Le tipologie dei controlli interni negli enti local

Per comprendere l’importanza del ciclo della performance quale strumento che promuovere una programmazione seria ed effettiva delle attività e il monitoraggio per capire se l’organizzazione funzioni al meglio, è necessario fare sistema con le altre norme legislative (Morigi, 2016 : 52). Così il Piano della performance è strettamente collegato, non soltanto con la programmazione degli enti locali, ma anche con la normativa anticorruzione, disciplinata dalla L. 190/2012. Infatti, un elevato livello di efficienza organizzativa e dell’efficacia dell’attività amministrativa riduce e limita la convenienza dei comportamenti corruttivi (Galli, et al., 2018 : 153). A tale impianto si aggiunge il rispetto dei principi di trasparenza e di pubblicità, contenuti del d.lgs. 33/2013, e del cd. “accesso civico”, garantito oggi in maniera più forte dal Reg. UE 267/2016. In tal senso si punta ad innovare e, soprattutto, permettere alla pubblica amministrazione italiana di potersi confrontare con quelle degli altri Paesi (Morigi, 2016 : 63).

Il ciclo di gestione della performance si inserisce all’interno della categoria dei controlli interni, espletati nell’interesse dell’ente locale e impostato in fase organizzativa dall’ente stesso in base alle proprie esigenze, al fine di adattarsi al massimo alle

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peculiarità dell’organizzazione (Morigi, 2016 : 112). Tra gli scopi del controllo interno, così come delineato dal d.l. 174/2012, vi sono quelli della verifica, attraverso il controllo di gestione, del rapporto tra gli obiettivi e azioni realizzate e del rapporto tra le risorse impiegate e i risultati raggiunti. Tale verifica è da effettuarsi in termini di efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa. Attraverso il controllo interno si mira a valutare, inoltre, l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei programmi e si garantisce il costante controllo degli equilibri finanziari della gestione. In ultima istanza si verifica la soddisfazione degli utenti esterni ed interni dell’ente in relazione alla qualità dei servizi erogati. Così il controllo di gestione, da un punto di vista interno dell’azienda, verifica anche il clima organizzativo e la remunerazione dei fattori produttivi, e da un punto di vista esterno, verifica il grado di miglioramento conseguito nella vita dei cittadini (D'Aries, Nonnini, 2011 : 65).

In relazione al modello della governance basata su processi di programmazione e controllo che si mira ad implementare all’interno dell’amministrazione locale, i controlli interni possono essere suddivisi in tre categorie in relazione allo stadio della programmazione che coinvolgono. Così si distingue il controllo strategico svolto da parte della direzione politica in relazione alla pianificazione strategica. In secondo luogo, si definisce il controllo di gestione quale processo con cui la direzione tecnica assicura il rispetto dei criteri dell’efficienza per il perseguimento degli obiettivi aziendali. E, infine, si distingue il controllo operativo, il quale coinvolge tutto il personale con lo scopo di assicurare che compiti specifici siano portati a termine in maniera efficiente ed efficace. In molti enti locali, soprattutto in quelli di dimensioni più modeste, non sempre si riesce ad implementare correttamente le diverse forme di controllo.

Per espletare effettivamente e correttamente il controllo di gestione è necessario fissare una serie di obiettivi che si intendono perseguire in un determinato periodo. Gli obiettivi si distinguono in base ai livelli organizzativi in riferimento ai quali sono formulati e, di conseguenza, sono espressi in diversi documenti comunali. In questo modo gli obiettivi di pianificazione strategica formulati dagli organi politici sono espressi, come già specificato nel paragrafo precedente, nel programma di mandato, nel documento unico di programmazione (DUP) e nel bilancio.

L’attuazione dei programmi secondo le linee strategiche approvate dal consiglio comunale rientra nella categoria del controllo strategico, il quale si deve attuare periodicamente negli enti locali con una popolazione superiore ai 15.000 abitanti. La

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centralità nel Piano della performance si percepisce anche in questa occasione, in quanto il controllo strategico è monitorato annualmente anche attraverso tale documento (Morigi, 2016 : 115). Dal punto di vista organizzativo, il controllo strategico rientra tra le responsabilità del Segretario Generale e degli organi di vertice politico e burocratico. Per tali motivi, una corretta ed effettiva implementazione del controllo in esame è facilitata dall’inserimento di una specifica unità organizzativa Affari Generali in staff e, quindi, a supporto del Segretario Generale o del Direttore Generale ove presente oppure direttamente negli uffici dei servizi quali economato, ragioneria oppure personale (Morigi, 2018 : 16 ).

Una possibile rappresentazione attraverso l’organigramma di una ipotetica organizzazione dotata di un’unità adibita al controllo stratego potrebbe essere la seguente:

Figure 4 Progettazione dell'unità Affari Generali in staff, fonte di personale elaborazione

Tra le altre tipologie dei controlli interni vi è, ad esempio, il controllo di regolarità amministrativa e contabile, il controllo sugli equilibri finanziari che si attuata attraverso il rispetto delle linee guida della Ragioneria generale e della normativa contabile nella

Sindaco

Segretario Direttore Generale Affari Generali

Area A _{Area B Area C}

U.O.

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predisposizione e tenuta del bilancio comunale, il controllo sulle società partecipate (Morigi, 2016 : 115).

Il controllo di gestione, a sua volta, assume una rilevanza fondamentale in quanto coinvolge direttamente il segretario generale, il direttore generale, la dirigenza e i Responsabili di Servizio e, soprattutto, nei comuni più piccoli, gli organi di governo. Sulla base di un eventuale accertamento, in determinate circostanze, della responsabilità per danno patrimoniale per il mancato conseguimento degli obiettivi, si comprende il ruolo di primo piano che sono chiamati a svolgere i dirigenti e i responsabili delle unità operative (ibid. : 123). La grande attenzione posta sul corretto impiego delle risorse ha per l’obiettivo, dunque, quello di stimolare l’utilizzo di criteri manageriale da parte dei vertici tecnico-amministrativi. L’impostazione della struttura del controllo di gestione, come già detto, spetta agli enti locali. Non si deve sottovalutare la portata di questa previsione normativa, in quanto rappresenta la realizzazione concreta dell’autonomia gestionale di ogni singolo ente locale. La direzione politica e la direzione tecnica hanno la possibilità di scegliere e predisporre un modello per l’analisi gestionale su misura e, soprattutto, di modificarlo e adattarlo in sede operativa (ibid. : 140). È importante che il controllo di gestione sia inteso come un insieme di meccanismi operativi, un “pacchetto” unitario, in quanto soltanto in questa maniera esso è in grado di sostenere i processi di cambiamento intra-organizzativo (Barretta, et al., 2018 : 15). I vari tipi di controllo a cui un ente locale è sottoposto devono essere, dunque, strettamente interconnessi e complementari tra loro (ibid. : 18).