Altri concetti del Toyota Way

Kaizen e TEI

Quest’ultimo punto prevede di assegnare la priorità al miglioramento continuo: il Kaizen. Questa filosofia getta le fondamenta per tutto il pensiero snello, e si apllica direttamente sulle persone. Grazie ad essa, gli impiegati sono incoraggiati a proporre contributi per migliorare le loro stesse aree di lavoro. Attraverso eventi Kaizen (come le settimane kaizen), i team s’incontrano per un breve periodo per analizzare un probema, consigliare un’attività di miglioramento e realizzarla, cocnretizzando le idee di miglioramento. Kaizen significa una serie di piccoli miglioramenti quotidiani compiuti da tutti. Nasce dai caratteri giapponesi “kai” (miglioramento) e “zen” (continuativamente). Lo scopo dell’implementazione del kaizen è la totale eliminazione dello spreco. La casa automobilistica Toyota è famosa per il gran numero di kaizen informali che propone, e questo avviene secondo una filosofia generale detta TEI, Total Employee Inolvement.

La letteratura propone una serie di consigi e tecniche per descrivere e trasmettere la filosofia kaizen e la TEI9[13]:

- Nessuna consapevolezza: il Problem Solving e i miglioramenti si concentrano sul lavoro, non sulle persone;

- Lavoro di squadra: un team è molto più ampio della somma delle sue parti;

- Visione: ogni persona ha bisogno di avere una visione più grande del semplice lavoro che ha davanti;

9_{The basics od Idea Generation (Donna Greiner), Gemba Kaizen: a common-sense low cost approach}

- Catch ball: ognuno dovrebbe continuamente condividere le sue idee con i propri superiori e le persone con cui lavora, attraverso feedback e proposte di qualsiasi genere;

- Miglioramento continuo: ognuno dovrebbe essere incoraggiato a migliorare;

- Appartenenza: ognuno dovrebbe sentirsi parte del sistema.

Il TEI (Total Employee Involvement) è un rivoluzionario modo di coinvolgere il personale nato negli anni ’80 in Toyota. Il coinvolgimento totale è considerato una chiave per migliorare l’azienda: il TEI prevede di motivare il personale promuovendone la creatività e puntando a dare potere decisionale alle persone e ai gruppi di lavoro.

I punti chiave del TEI sono:

• Coinvolgere tutti profondamente, utilizzando la loro testa, nella risoluzione di problemi, nell’apprendimento, nelle attività di miglioramento continuo e nella ricerca di opportunità.

• Stimolare il personale a rilasciare energia creativa per il beneficio dei clienti, dell’azienda e per loro stessi.

• Approcciare al TEI per cambiare le persone cos+ come l’organizzazione, migliorando le condizioni di lavoro delle persone attraverso le loro stesse azioni. • Fornire al personale uno strumento affinchè partecipi direttamente al successo

dell’azienda.

• Rappresentare per le persone una sfida continua, consentendo loro di tracciare il proprio sentiero nel lavoro, con soddisfazione.

In un ambiente di lavoro in cui sono applicati questi principi, le persone imparano a conoscere l’azienda, la sua strategia, i suoi obiettivi, i valori culturali e le politiche, i processi più importanti e quelli di supporto e le prestazioni aziendali e del personale. Coloro che lavorano per l’azienda agiscono da persone responsabili e affidabili perchè hanno una garanzia di soddisfazione nel lavoro, che considerano come una sorta di scuola nella quale affrontare sfide testando sè stessi e trarne benefici.

Gemba

L’ambiente dove tutto ciò ha (o dovrebbe avere) luogo è il sopracitato Gemba (o genba). Gemba è il termine giapponese per “posto attuale”, e descrive il luogo dove avviene il lavoro che dà valore aggiunto. Spesso gli specialisti lean utilizzano questo termine per descrivere l’ambiente di lavoro nelle industrie manifatturiere ma Gemba indica un qualsiasi posto che crea valore per il cliente finale, anche per i lavori d’ufficio. Il real miglioramento può avvenire quando c’è una prima liena concentrata sulla diretta osservazione delle condizioni attuali di dove il lavoro è svolto. Nel TPS, nel suo principio n° 12, prende il nome di genchi genbutsu shugi, cioè il il “principio dei luoghi e delle cose reali”. Per esempio, il lavoro standardizzato per un operaio di una fabbrica non può essere definito nella scrivania di un ufficio ingegneristico; deve essere definito e riesanimato nel Gemba.

A questo proposito, Taiichi Ohno ha così sentenziato nel Toyota Production System del 1980: “Certamente i dati sono importanti in qualsiasi Gemba; ma io assegno l’importanza più grande ai fatti, o alla verità. Per esempio, quando accade un problema, se la nostra identificazione della causa radice è anche leggermente scorretta, allora anche la nostra contromisura sarà completamente fuori bersaglio. Ecco perchè utilizziamo i “5 Perchè” in continuazione e a ripetizione; e quest’atteggiamento è la base del metodo scientifico Toyota”. Essenzialmente, il Gemba riflette una filosofia empirica: andare nel gemba per trovare la verità.

Hansei

Hansei è il termine giapponese per auto-riflessione: si riferisce alla continua pratica di miglioramento di guardarsi indietro e pensare a come le operations e le performance potrebbero essere migliorate. I meeting Hansei sono operazioni cardine alla fine di un progetto per identificare i problemi, sviluppare contromisure e comunicare i miglioramenti al resto dell’organizzazione. In via informale, gli Hansei possono tenersi anche giornalmente. Diventando così degli strumenti lean fondamentali per il miglioramento, così come i kaizen e il lavoro standardizzato.

Sviluppare le capacità di esercitare Hansei produttivi è uno dei tratti chiave delle organizzazioni lean. Questo tratto chiave permette ad un’azienda di sviluppare ciò che lo studioso del TPS Takahiro Fujimoto indica nel suo studio The Evolution of a

evoluzionaria”. Molte aziende hanno pratiche che condividono conoscenze, ma Fujimoto ha definito che la combinazione di pratiche della Toyota rappresenta l’esempio di un apprendimento evoluzionario. L’ Hansei corrisponde alla fase “C” (Check) del ciclo di Deming PDCA. Una delle pratiche Hansei più efficaci nelle organizzazioni americane è l’After Action Review (AAR). Originariamente sviluppata e usata dall’esercito americano, l’U.S. Army, le AAR sono ora utilizzate normalmente anche nelle organizzazioni di business.

Questo è un breve riassunto di quanto illustrato da Liker nel The Toyota Way. Come detto, si è scelto di dedicare un paragrafo al suddetto libro perchè è sicuramente la base imprescindibile da cui partire per qualsiasi approccio lean. Si tratterà ora, in maniera meno dettagliata, dei successivi studi sulla lean manufacturing, anch’essi necessari per un corretto approccio al problema aziendale di riferimento in oggetto a questa tesi.