al Project Management fortemente orientato al prodotto ed è in grado di adattarsi ad ogni tipologia di azienda. La metodologia è stata infatti definita per garantire scalabilità, flessibilità e adattabilità per la gestione dei progetti di diversa natura.

La struttura stessa del PRINCE2 presenta alcuni punti di forza, tra i quali:

• la struttura del metodo si basa sui processi, tra loro relazionati attraverso input e output, sui temi e sui principi, che devono essere considerati attraverso tutto il ciclo di vita del progetto;

• esiste una definizione precisa delle fasi di progetto e sono chiaramente identificati i responsabili per la realizzazione di ogni singola azione e la redazione dei diversi documenti;

• l’esposizione delle metodologie è supportata dall’utilizzo di esempi, riferimenti ad esperienze reali e strumenti quali tabelle, schemi e diagrammi;

• presenza di template, ovvero di documenti pro-forma, completi e definiti, utili per la realizzazione dei vari documenti e deliverables gestionali di progetto;

• definizione di un documento che segue l’intero ciclo di vita del progetto: il Project Plan.

Anche i contenuti presentati all’interno del PRINCE2 presentano delle caratteristiche che rendono vantaggioso l’utilizzo del documento per la gestione di progetti. Tra questi vantaggi si riportano (46):

• focus sulla gestione dei cambiamenti e sul miglioramento continuo;

• rispetto dei requisiti, anche in termini di qualità del prodotto, grazie al coinvolgimento del cliente e di tutti gli stakeholders del progetto;

• continua gestione della qualità e dei rischi lungo tutto il ciclo di vita del progetto; • controllo e gestione delle risorse e delle deviazioni.

Dall’analisi del PRINCE2 con gli altri documenti di riferimento per il Project Management, si evince che, oltre ai vantaggi sopra citati, PRINCE2 presenta dei limiti, tra cui:

• assenza della suddivisione delle competenze tecniche, comportamentali, contestuali di Project Management, come proposto dall’ICB;

• assenza di un’analisi dedicata all’approvvigionamento dei materiali; • presenza di numerose ripetizioni nel corso dell’esposizione.

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