CAPITOLO 3. Obiettivi
19. Obiettivo primario della tesi
Una supply chain efficiente riesce a rendere disponibile al consumatore finale il prodotto desiderato, nella quantità esatta e nel momento in cui tale prodotto viene richiesto. Perché ciò avvenga è necessario che tutti i componenti di questa catena siano tra loro coordinati e non vi sia una distorsione dell’informazione dovuta all’effetto Forrester13. Una condizione fondamentale per ottenere l’ottimizzazione di tutta la catena è avere bene in mente come è fatta e la magnitudine di tutti i flussi (materiali e di informazioni) che si espletano tra i vari nodi. Solo nota la situazione di tutto il network è infatti possibile apportare interventi di ottimizzazione. Per questo assumono grande importanza le tecniche di mappatura della supply chain. All’interno di essa il flusso delle informazioni si propaga dai clienti ai fornitori mentre in direzione opposta va il flusso dei materiali. Il problema di gestire e controllare la supply chain è che questa èin continuo movimento, dovuto in larga parte all’enorme complessità di tutta la catena.
La complessità deriva da quattro cause principali:
• Il flusso di materiali e informazioni in una supply chain può formare una fitta rete di attività interconnesse che può raggiungere numerosi fornitori, produttori e clienti.
• ciascun membro della rete può far parte di numerose altre supply chains, ciascuna con la propria dinamicità.
• la complessità aumenta poiché ci sono molte variabili che presentano fluttuazioni insite nella loro natura: la domanda, la capacità, i tempi dei trasporti, i tempi di produzione, i costi, la qualità, le scadenze, le priorità, la carenza di informazioni o le informazioni ambigue e il bullwhip effect.
13 L'effetto Forrester, detto anche effetto frusta o Bullwhip, indica un aumento della variabilità della
• la supply chain è composta da un vasto numero di organizzazioni che ne fanno parte, ognuna delle quali presenta diversi obiettivi; di conseguenza può non esserci un unico piano condiviso da tutta la rete.
Un altro fattore importante è la mancanza di visibilià delle altre porzioni della supply chain che fa sì che componenti di essa posseggano informazioni solo dei membri immediatamente a monte e a valle. Questo porta ad agire le singole imprese in maniera isolata, cercando di ottimizzare solamente le loro operations andando così ad amplificare il bull whip effect. A motivazione di tutto ciò c’è una forte spinta a migliorare l’integrazione di tutta la catena. Questo è amplificato soprattutto dal forte sviluppo delle comunicazioni, in primis di Internet, cha ha permesso di connettere più facilmente i vari nodi della rete, proiettando la supply chain in un contesto di globalizzazione spinta che ha reso possibile un unico grande mercato. Ciò ha anche ampliato la concorrenza facendo sì che le aziende per sopravvivere debbano reagire istantaneamente al cambiamento, adottando politiche di customerizzazione spinta cercando tuttavia di contenere i costi. Questo trade-off tra costi e livello di servizio richiede alle imprese un notevole sforzo per ottimizzare i loro processi produttivi e di scambio lungo tutta la supply chain, riuscendo così a minimizzare gli sprechi.
Per ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza è necessario avere uno stretto controllo della propria struttura e di tutta la supply chain; questo si potrebbe fare solo puntando su un’elevata coordinazione tra le imprese, che può avvenire esclusivamente aumentando la collaborazione tra esse e riuscendo così a ridurre il bullwhip effect con l’effetto di omogeneizzare tutto il network e di diminuire l’incertezza sulla domanda. Per ottenere ciò è innanzitutto necessario avere una conoscenza precisa di come è fatta tutta la rete, non solo dei nodi che la formano ma anche di come insistono i vari flussi su questi nodi. Per questo negli ultimi anni si è data molta importanza alla comprensione della struttura del network aziendale.
I due macro approcci che si possono trovare in letteratura e che sono stati usati finora per giungere a questo obiettivo sono stati principalmente tutti quei metodi che prevedono una vera e propria mappatura della rete tramite rappresentazioni grafiche. Si parla cioè dei metodi di supply chain mapping e dei metodi che analizzano il network tramite l’utilizzo di indici di tipo quantitativo o qualitativo, ovvero le tecniche che vanno sotto il nome di supply chain analysis. Come già accennato le tecniche di analisi del network vengono impiegate per avere un controllo da parte delle aziende della loro struttura interna e di
tutta la supply chain. La conoscenza dello stato attuale, “as is”, pemette di capire e di analizzare in dettaglio ciò che è il contesto attuale, apportando le modifiche necessarie e giungendo quindi ad una nuova configurazione, “to be”, più efficiente. Gli interventi che si possono apportare permettono di ottenere diversi tipi di miglioramenti:
• vedere se ci sono dei flussi ridondanti, sia interni all’azienda, sia a livello di network globale.
• capire se alcuni nodi del network sono troppo sovraccaricati.
• avendo una visione generale delle relazioni internodali si può valutare l’idea di adottare politiche di outsourcing per diminuire la complessità.
• valorizzando i flussi a livello monetario, oltre ad uniformare l’unità di misura, ci si rende conto di quali flussi muovono più valore.
• analizzando i flussi produttivi tra le operations aziendali, si possono ricostruire i routing di un processo produttivo e si possono individuare eventuali colli di bottiglia e concentrarsi in quelle fasi ad alta criticità che possono ritardare o mettere in crisi tutta la catena.
Non esiste una tecnica migliore delle altre, ma esiste una tecnica più adatta al contesto di analisi in cui ci si trova ed è questo il caso della metodologia di Value Stream Mapping, adottato in questo studio per il caso aziendale Reyvarsur S.a.
Il progetto di questa tesi rientra quindi in una serie di interventi migliorativi per aumentare la qualità dello stabilimento. In particolare si cerca di osservare il supporto sull’impianto di produzione tramite l’implementazione della Lean Manufacturing e della 5s. Questi benefici sono evidenziati in maniera esplicità dai cambiamenti che si possono riscontrare tra lo stato “as-is” e lo stato “to-be” della Value Stream Mapping. Prendendo in considerazione diverse variabili d’interesse (vd. Cap. 4) ciò sarà facilmente misurabile e comparabile.
L’esperienza lavorativa ha messo in luce una serie di problematiche di stabilimento per le quali è stata necessaria un’analisi accurata. Tra queste problematiche, valutate come aree d’interesse, quella di maggior impatto è stata un’area di gestione delle non conformità dei clienti in rapporto alla Customer Satisfaction del cliente stesso. La natura stessa di quest’area d’interesse è focale, non solo per il Sistema Qualità, ma per tutta l’impresa, essendo questo l’obiettivo a cui Reyvarsur tende da sempre (come è possibile vedere dalla sua mission e vision, vd. Capitolo 1). Problematica critica, riscontrata
soprattutto nell’ultimo periodo è infatti l’incapacità di rispondere alla crescente domanda dei clienti e di non riuscire a rispettare gli ordini in ambito di tempistiche e qualità. L’approccio al problema è stato di carattere lean, e si vedrà ora come tutte le tecniche e gli strumenti presentati nel capitolo 2, saranno utili per descriverlo e cercare di risolverlo. Lavorando già a pieno regime di produzione infatti, è stato necessario approcciarsi al problema da altri punti di vista. Si parla cioè di migliorare i processi di supporto e tutti quelli considerati necessari, ma a valore non aggiunto. E’ proprio qui che la Lean Manufacturing agisce maggiormente, soprattutto per quanto riguarda la riduzione dei tempi e degli sprechi. Tramite l’applicazione della Value Stream Mapping sarà quindi visibile una forte riduzione dei Lead Time di produzione, sia a livello di reparti che a livello aziendale.
Il problema della Customer Satisfaction rientra in un ramo della qualità denominato Customer Quality, che mira a raggiungere la soddisfazione totale del cliente attraverso tutte le tecniche possibili. Gli stessi strumenti lean e il pensiero snello mirano a soddisfare completamente il cliente finale e/o il cliente interno all’azienda, attraverso il miglioramento dei processi produttivi a livello bottom-up e un cambio di mentalità a livello top-down per creare valore aggiunto per il cliente finale. Il valore aggiunto creato nel processo produttivo, e che viene poi massimizzato con strumenti lean, a fronte di una minimizzazione degli sprechi, è quello che dà effettivamente soddisfazione al cliente finale.
Esistono tuttavia anche altri margini di manovra per raggiungere una piena soddisfazione del cliente, oltre alla qualità del prodotto vero e proprio che, come detto, si raggiunge migliorando al massimo il processo produttivo. Esistono, infatti, una serie di aree sulle quali focalizzarsi, che saranno più o meno d’interesse, cioè più o meno migliorabili. Anche queste aree, che non dipendono strettamente dal processo produttivo, creano valore aggiunto per il cliente, ed è proprio per questo motivo che le tecniche lean sono utilizzate per la gestione delle stesse. Si sta parlando cioè delle procedure organizzative tra i vari reparti della società e, con una visione più generale, di direzione. Come già affermato infatti, l’applicazione della 5s non interessa solo il ramo produttivo, ma riguarda tutto l’impianto e valuta i processi organizzativi e di collaborazione tra le varie aree. E’ per questo motivo che in questo studio diamo spazio, non solo all’applicazione della Value Stream Mapping a livello produttivo, ma anche a livello organizzativo, tramite l’Administrative Value Stream Mapping. In quest’ultima si analizza il flusso del
valore da un punto di vista più generale. Sono considerati infatti i processi inter-reparto e le movimentazioni informative assumono importanza primaria rispetto a quelle fisiche.
Detto questo, è altresì vero che ogni azienda, a prescindere dal tipo di prodotto o dall’importanza dei suoi clienti nel mercato, dovrebbe tentare di massimizzare la soddisfazione dei suoi clienti e migliorare il proprio processo produttivo, eliminando sprechi e creando valore aggiunto, concordemente con la propria disponibilità di risorse. Bisogna tenere bene presente ciò perchè questo è un vincolo importante nella stesura dello stato “to-be”. Le azioni proposte e attuate infatti devono risultare fattibili tenendo sempre in considerazione le capacità di Reyvarsur.