Il leader sprona alla collaborazione,

partecipazione e un clima lavorativo piacevole

La media totale:

Tabella 12 Confronto tra i giudizi medi espressi in relazione al quinto gruppo di domande, raggruppati per Ente di appartenenza e il ruolo ricoperto

Si osservino i valori medi dei giudizi espressi dal nucleo operativo di entrambi i Comuni, i quali nella maggior parte dei casi sono al di sotto della media totale.

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Sulla base di tutti i dati analizzati e riportati nel seguente capitolo, si desume che le due organizzazioni hanno una forte necessità di rivedere alcune variabili del proprio assetto organizzativo. Innanzitutto, i giudizi espressi dai dipendenti che hanno preso parte all’iniziativa del questionario evidenziano la necessità di promuovere una maggiore formazione da parte dei due enti locali. La maggior parte dei rispondenti, inoltre, ha manifestato una lacunosa diffusione di strumenti informatici, la quale può essere interpretata anche come difficoltà nell’utilizzo degli stessi. La tecnologia è un fattore organizzativo che genera innovazione e maggiore efficienza all’interno dell’ente.

Inoltre, in relazione alla chiara definizione o anche diffusione degli obiettivi all’interno di un’organizzazione e alla correttezza delle pratiche organizzative, i rispondenti hanno evidenziato l’inadeguatezza di tali pratiche. Fermo restando che i titolati di P.O. hanno la facoltà di adottare procedure e prassi di natura privatistica per organizzare le unità di propria competenza, si potrebbero sperimentare pratiche meno formali e più coinvolgenti nelel relazioni con il personale. Nelle aziende private, ad esempio, sono molto frequenti le pratiche dell’utilizzo di strumenti quali tabelle dimostrative e rappresentazione grafico-schematiche per rendere conoscibili e comprensibili gli obiettivi da raggiungere. Si pensi anche alle frequenti riunioni, anche per mezzo dei più semplici software di videocomunicazione, al fine di fare il punto della situazione e fornire un immediato e concreto supporto ai dipendenti. Dai colloqui tenuti con il personale dipendente dei due Comuni, si è appreso, infatti, che a volte essi percepiscono quel senso di marginalizzazione, esclusione e di abbandono.

98 CONCLUSIONI

Il presente elaborato ha cercato di ripercorrere l’evoluzione che ha caratterizzato e caratterizza tutt’ora la gestione delle pubbliche amministrazioni. Si sono introdotte brevemente le basi politiche, giuridiche e socioeconomiche che hanno incentivato il diffondersi delle ideologie quali New Public Management, Public Governance e

Performance Management. In relazione a tali paradigmi, si sono descritti i modelli

organizzativi, i principi economico-aziendali e le logiche di gestione che si sono cercati di trapiantare dal mondo delle aziende private a quello delle aziende pubbliche. Tra i numerosi strumenti per accrescere l’economicità, l’efficienza e l’efficacia della gestione, oggi a disposizione delle pubbliche amministrazioni, si è scelto di focalizzare l’analisi sul sistema di misurazione e di valutazione della performance.

L’approccio manageriale, poi, ha guidato verso una più matura concezione di responsabilità, sviluppando le logiche di programmazione, pianificazione e di controllo. Alle tradizionali leve del New Public Management, lo sviluppo dell’ideologia della Public

Governance ha aggiunto le logiche dell’accessibilità, della trasparenza e della

partecipazione dei cittadini nella creazione del valore pubblico da parte delle pubbliche amministrazioni. Le modifiche alla struttura costituzionale hanno rafforzato ed aumentato l’autonomia funzionale, amministrativa e, soprattutto, finanziaria degli enti locali. Oggigiorno l’ente locale deve essere reattivo e proattivo rispetto ai bisogni ed attese della comunità locale e gestire con efficienza ed efficacia le risorse spesso scarse a propria disposizione.

Sulla base di tali premesse si è scelto di analizzare uno strumento in particolare ovvero il cd. ciclo di gestione della performance introdotto con la riforma Brunetta approvata con il d. lgs. 150/2009. Partendo dall’analisi delle disposizioni di legge, si sono descritte le caratteristiche e gli scopi di tale previsione normativa, nello specifico, alla luce della recente riforma Madia. La legge delega e i relativi decreti legislativi del 2017 hanno fornito nuove ottiche di lettura alla gestione della performance.

Come voluto dal legislatore, si è cercato di inquadrare, dunque, in maniera integrata il sistema di misurazione e di valutazione della performance con tutti gli strumenti di programmazione e di controllo operanti all’interno negli enti locali. Si sono descritte le caratteristiche, i criteri e i principi su cui il corretto sistema di valutazione dei dipendenti e dell’ente nel suo complesso si dovrebbe basare. La gestione della

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performance, in particolare quella organizzativa, è analizzata, poi, in stretta connessione

all’assetto organizzativo che un ente locale dovrebbe progettare con lo scopo di perseguire anche finalità di accountability nei confronti dei cittadini, degli utenti dei servizi e dei portatori di interesse a qualsiasi titolo.

Per indagare l’implementazione concreta di tale strumento gestionale, l’elaborato si conclude con un’analisi operativa di due enti locali. Seguendo una linea di analisi comune, sono stati descritti la struttura organizzativa, gli strumenti di programmazione e di controllo e i nuovi sistema di misurazione e di valutazione del Comune di Goro e del Comune di Mesola. Gli approfondimenti con riguardo ai documenti formali e sulle prassi operative sono state integrate con osservazioni dirette e informazioni raccolte per mezzo dei colloqui con le figure apicali dei due enti locali. In seguito a tale analisi, si è tentata l’analisi delle conseguenze della gestione promossa all’interno dei due enti sulle risorse umane. I dati raccolti attraverso uno stesso questionario distribuito a tutti i dipendenti di entrambi i comuni hanno rivelato informazioni interessanti. Tenendo in considerazione tutte le difficoltà con cui gli enti locali ogni giorno si devono confrontare tra cui, in particole le ridotte risorse economiche e la scarsità di personale, i due Comuni in esame hanno promosso un cambiamento del tutto lodevole.

Un punto di forza per la corretta gestione della performance, ritrovato in entrambi i Comuni, è sicuramente la coerenza tra gli obiettivi definiti all’interno del Documento unico di programmazione e quelli elaborati all’interno del Piano degli obiettivi. Il Comune di Mesola, in particolare, ha cercato di aumentare la coerenza della programmazione, adottando il Piano della performance secondo le linee guida del Dipartimento della Funzione Pubblica.

In secondo luogo, le frequenti riunioni della Conferenza dei Responsabili di Servizio e gli incontri informali tra i singoli Responsabili di Servizio nel Comune di Goro giovano al coordinamento delle azioni da intraprendere al fine del raggiungimento degli obiettivi prestabili. Allo stesso modo l’analisi dello stato dell’attuazione dei programmi nel corso dell’esercizio da parte del Comune di Mesola rende possibile la tempestiva promozione di azioni correttive al fine di garantire il conseguimento degli obiettivi programmati.

Un altro punto di forza da segnalare è l’introduzione dei nuovi sistemi di misurazione e di valutazione della performance all’interno di entrambi gli enti locali. Il

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Comune di Goro ha cercato di inserire l’aspetto della performance organizzativa nelle schede di valutazione e il Comune di Mesola, invece, ha cercato di limitare la discrezionalità del valutatore nella attribuzione del punteggio in sede di valutazione.

Accanto alle innovazioni promosse da parte dei due Comuni, come descritto del presente elaborato, in relazione ai dati emersi dal questionario si rende necessario sottolineare alcune difficoltà e mancanze.

Innanzitutto, i giudizi emersi riflettono una scarsa promozione della formazione e della valorizzazione delle competenze del personale in entrambi i Comuni, seppur in maniera più evidente nel Comune di Goro. Nello stesso Comune, infatti, i rispondenti del questionario appartenenti alla categoria dei titolari di posizione organizzativa hanno espresso un parere negativo anche sulla dotazione delle risorse informatiche per lo svolgimento del proprio lavoro.

In secondo luogo, i dipendenti di entrambi i Comuni, seppur in presenza di una forte programmazione a livello strategico e gestionale, hanno giudicato la definizione degli obiettivi operativi e l’organizzazione delle attività poco chiara e talvolta non del tutto coerente. In aggiunta a tale evidenza, si aggiunge la scarsa collaborazione e una direzione poco partecipativa.

Concludendo, il Comune di Goro e il Comune di Mesola hanno tutti gli strumenti necessari per promuovere la corretta gestione della performance. In effetti, si tratta di procedere ad un’implementazione effettiva nella prassi operativa del sistema delineato all’interno dei documenti ufficiali delle due organizzazioni. A tal fine i dati raccolti, per mezzo del questionario, e analizzati nel presente elaborato saranno portati a conoscenza di tutti i dipendenti e, in particolare, di quelli titolari di posizioni organizzative nel Comune di Goro e nel Comune di Mesola con lo scopo di stimolare le azioni correttive necessarie.

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Allegato A

QUESTIONARIO SULLE CARATTERISTICHE DELL’ORGANIZZAZIONE: ATTIVITÀ, CULTURA,