Esempio semplificato di Administrative Value Stream Mapping in Reyvarsur

Si riporta ora un esempio semplificato di Administrative Value Stream Mapping all’interno di Reyvarsur. Non avendone studiato accuratamente le dinamiche e le tempistiche, questo considera essenzialmente i processi organizzativi e tralascia le informazioni principali di Value Stream Mapping, quali le risorse assegnategli ed i tempi richiesti per le varie operazioni. Va fatta un’ulteriore specifica per quanto riguarda il tempo che verrà evidenziato in seguito. Il contesto aziendale è quello di un’azienda di piccole dimensioni che si è approcciata da poco con le metodologie odierne di

progettazione e organizzazione di impresa. Sebbene siano state apportate dei regolamenti e delle strutture ben specifici da seguire, questi soffrono ancora di una certa libertà e flessibilità nella loro adozione. Non è quindi possibile valutare e misurare nello specifico tali dati (o comunque non sarebbe di utilità). Perciò la rappresentazione è stata semplificata nei minimi termini con lo scopo di evidenziare il flusso organizzativo aziendale e proporre miglioramenti a questi, senza l’investimento superfluo di risorse e capacità.

L’iter organizzativo che si è scelto di considerare è quello del controllo di qualità aziendale. La motivazione di tale scelta è dovuta, in primis, ai parametri che verranno studiati successivamente nella Value Stream Mapping di produzione ed in secondo luogo per l’importanza che assume. Questo processo accompagna il flusso di produzione di Reyvarsur sin dalla sua nascita, in quanto risulta fondamentale per la soddisfazione del cliente ricercata. Questa è caratterizzata da una forte dinamicità, dovuta alla crescente espansione e differenziazione del pacchetto clienti posseduta dalla società e dalla mutevole e rapida caratterizzazione del mercato che si ha avuto negli ultimi decenni. Tale procedimento ha quindi una lungo ed importante passato a livello organizzativo, ma la sua standardizzazione e schedulazione è più recente.

Non è possibile fornire le informazioni riguardanti i tempi (quali Lead Time, Tempi di set-up, Tempi di lavorazione) di questo processo poichè sono operazioni di supporto al normale flusso produttivo. La maggior parte delle tempistiche sono quindi dettate dalla tipologia di processo di lavorazione e componente preso in considerazione. Va inoltre considerata la probabilità di errore e la deviazione standard del tempo medio delle operazioni che nel controllo qualità gioca un ruolo fondamentale. Uno degli obiettivi di questo processo è infatti la riduzione dei tempi di lavoro, dovuti ad errori nella produzione, nello scambio di informazioni, etc.. Dall’altra parte si cerca di ridurre al minimo la necessità di riparazioni e la presenza di materiali non conformi. La riduzione di queste variabili influisce in modo significativo sui risultati finali per quanto riguarda il tempo di percorrenza di tale iter organizzativo.

La mappa soprastante rappresenta la raffigurazione grafica standard del controllo qualità ed è stata eseguita esclusivamente tramite l’utilizzo delle informazioni del sistema di gestione aziendale. La situazione reale non segue sempre fedelmente tale traccia per le motivazioni già citate ad inizio paragrafo. Non ci si riferisce in questo caso ad uno stato “as-is” o “to-be”, in quanto il primo è ancora in corso d’opera e definizione. E’ però

possibile effettuare delle riflessioni e delle azioni di miglioramento sull’approccio standard.

Il processo di Administrative Value Stream Mapping solitamente prende in considerazione in maniera predominante i flussi informativi che percorrono la struttura aziendale. Questi sono rappresentati tramite linee spezzettate (come si può notare dalla figura precedente). Per quanto riguarda il processo di controllo qualità risulta di primaria importanza considerare anche i flussi fisici, in quanto è un’attività svolta in parallelo e in collaborazione con la produzione dei componenti. Il flusso fisico ed i componenti stessi sono infatti uno degli elementi principali dell’Area Qualità. Questa seconda tipologia di flussi è rappresentata con linee rette continue. Si ha poi un terzo elemento per la rappresentazione dei flussi, le operazioni standard. Con questi si indicano quei movimenti fisici od informativi che hanno uno scopo ed un iter definito che possono però cambiare, in base alla situazione o alla tipologia di componente considerato. Sono rappresentati con linee rette segmentate.

Si analizzano ora nello specifico i vari processi. Il controllo qualità prende in considerazione tutto il flusso produttivo che parte dalla consegna effettuata dal fornitore delle materie prime, il materiale viene quindi stoccato all’interno del magazzino, in base al suo arrivo in lotti ed in seguito catalogato. Seguono poi due flussi informativi differenziati: uno diretto all’Ufficio Acquisti che annota e inventarizza l’arrivo della merce ed effettua eventuali reclami alla qualità, in ambito di consegna o di condizione dei componenti ed uno alla Zona di Verifica. In questa area viene svolta la prima verifica qualitativa dei materiali in arrivo. Si effettuano test a campione sul lotto secondo la normativa ISO 28159-1. In base ai risultati e alle necessità del momento, questi vengono poi stoccati in un’altra zona di stanziamento merci e suddivisi in 3 gruppi che nel passo successivo saranno riindirizzati ad aree differenti: Zona non conformi, Zona Magazzino, Zona Produzione. Il primo indica che il lotto non ha passato la prova di qualità. Di questi devono essere svolte ulteriori analisi della causa di non conformità ed inviati reclami all’Area Qualità. Quelli destinati alle altre due zone hanno passato entrambi la verifica di qualità ed in base alle esigenze di produzione vengono stoccati in magazzino o inviati direttamente alla produzione. In quest’ultimo caso i componenti possono subire le normali lavorazioni del caso o essere utilizzati per lo sviluppo di nuovi prototipi, sotto nomenclatura di MMPP. In seguito alle produzioni i materiali vengono raccolti in lotti, a cui segue la seconda attività di verifica. Questa volta si tratta però dei WIP e non viene

testata la qualità delle materie prime fornite, bensì la bontà di lavorazione dei componenti ed il rispetto delle normative aziendali in ambito di qualità di produzione. Come prima, a seconda dei risultati dei test, i componenti vengono catalogati ed indirizzati a tre zone diverse:

• Zona Smaltimento, in caso non abbia passato la prova e non sia riparabile; • Zona Riparazione, in caso non abbia passato la prova ma è stato possibile risalire

alla causa, la quale risulta riparabile in tempi utili. In questo caso si ha un’attività ciclica, in quanto il componente viene nuovamente sottoposto alla prova di qualità;

• Zona Pulizia, in caso abbia passato la prova. Si ha qui il normale proseguo del flusso produttivo.

Una volta attestata la bontà del prodotto questo viene preparato ed ispezionato visualmente, prima di essere stoccato ed inviato all’Area di Montaggio. Una volta effettuata quest’ultima fase produttiva viene svolta la terza ed ultima attività di verifica, dove viene eseguito il test di normale funzionamento su di un prodotto campione del lotto. In quest’ultima fase vengono verificati i prodotti finiti ed in base ai risultati dei test questi vengono suddivisi e riindirizzati a due aree: Zona non conformità, in caso di risultati insoddisfacenti, dal punto di vista qualitativo e Zona Uscita, in caso contrario. A quest’ultima seguirà la spedizione al cliente che non viene considerato nella rappresentazione di Administrative Value Stream Mapping, in quanto tale operazione è affidato ad un ente terzo esterno. Questo, da contratto, risulta responsabile della qualità di consegna dei prodotti. Si noti inoltre come la maggior parte dei processi faccia riferimento all’Area Qualità, la quale si occupa sia dei flussi fisici che informativi. Nel primo caso infatti analizza e studia i problemi riscontrati, utilizzando un procedimento di miglioramento continuo delle attività. Nel secondo caso ridistribuisce a livello informativo gli studi effettuati per mezzo dei materiali fisici inviatigli, sotto forma di riorganizzazione o ripianificazione dei processi.

La catena del Controllo Qualità assume una visione ampia all’interno di Reyvarsur, in quanto considera tutti i sotto-processi inerenti con il livello qualitativo dei flussi fisici. Nei suoi percorsi e lavorazioni questa collabora infatti con Ufficio Acquisti, Area Produzione, Area Montaggio, Ufficio Tecnico e Direzione. La schedulazione di questo macro-processo è apparentemente rigida e richiede tempistiche in linea di massima lunghe. Sebbene non sia ancora completamente implementato, è necessario rendere più

snelle e flessibili le tipologie di movimentazione flussi fisici ed informativi ed i sotto- processi che li guidano. Tale rigidità e pesantezza è dovuta alla precedente mancanza di un qualsiasi iter standard di controllo qualità ed alle differenze dei vari ambiti aziendali interessati. Per fare in modo che questa diventi uno standard e sia seguita in maniera coerente, esso è l’unico approccio implementabile inizialmente. Con il tempo sarà possibile implementare miglioramenti e soluzioni più flessibili ed efficaci. Ulteriore elemento migliorabile è la raccolta di maggiori informazioni, non solo da parte di alcuni sotto-processi, ma dall’intera catena di produzione. Attualmente vi sono infatti solo specifici reparti e responsabili, addetti alla inventarizzazione delle informazioni di tipo qualitativo. Per ottenere soluzioni più efficienti è invece necessario coprire un raggio più ampio e filtrare tali informazioni con un’adeguato strumento.