IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE NEGLI ENTI LOCAL
4. Alcuni modelli di gestione della performance: Il modello della Balanced
Scorecard
Uno strumento particolarmente innovativo per un controllo bilanciato e multidimensionale dei risultati (FORMEZPA, 2005 : 21) è il modello di Balanced
Scorecard (BSC)21. Tale modello ha il pregio di rispettare il principio dell’unitarietà della
gestione aziendale e il principio di governo sistemico dell’impresa (Lucianetti, 2004 : 32). Il modello fornisce ai vertici aziendali un mezzo per esprimere gli obiettivi strategici attraverso specifiche e appropriate misure e fornisce una serie coordinata di indicatori
21 Il modello della scheda di valutazione bilanciata è stato teorizzato da R. Kaplan e D. Norton
agli inizi degli anni ’90. Per una trattazione approfondita si veda Kaplan, R., S., Norton, D., P., (1996), The Balanced Scorecard, translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston.
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per una successiva analisi sotto diverse prospettive tra cui quella finanzia, quella dei processi interni aziendali, quella della clientela e, infine, sotto la prospettiva dell’apprendimento e crescita (Morigi, 2016 : 148) (FORMEZPA, 2005 : 139). L’obiettivo principale del modello in esame è quello di tradurre missione e strategia dell’organizzazione in misure oggettive e quantificabili (Kladogeni, Hatzigeorgiou, 2011 : 68). L’analisi dei valori ottenuti con il metodo del BSC consente di verificare in maniera semplice ed immediata gli obiettivi raggiunti. Non limitandosi soltanto ad un controllo gestionale, il modello permette di monitorare il raggiungimento dei macro-obiettivi definiti in sede di programmazione e rappresenta un esempio di controllo integrato. L’attenzione della BSC è rivolta ad una serie di indicatori “bilanciati”, poiché accanto alle grandezze economico-finanziarie, essi prendono in considerazione le grandezze ti tipo fisico- tecnico. Inoltre, in termini di orizzonte temporale, gli indicatori analizzano i risultati strategici sia di breve termine che quelli di lungo periodo. Infine, in termini di orientamento strategico, gli indicatori si ricolgono a misurare gli aspetti sia interni che quelli esterni della gestione (FORMEZPA, 2005 : 139).
In origine il modello della BSC è stato elaborato per il mondo delle impese private, basandosi pertanto su aree di fondamentale importanza per queste ultime (ibid.). Tra le aree monitorate dalla BSC, vi è quella finanziaria riguardo alla quale si misura la reddittività delle operazioni gestionali e si rileva pertanto il punto di vista degli azionisti. La prospettiva dei processi interni aziendali, poi, ha lo scopo di monitorare la
performance e i livelli di economicità delle diverse attività. In relazione all’area della
clientela, la BSC analizza il mercato e i segmenti di clienti in relazione ai quali l’ente intende diventare più competitivo. Infine, l’analisi dell’area dell’apprendimento e dell’innovazione ha lo scopo di individuare le strategie e le modalità attraverso le quali l’organizzazione intende migliorare in medio-lungo tempo. Il modello BSC si basa sulla preventiva definizione delle cause-effetto tra le quattro aree di analisi e la disposizione di queste in una logica gerarchica o di prevalenza. Le diverse aree si condizionano e si influenzano tra di loro, ma l’individuazione della regola di preminenza di determinate aree su altre permette di calcolare la giusta relazione tra esse.
Il BSC rappresenta un possibile modello operativo per la programmazione e controllo di un ente locale. Tuttavia, è necessario superare la tradizionale cultura legalistica e, perciò orientata alle procedure diffusa tra le amministrazioni (Calciolari, 2009 : 657). Inoltre, la difficoltà dell’ente locale di definire una chiara strategia, in quanto esso opera per missioni e programmi, potrebbe richiedere modifiche del modello. Per
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tale motivo l’originario modello della BSC non è efficiente per misurare il valore creato da parte di un’amministrazione pubblica per la comunità di riferimento. Nel caso degli enti locali la prospettiva delle aree di analisi potrebbe focalizzarsi sul management piuttosto che sulla prospettiva finanziaria e sostituire la l’analisi della clientela con la prospettiva riguardo agli stakeholders (Kladogeni, Hatzigeorgiou, 2011 : 71). La prospettiva dell’apprendimento e di crescita del modello applicabile alle imprese private, con riguardo agli enti locali, potrebbe analizzare la capacità personale, la qualità del sistema di informazione e la capacità della struttura organizzativa nel supportare il conseguimento degli obiettivi. Le conseguenze dell’applicazione di un simile modello sono notevoli, in quanto aumentano l’attenzione sull’analisi del profilo gestionale e sulla valorizzazione delle risorse umane negli enti locali (FORMEZPA, 2005 : 142). La capacità di innovare dipende non soltanto dal funzionamento organizzativo, ma anche dalle specifiche culturali di un’organizzazione (Marchitto, 2009 : 46). Inoltre, lo strumento della BSC parte dalla definizione della strategia sulla base dei bisogni della collettività e successivamente traduce questi ultimi in obiettivi operativi, ma si basa anche sull’implementazione delle tecniche della misurazione e valutazione della performance organizzativa al fine di promuovere azioni di miglioramento (ibid.).
4.1 Il Benchmarking nella pubblica amministrazione
Il modello di benchmarking si basa su un reale coinvolgimento e un concreto impegno da parte di tutto il personale di un’organizzazione a sostegno del processo di creazione del valore e di miglioramento delle prestazioni rispetto alle attese dei cittadini, determinando di conseguenza un’accelerazione del processo d’innovazione e di cambiamento (ibid. : 301). La scelta di tale strumento determina una reingegnerizzazione dei processi con una visione orientata oltre i confini di un’organizzazione e consiste in un processo, continuo e sistematico, di monitoraggio delle dinamiche gestionali. La fase di analisi per individuare le aree di miglioramento può consistere in confronti interni all’organizzazione dando vita al benchmarking interno o in confronti esterni vale a dire con altre organizzazioni performanti costituendo il benchmarking competitivo, funzionale e generico. Per la sua semplicità e tempestività nella realizzazione, l’approccio del
benchmarking interno può essere sviluppato anche da parte di quelle organizzazioni che
per la prima volta si incontrano con tali pratiche (ibid. : 305). Il coinvolgimento del personale all’interno di tutte le unità organizzative permette di ottenere risultati in tempi brevi e con mimino dispendio di risorse. Il benchmarking competitivo cerca, invece, di individuare servizi e processi operativi di altre organizzazioni dotate e attraverso il
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confronto capire le cause che stanno alla base delle differenze tra i livelli di performance (Marchitto, 2009 : 305). Nel benchmarking funzionale, invece, l’oggetti di analisi è rappresentato da una specifica attività o funzione. Pertanto, il confronto con altre organizzazioni che eccellono proprio in quella attività o funzione mira ad analizzare le metodologie alla ricerca dello stesso livello di performance. Infine, il benchmarking generico presuppone una piena maturità nell’utilizzo delle metodologie dei confronti e si prefigge lo scopo di ricercare le prassi e le metodologie da introdurre in determinati processi.
La filosofia alla base del benchmarking consiste in un’approfondita conoscenza delle prassi procedurali dell’organizzazione, quindi nella mappatura dei processi, nella ricerca di una partner con cui confrontarsi e da cui imparare, prendendo in prestito le logiche gestionali e di pianificazione e, infine, nella comprensione delle cause e delle variabili alla base del successo in virtù di una continua innovazione (ibid. : 307). In relazione ai processi, si possono individuare tre tipologie di benchmarking: quello operativo che si focalizza sui processi primari, quello gestionale che si focalizza sui processi direzioni e di supporto e, infine, quello strategico che si concentra sui processi strategici.
Con riguardo agli enti locali l’approccio del benchmarking, si basa sia in un processo di autoanalisi in relazione al precedente esercizio sia in un processo di progettazione per nuovi cicli di pianificazione del miglioramento. Per tale motivo gli strumenti di rendicontazione dei risultati quali, tra cui la Relazione sulla performance, e i documenti programmatici possono costituire degli ausili fondamentali. Infatti, il confronto tra gli indicatori econometrici o indicatori di performance riferiti a organizzazioni diverse costituiscono attività propedeutiche al benchmarking (ibid. : 330). Il processo di progettazione, partendo dalle differenze di benchmark rilevato in seguito ai confronti con le altre amministrazioni pubbliche deve portare all’indagine sul “come”, nell’ambito dei processi, si sono ottenuti quei determinati risultati. Si deve ricercare il contributo di ogni singola unità organizzativa al risultato prodotto, ci si deve interrogare sul sistema delle competenze delle persone inserite nel processo, sugli aspetti di interconnessione tra i processi e sul come sono utilizzate le risorse nell’ambito del processo. Un benchmarking di tipo gestionale/competitivo è facilmente implementabile in un ente locale dal punto di vista tecnologico, maggiori resistenze potrebbero sorgere al livello di management dell’ente. Attraverso gli indicatori di processo e prassi applicati ai processi direzionali e di supporto, si rende l’organizzazione “aperta” all’ambiente che la circonda. I confronti
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sono effettuati tra le performance dei singoli processi gestionali grazie agli strumenti quali il controllo di gestione, Balanced Scorecard, Activity-Based Costing, reingegnerizzazione dei processi e le tecnologie informative (Marchitto, 2009 : 338).
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