Analisi conclusiva del caso analizzato

Il periodo di stage effettuato mi ha permesso, quindi, di poter partecipare attivamente al progetto analizzato. E, grazie alle interviste effettuate e alla documentazione disponibile, si può giungere ad alcune osservazioni conclusive. In relazione alla mission istituzionale, è fuor di dubbio che il Teatro Pubblico Calabrese abbia contribuito allo sviluppo di una maggiore sensibilità verso lo spettacolo ed alla valorizzazione del comparto in Calabria, così come al recupero ed alla fruizione di importanti teatri storici altrimenti non noti alle comunità locali. Peraltro, esso rappresenta sicuramente un’importante innovazione considerando la realtà regionale che, fatta eccezione per alcuni

64 _{Ad esempio alla fine di ogni stagione teatrale, all’atto della determinazione della quota a ripiano dovuta da}

ciascun socio, il TPC comunica, oltre ai costi sostenuti per la stagione ed a ricavi di abbonamenti, da biglietteria e da riversamento pro-quota dei contributi, anche i risultati conseguiti in termini di numero spettatori, numero repliche, media spettatori per replica e media incassi per replica. Tali informazioni non sono condivise da tutti gli enti associati, né rappresentate in altra forma pubblica.

teatri più grandi, si caratterizza per la presenza capillare di piccoli teatri comunali, altrimenti inattivi per carenza di risorse di ogni tipo.

In particolare, riguardo alla finalità di promozione e sostegno della diffusione delle attività dello spettacolo dal vivo nel territorio regionale, il servizio reso alla collettività può presumibilmente ritenersi soddisfacente. In merito si osserva che l’analisi delle attività teatrali realizzate in Calabria nel periodo 2007-2013 evidenzia complessivamente un trend crescente nel lungo periodo. Nello specifico, il numero di spettacoli realizzati è cresciuto con una media annua del 3,3% ed un tasso medio incrementale del 26,3% rispetto al 2007, passando dai 2.100 spettatori iniziali ai 3.900 nel 2012. Anche la variabile spesa del pubblico denota un andamento crescente.

Circa le finalità di favorire la formazione del pubblico, si sono viste le capacità dell’attuale assetto istituzionale di contribuire, in maniera sistematica e sistemica, allo sviluppo di qualità ed innovazione artistica. L’assenza nel sistema di valori dei partecipanti e nella visione dei decisori di chiari obiettivi artistico- culturali di medio-lungo termine rischia di influire negativamente sull’efficacia dell’adozione del Teatro Pubblico Calabrese, quale ente culturale, con conseguenti effetti sul livello di educazione culturale del pubblico e sulla dimensione ed il grado di specializzazione della produzione artistica locale. Per quanto riguarda i rapporti di convenzionamento, essi rappresentano una modalità, avente natura e rilevanza formale. Si tratta di un elemento significativo, anche tenendo conto del fatto che per gli Enti pubblici non è facile e neppure molto consueto impegnarsi istituzionalmente e finanziariamente, oltretutto su base pluriennale, con istituzioni private operanti in campo culturale. I rapporti di convenzionamento determinano un ambiente favorevole in cui sviluppare in maniera durevole e concertata politiche pubbliche di rilevanza culturale, sociale e territoriale. Dal sistema di convenzione si evidenziano anche i vantaggi che esso genera, e che contribuiscono a rendere di successo e interessante il modello di governance del Teatro Calabrese. La cooperativa

svolge l’attività di programmazione e produzione degli spettacoli all’interno del territorio calabrese nel quadro di una rete di tipo formale (codificata anche in modo burocratico per via della presenza delle istituzioni pubbliche): le relazioni sono sancite da un regime di convenzioni, di durata annuale o triennale, stipulate dalle amministrazioni locali e il Teatro Calabrese. Da quanto detto, si evince come il sistema delle convenzioni e la struttura operativa a network costituiscono un ambiente estremamente funzionale e favorevole al raggiungimento di risultati molto significativi, che neppure il Teatro Calabrese singolarmente potrebbe riuscire ad ottenere, in termini di recupero di spazi dismessi, sviluppo di nuove iniziative e nuovi generi artistico-culturali, aumento del volume di attività, del numero di spettatoti e, anche, del numero di artisti coinvolti.

Un elemento importante è, infatti, la capacità di tradurre delle relazioni nate magari anche in maniera occasionale ed estemporanea in rapporti durevoli e reti formalizzate, con interlocutori anche del tutto differenti tra di loro per dimensioni, interessi, modalità, persino con gli artisti strutturati, che costituiscono una tipologia di stakeholder per sua natura sovente refrattaria a coinvolgimenti di tipo istituzionale, strutturato, di lungo termine. Questo contribuisce al radicamento dell’organizzazione nel contesto culturale, sociale e politico-istituzionale di riferimento, facendone un elemento imprescindibile di generazione e di diffusione del valore, e dunque anche di promozione, all’interno e per il territorio.

Allo stato attuale, la valorizzazione della produzione regionale è perseguita attraverso una procedura di accreditamento che assicura alle compagnie in possesso dei requisiti previsti l’inclusione di diritto nei cartelloni programmati per ogni stagione. Nella selezione delle proposte per la definizione dei cartelloni, quindi, il Teatro Pubblico Calabrese attua una sorta di protezionismo a vantaggio delle produzioni regionali, dovendo le altre seguire un iter di approvazione più complesso. Tale modo di procedere, se da un lato alimenta e

conserva la tradizione locale ed accresce il consenso del territorio, dall’altro lato ne limita la crescita qualitativa che potrebbe derivare da un più intenso confronto con altre realtà.

Infine, in relazione ai piani di sviluppo dell’ente, per i quali è sempre più importante il Teatro Pubblico Calabrese come promotore e sostenitore della realizzazione sistematica di attività teatrali, ed ai livelli di consapevolezza raggiunti dalle singole amministrazioni, circa l’importanza dello spettacolo dal vivo per lo sviluppo socio-economico dei territori, sarebbe auspicabile introdurre nella governance meccanismi atti a favorire una cultura di governo meno burocratica e più attenta a comportamenti improntati a partecipazione, condivisione e trasparenza. Ciò contribuirebbe ad alimentare la fiducia e le relazioni tra i partecipanti e potrebbe innescare un processo di sedimentazione di valori condivisi (trasformazione di valori individuali in valori collettivi), funzionale ad un maggiore e più naturale allineamento verso obiettivi comuni di sviluppo culturale e socio-economico. Inoltre, il coinvolgimento di soggetti privati idonei, nelle forme adatte al caso calabrese, nella dialettica pubblico- privato di produzione del valore nel contemperamento degli interessi, aprirebbe nuove opportunità di sviluppo, di apprendimento e di finanziamento, favorendo il miglioramento dell’efficienza a livello di sistema, della promozione della cultura e della produzione teatrale in Calabria.

CONCLUSIONI

Il vantaggio di costituire una rete d’impresa è rappresentato dalla possibilità di sintetizzare in un’unica struttura la maggior parte dei benefici posseduti dagli altri modelli di collaborazione esposti in questo lavoro.

Infatti, è soltanto mediante un’aggregazione con altre realtà produttive che questo tipo di imprese hanno la possibilità di sfruttare quei vantaggi considerati esclusiva prerogativa delle aziende di grandi dimensioni; questi benefici possono essere sia di natura economica (es. le integrazioni verticali e orizzontali) sia di differente natura (es. la condivisione di conoscenze tecniche e strategiche).

Inoltre, a differenza della maggior parte dei modelli di collaborazione formali (joint-ventures, consorzi, cooperative ecc.), le imprese che decidono di costituire una rete d’impresa non devono rinunciare alla propria identità individuale, né tanto meno sottomettersi ad altrui direzione per lo svolgimento della propria attività.

Si sottolinea che le reti d’impresa sono regolamentate da una normativa innovativa, rispetto a quella degli altri sistemi di collaborazione; essa dà vita, infatti, ad un Contratto di Rete che lascia ampio spazio all’autonomia privata. Ciò risponde a quell’esigenza di flessibilità tanto richiesta oggi dalle realtà produttive da parte del mercato.

Il punto di partenza per valutare l’ipotesi di aggregazione con altre imprese è l’analisi della capacità competitiva dell’azienda. Dunque è fondamentale che l’analisi della situazione della propria azienda, sotto il profilo delle potenzialità inespresse, e della capacità competitiva, venga condotta in maniera attenta e lucida, e che sia finalizzata all’individuazione di specifici fattori di debolezza dell’attività imprenditoriale, fattori che si possono considerare comuni con quelli di altre aziende.

Emerge forte l’istanza di cogliere nuove opportunità possibili per realizzare economie di scala, per comunicare e vendere meglio ciò che si produce, per dare un senso alla dimensione della comune appartenenza territoriale quotando il territorio stesso come brand di una specializzazione diffusa, e perché no, anche per depotenziare i rischi in un contesto di congiuntura sfavorevole.

Il modello distrettuale ha funzionato in modo eccellente in un sistema economico limitato ai confini nazionali o regionali, ma è stato messo a dura prova con l’apertura dei mercati oltre tali confini (mercato unico europeo) e soprattutto con la globalizzazione, che ha portato alla frammentazione geografica della filiera e ad una maggiore complessità dell’architettura di prodotto.

L’internalizzazione rimane un tema centrale per la crescita del Paese e, le piccole e medie imprese hanno registrato negli ultimi anni una decisa accelerazione su questo fronte. Le imprese con una più elevata intensità relazionale e più aperte alle collaborazioni di tipo strategico sono anche quelle che sono maggiormente coinvolti nei mercati esteri e che lo sono in maniera più sistematica e persistente, riuscendo a mantenere nel tempo rapporti commerciali attivi con un numero maggiore di Paesi. Queste evidenze risultano tanto più consistenti tra le piccole imprese. In particolare, risposte e soluzioni concrete possono arrivare dalle banche, specie se a loro volta internazionalizzate, che sempre più dovrebbero essere in grado di fornire, accanto ai tradizionali servizi per le esportazioni, una consulenza specifica su questioni centrali per l’impresa: approccio iniziale ai mercati esteri, ricerca di controparti, supporto logistico tramite una rete capillare dislocata a livello internazionale.

In un contesto economico ancora caratterizzato da profonda incertezza, le imprese hanno bisogno di interlocutori coesi, capaci di attuare interventi concreti e coerenti, che permettano loro di relazionarsi e competere con le realtà estere più strutturate e multinazionali.

La riduzione delle barriere all’ingresso stimola l’entrata di sempre più imprese straniere in Italia e il rispondente processo di internazionalizzazione delle nostre imprese sta cominciando con forza a manifestarsi.

Ciò che serve è quindi un rinnovo che vada a colpire non soltanto la singola impresa ma il sistema produttivo locale al quale appartengono. Ciò è vero anche nel settore pubblico, considerate sempre più come modalità maggiormente efficaci e sostenibili dal punto di vista sociale ed economico per affrontare e fornire soluzioni a problemi complessi. Qui, le reti si caratterizzano come naturale evoluzione delle logiche di public governance e dei processi propri dell’economia della regolazione. Infatti, un’efficace gestione del network influisce senza dubbio sulle performance realizzate e sul valore pubblico che esso contribuisce a creare.

Per tutelare l’interesse della collettività alla conservazione e valorizzazione dei beni rappresentativi della propria identità storico-culturale, solitamente, le amministrazioni pubbliche ricorrono a forme gestionali di aggregazione che privilegiano la costituzione di organismi a rete denominati network pubblici di interesse culturale.

Effettivamente, il percorso di stage effettuato presso la Regione Calabria, mi ha permesso di capire meglio quanto importante sia mettersi in rete e, sfruttare i vantaggi che ne possono derivare, in termini di nuove opportunità legate alle maggiori dimensioni, economie di scala, raggio d’azione, specializzazione produttiva, riduzione dei rischi associati allo svolgimento di un progetto culturale (es. lavori di restauro ecc.).

Tali vantaggi possono emergere solo se sussiste condivisione, fra gli attori coinvolti nel network pubblico di interesse culturale, non solo di obiettivi e di risorse, ma anche di nuovi valori. E’ opportuno, infatti, che gli addetti del settore acquisiscano la consapevolezza che, per gestire risorse comuni, quali i beni culturali, nel rispetto dei criteri di economicità coniugati a quelli di socialità ed equità intra-generazionale, bisogna aprirsi al cambiamento, instaurando una relazione con l’ambiente di riferimento. L’attivazione di tali meccanismi

implica la presa di coscienza, da parte degli attori del network pubblico culturale, quali le amministrazioni pubbliche e gli istituti di cultura, del loro essere azienda e, come tali, della necessità di implementare innovazioni di prodotto (in termini di nuovi servizi legati alla funzione del patrimonio culturale) o di processo (innovazioni tecnologiche, organizzative, gestionali) per soddisfare al meglio il bisogno di cultura.

In particolare, il progetto si è incentrato sui Circuiti Teatrali Calabresi, quali organismi di promozione e formazione del pubblico che si occupano di diffondere e sviluppare la cultura dello spettacolo dal vivo a livello regionale. Infatti, nel modello a regia regionale, la distribuzione teatrale è prerogativa dell’ente regionale (che rappresenta il nodo focale del network), il quale opera attraverso il proprio settore cultura e sulla base di programmi settoriali che realizza con le strutture di spettacolo consolidate sul territorio.

Dunque, la cooperazione, appare al tempo stesso strumento ed obiettivo efficace per delineare politiche e approcci comuni alla protezione, gestione e programmazione in materia di patrimonio culturale e, nello specifico per la promozione del Circuito Teatrale Calabrese riconosciuto come componente fondamentale della cultura, fattore di sviluppo economico e sociale, in grado di valorizzare lo spazio europeo e concorrere alla competitività regionale.

BIBLIOGRAFIA

• AIP, Fare reti d'impresa, Il Sole 24 Ore Libri, 2009. • AIP, Modelli di crescita delle PMI, Il Sole 24 Ore, 2007. • AIP, Reti d'impresa oltre i distretti, Il sole 24 Ore, 2008. • AIP, Reti d'impresa oltre i distretti, Il Sole 24 Ore, 2008.

• ASPI, Piccola impresa, small business, Montefeltro, Febbraio 2013, Urbino.

• Beccatini G., Distretti industriali e made in Italy, Bollati Boringhieri, 1998.

• Cecchinato F., Martani P., Quaratino L., Sviluppare la piccola impresa:

modelli, contesti di apprendimento, casi aziendali, Il Sole 24 Ore, 1999.

• Crapelli R., L’Impresa italiana alla svolta. Strategie di crescita per

sedurre il capitale globale e non esserne travolti. Il Sole24Ore, Milano,

Marzo 2004.

• Eminente G. La gestione strategica dell’impresa, Il Mulino, 1981.

• Gandolfi V., Aree sistema: internazionalizzazione e reti telematiche, Milano, Franco Angeli, 1988.

• Lorenzoni G., Accordi, reti e vantaggio competitivo. Le innovazioni

nell'economia d'impresa e negli assetti organizzativi, Estalibri, 1992.

• Lorenzoni G., Una politica innovativa nelle P.M.I., Etas Libri, 1979.

• Onida F., Viesti G. e Falzoni A.M., I Distretti industriali: crisi o

evoluzione?, Egea, Milano, 1992.

• Soda G., Reti tra imprese. Modelli e prospettive per una teoria del

coordinamento, Carocci, 1998.

• Visconti F., Le condizioni di sviluppo delle imprese operanti nei distretti

industriali, Egea, Milano, 1996.

• Williamson O., L'organizzazione economica. Imprese, mercati e controllo

politico, Bologna, Il Mulino, 1991.

RIVISTE

• Preti P., Small Business, Sviluppo & Organizzazione, Este, Gennaio – Febbraio 1992, n. 129.

• Grandori A., Reti inter-organizzative: progettazione e negoziazione, Economia & Management, Marzo, 1989.

• Banca d’Italia, Rapporto sulle tendenze nel sistema produttivo italiano, Occasional Paper n. 45, 2009.

• Azienda Pubblica, Teoria ed esperienze di management, Maggioli, Rivista trimestrale, Luglio-Settembre 2012, n. 3.

• Azienda Pubblica, Teoria ed esperienze di management, Maggioli Editore, Rivista trimestrale, Aprile-Giugno 2012, n. 2.

• Saraceno P., La produzione industriale, Libreria Universitaria, Venezia, 1976.

• Nacamulli R., Sviluppo&Organizzazione, Este, Ottobre-Novembre- Dicembre 2009, n. 235.

• Unioncamere, Universitas Mercatorum, La rete di imprese. Istruzioni per

l’uso, dicembre 2011.

• Lorenzoni G, Costellazioni di imprese e processi di sviluppo, Sviluppo & Organizzazione, 1987.

• Grandori A, Reti inter-organizzative: progettazione e negoziazione, Economia & Management.

• Albino, V., Carbonara, N., Schiuma, G. Le strategie di sviluppo dei

network locali, Sviluppo&Organizzazione, 1998.

• Lipparini, A. Architetture relazionali inter-impresa: promuovere

l'innovazione attraverso le reti d'impresa, Sviluppo&Organizzazione,

1996.

Impresa n.5, 1993.

• Beccatini G. Riflessioni sul distretto industriale marshalliano come

concetto socio-economico. Stato e mercato, 1989.

• Pilotti L., I distretti innovativi del Nordest, Sviluppo&Organizzazione, 1998.

• Nacamulli R., Sviluppo&Organizzazione, Este, Marzo-Aprile 2008, n. 226.

• Rebora G., Sviluppo&Organizzazione, Este, Maggio-Giugno 2010, n. 238. • Rebora G., Sviluppo&Organizzazione, Este, Novembre-Dicembre 2010,

n. 241.

• Varchetta G., Sviluppo&Organizzazione, Este, Novembre-Dicembre 2004, n. 206.

SITI

ARTICOLI

• art.36 Legge 317/1991 (Interventi per l'innovazione e lo sviluppo delle piccole e medie imprese), poi modificato dalla Legge 140/1999 (Norme in materia di attività produttive).