Networking e output innovat

Osservando i diversi stadi dello sviluppo delle strutture a rete si nota che si mettono a punto dei sistemi ad hoc per gestire la complessità derivate dalle interazioni e dagli scambi con un elevato numero di organizzazioni esterne. Nelle organizzazioni con un più alto numero di relazioni con unità esterne fra loro simili (è il caso delle reti di punti vendita) c’è bisogno di un grande impegno per mettere a punto dei prototipi, quindi della standardizzazione di questi elementi compositivi attraverso la selezione degli attori che, diventa un elemento importante di coerenza e di funzionalità della rete. Al tempo stesso, consente di conferire alla progettazione dei rapporti interno-esterno un ambito entro la quale poter contare su una semplificazione dell'attività da svolgere. Il numero e la frequenza dei rapporti impongono quindi non solo dei sistemi per gestire i singoli processi di scambio e le singole interazioni, ma anche la consapevolezza dell'importanza di metodi di governo complessivo e di azioni appropriate per realizzarli.

I rapporti inter-organizzativi sono nel loro insieme tendenzialmente di medio- lungo termine, anche se la rotazione è regolare, con il rinnovo lento di vari attori

45 _{Cfr. Varchetta G., Sviluppo&Organizzazione, Este, Novembre-Dicembre 2004, n. 206.}

esterni.

Ma, spesso si sommano in uno stesso rapporto legami tecnici, economici, di mercato, personali; invarianti tutte che contribuiscono all'ingrandimento della relazione.

In tali situazioni emerge quindi un più marcato senso di interdipendenza implicito nell'azione realizzata solo attraverso stretti rapporti con altre imprese. L'intensità dei rapporti e la loro stabilità relativa aumentano la consapevolezza dell'importanza dei rapporti reticolari.

La progettazione è quindi rivolta a creare un ambiente favorevole all'interazione, alla generazione di nuove interazioni, ad innescare fonti di innovazione diffusa. I confini dell'organizzazione sono quindi instabili ma la configurazione è stabile e assorbe i cambiamenti.

La natura intersettoriale del network e la conseguente eterogeneità delle conoscenze tecniche e commerciali costituiscono condizioni di partenza che, riducendo il rischio di conflittualità tra i partner, aumentano la predisposizione alla condivisione e assimilazione di conoscenze complementari. Pertanto, altri elementi si pongono alla base della scelta di partecipare alla relazione, tra cui i valori dei singoli imprenditori, la condivisione di un certo modo di fare impresa, gli obiettivi, il significato attribuito alla relazione (opportunistici o di sviluppo, ecc.) e la fiducia, non solo nelle reciproche competenze ma anche nella capacità di alimentarle e rafforzarle nel tempo. Un ulteriore aspetto critico è individuato dal ruolo svolto da facilitatori (es. meta-organizzatori), capaci di intervenire a supporto delle start-up, anche a rinforzo e stimolo di comportamenti e atteggiamenti cooperativi.

Un altro obiettivo importante è, comprendere come i partner stabiliscono tra di loro relazioni, in quale misura si vengono a sviluppare pratiche comunicative in grado non solo di favorire lo sviluppo di fiducia reciproca, ma anche di incoraggiare il trasferimento e la condivisione di conoscenze tacite, promuovendo una forte identificazione e consapevolezza tra i membri del network e riducendo il rischio di comportamenti opportunistici. Non meno

rilevante è la comprensione delle modalità attraverso cui il network diventa pienamente operativo, passando dall’individuazione degli obiettivi di innovazione alla proposizione/selezione di idee, alla valutazione di competenze e risorse necessarie e di quelle disponibili, sino alla fase di realizzazione. La volontà di partecipare e collaborare è favorita dalla condizione di non competizione tra le aziende: esiste una percezione diffusa del fatto che gli interessi della rete sono comunque compatibili con quelli di ogni singolo partner. La complementarietà di risorse (tecnologiche, di mercato, ecc.) si traduce nella possibilità di arricchire il patrimonio conoscitivo della rete, riducendo al contempo i rischi intrinsecamente legati ai processi di innovazione; aspetto quest’ultimo di cui non tutti i partner sembrano pienamente consapevoli. Il riconoscimento reciproco costituisce quello decisivo per la scelta delle piccole imprese di aderire o meno ad un network collaborativo e che esso passi attraverso la verifica del grado di coerenza tra visioni e obiettivi propri dei

differenti attori46.

La sfida della gestione per processi è, soprattutto oggi, ancora più urgente nella sua dimensione interaziendale che non in quella interna. E ciò in relazione a una molteplicità di fenomeni, riconducibili a quattro tendenze che trasformano le tradizionali imprese, rendendole più complesse, più intense e più critiche per la competitività di ciascuna singola impresa. In dettaglio si tratta di:

 outsourcing dei processi primari e rapporto di partnership cliente- fornitore;

 outsourcing dei processi di supporto;  accordi e alleanze strategiche;

 integrazione di filiera.

Al di là delle differenze, queste tendenze sono accomunate dal fatto che le aziende coinvolte instaurano tra loro rapporti di vera e propria partnership, cioè caratterizzati da fiducia reciproca, relazioni orientate a lungo termine, sforzi (e benefici) condivisi per ridurre continuamente i costi e migliorare la qualità.

46 _{Cfr. ASPI, Piccola impresa, small business, Montefeltro, Febbraio 2013, Urbino.}

Sempre più imprese si concentrano su insiemi limitati di attività, tipicamente quelle per le quali ritengono di possedere competenze distintive. Tendono cioè a focalizzarsi sul cosiddetto core business, per essere più flessibili e indirizzare gli sforzi e le risorse su un numero limitato di processi. L’outsourcing dei processi primari porta le imprese ad acquistare dall’esterno molte parti del prodotto, in precedenza realizzate in casa. Le forniture hanno dunque per oggetto componenti e sottosistemi più complessi e spesso realizzati ad hoc per il cliente. I costi e le performance del prodotto finito vengono perciò influenzati significativamente dalla qualità, dai costi e dalla tempestività delle forniture. In questi casi, le aziende hanno perciò tutto l’interesse a instaurare con i fornitori rapporti di vera e propria partnership, nei quali clienti e fornitori interagiscono non solo per realizzare fisicamente la transazione e governare il flusso fisico dei beni, ma anche per scambiarsi know-how e migliorare costantemente l’efficienza. Di conseguenza, queste relazioni coinvolgono anche i processi di progettazione, per esempio attraverso il co-design, la progettazione congiunta di parti e componenti.

I motivi di questo comportamento sono legati alla tendenza di impresa a focalizzarsi sul core business, ricercando in altri partner la fornitura di tecnologie complementari o di servizi di supporto; alla esigenza di ridurre i costi fissi e aumentare la porzione di costi variabili acquisibili attraverso fornitura; al tentativo di forzare la logica fornitore-cliente anche all’interno di processi precedentemente interni all’impresa.

La partnership è spesso l’unica via possibile per poter fornire sistemi complessi, fortemente personalizzati, in cui ciò che è venduto non è tanto un prodotto predefinito, ma la conoscenza e le competenze necessarie per risolvere un problema, e in cui l’interazione con il cliente non si esaurisce nel momento dell’acquisto del bene, ma continua in modo integrale lungo tutto il processo di consumo.

La capacità di sapersi proporre ai propri clienti come partner è un elemento chiave per vincere la competizione. Ciò richiede di operare alcune azioni

significative a livello strategico, sia per essere pronti a conquistare i clienti, sia per essere in grado di affiancarli nel lungo termine. In particolare si richiede di:

 sviluppare in modo proattivo le competenze di base, legate alle tecnologie di prodotto e ai sistemi produttivi;

 scambiare con il cliente alcune informazioni sugli sviluppi strategici futuri per facilitare l’investimento su quelle competenze e tecnologie che costituiranno l’oggetto dell’offerta di lungo termine;

 definire i sistemi di protezione per il cliente e il fornitore. Le relazioni di partnership si basano su un clima di intesa fiducia tra cliente e fornitore, fiducia che si sviluppa attraverso un lungo percorso di conoscenza reciproca e di cura dell’immagine sul mercato (intesa come immagine legata ai processi manageriali più che ai prodotti);

 saper offrire risultati di rilievo su più dimensioni produttive: non solo di prezzo (parametro tipico di scelta in condizioni di relazioni clienti- fornitori tradizionali), ma anche livello di servizio, flessibilità, qualità di processo, rapidità di progettazione, capacità innovative e manageriali;  condividere i rischi e i benefici della relazione;

 scegliere i propri clienti. La partnership è un investimento e implica capacità di relazione non comuni.

La partnership con i clienti può interessare sia i processi di innovazione, in cui vi è una forte integrazione sul piano tecnologico (si parla in tal caso di co-design con i clienti), sia i processi produttivi e logistici, con una sostanziale integrazione di tipo operativo (ispirata alle logiche del just-in-time). Nei casi, più frequenti, in cui entrambe le dimensioni di integrazione vengano perseguite congiuntamente, parleremo di rapporto evoluto tra fornitori e clienti.

La partnership cliente-fornitore richiede uno sforzo selettivo per scegliere quei partner che forniscono sottosistemi e componenti critici e altamente specifici, che difficilmente potrebbero essere acquistati sul mercato attraverso forniture occasionali, se non a prezzo di minore personalizzazione e a rischio di qualità inferiore.

La tendenza dell’outsourcing investe anche le molteplici attività di supporto, da quelle amministrative a quelle di marketing operativo, dalla manutenzione di trasporti alle capacità gestionali e, allo sviluppo dei sistemi informativi. L’outsourcing dei processi di supporto offre notevoli opportunità per ridurre i costi o, se non altro, per renderli variabili e dunque evitabili quando diminuisce il livello di attività. Anche questa forma di outsourcing, richiede l’adozione delle logiche di partnership. Infatti, una certa capacità di integrazione con i fornitori esterni di servizi è necessaria, soprattutto se i processi coinvolti non sono manageriali, ma forniscono input essenziali per i processi primari.

Queste relazioni sorgono spesso tra imprese che operano nello stesso mercato o nello stesso stadio della filiera produttiva, con competenze e processi aziendali simili. In generale, l’obiettivo è quello di conseguire rilevanti economie di scala o addirittura di raggiungere la massa critica di risorse per lo svolgimento di una determinata funzione (ricerca, sviluppo, produzione, acquisti ecc.). Tali relazioni spesso si consolidano nella forma di joint venture o di consorzi finalizzati a determinate attività. Anche gli accordi e le alleanze introducono la necessità, peraltro variabile da caso a caso, di gestire in modo più integrato processi interaziendali.

In molti settori, i prodotti finiti immessi sul mercato finale sono il frutto di una catena di attività di produzione e distribuzione che coinvolge molte imprese in cascata, anche per effetto dell’outsourcing dei processi primari. Un caso limite è, per esempio, quello del tessile-abbigliamento, nel quale la materia prima può essere filata da un’azienda, tinta da una seconda, trattata e mobilitata da una terza, tessuta da una quarta, stampata da una quinta, confezionata da una sesta in un capo finito, il quale viene distribuito dapprima all’ingrosso e, successivamente, al dettaglio da imprese ancora diverse. Spesso poi sussistono gli innumerevoli terzisti che intervengono nel confezionamento, i fornitori dei quadri di stampa, quelli di coloranti e così via.

Quando la filiera produttiva e distributiva è molto articolata, l’integrazione dei processi interaziendali è essenziale per ridurre i costi e i tempi di risposta al

mercato. Per esempio, sempre con riferimento al caso tessile, lo sviluppo di una nuova collezione tradizionalmente richiede fino a 18-24 mesi di tempo; gli sforzi di ottimizzazione complessiva del processo interaziendale di sviluppo- produzione e distribuzione hanno portato alcune filiere tessili a tagliare il tempo del processo fino a sei mesi e anche meno, realizzando sistemi di rapida risposta. Simili necessità di integrazione non già di due imprese (un cliente e un fornitore) bensì di una catena (o filiera) di clienti e fornitori sono apparse anche in altri settori, meno frammentati del tessile, per esempio in quelli dei beni di largo consumo e anche in alcune filiere dei mercati industriali.

Le relazioni di partnership, l’integrazione di filiera e anche l’outsourcing dei processi di supporto implicano la fornitura di prodotti/servizi fortemente personalizzati. Perciò, nella maggior parte dei casi, essi si basano su investimenti specifici, dedicati cioè alla relazione stessa e difficilmente riconvertibili per altri clienti. Investimenti specifici concernono sia le tecnologie di prodotto e di processo, sia i metodi di lavoro e i sistemi informativi: per esempio, una partnership progettuale può implicare l’acquisto di un sistema Cad compatibile con gli standard del cliente (o del fornitore), anche se questo standard differisce da quello abitualmente adottato dall’impresa.

L’outsourcing dei processi primari e la partnership cliente-fornitore, l’outsourcing dei processi di supporto, gli accordi e le alleanze strategiche, e l’integrazione di filiera spesso si intrecciano e danno luogo a due percorsi distinti ma in qualche modo convergenti: la crescita delle reti di imprese e l’emergere della cosiddetta organizzazione a rete.

D’altra parte, la rete sembra il punto di approdo anche di altri percorsi evolutivi, quelli che caratterizzano le imprese maggiori, sempre più alla ricerca di flessibilità e agilità. Esse sono pertanto spinte verso una crescente destrutturazione e decentramento del potere decisionale, che si traducono in un aumento dell’autonomia e indipendenza delle divisioni e delle unità organizzative. Nascono così per le imprese medio-grandi nuove configurazioni. Oltre allo scambio di beni fisici, le reti organizzative comportano rilevanti

scambi di informazioni e di conoscenza. Perciò, le nuove tecnologie di comunicazione offrono opportunità enormi e impulsi notevolissimi per la creazione e la gestione delle reti di imprese.

La rete informatica rende la rete di imprese realizzabile non più solo nella forma del distretto industriale e, peraltro, offre anche al tradizionale distretto la possibilità di aprirsi e integrare competenze esterne. Internet consente per esempio di realizzare la cosiddetta impresa virtuale, cioè una comunità di molte imprese indipendenti focalizzate su ciò che meglio sanno fare, legate dalla rete informatica che le rende capaci di operare come una sola entità, in modo flessibile ed economico. L’impresa virtuale può essere a geometria variabile, in quanto la configurazione specifica può variare di volta in volta per sfruttare specifiche opportunità di mercato e nuove aziende e nuove competenze possono, di volta in volta, essere messe in rete. E’ possibile, quindi, non solo vendere

sulla rete ma fare business, realizzando l’impresa virtuale47.

Nel disegno del network vengono messe a fuoco le situazioni in cui la leva tecnologica è utilizzata per definire la natura degli scambi fra i differenti attori coinvolti nel processo di creazione di valore per il cliente finale.

L’accesso ai nuovi mercati e tecnologie, la rapidità di commercializzazione dei nuovi ritrovati, il pool di risorse e skill strategiche e complementari, la problematica della salvaguardia della proprietà intellettuale, la generazione e la transazione del knowledge ai fini innovativi sono il risultato dell’affermarsi di una nuova prospettiva di studio dell’impresa e delle altre organizzazioni come entità in continua evoluzione con gli ambienti circostanti: istituzionale, tecnologico, competitivo. Ne consegue che alcuni profili tematici connessi alla vita di un’organizzazione possono essere compresi solo in una prospettiva sistemica e relazionale. Perciò, la configurazione di un processo di networking per l’innovazione è legato alle caratteristiche strutturali del settore in cui le organizzazioni operano; ciò permette di affermare che:

47

Cfr. Crapelli R., L’impresa italiana alla svolta. Strategie di crescita per sedurre il capitale globale e non

esserne travolti, Il Sole 24 Ore, 2004.

 le performance del sistema di accordi inter-organizzativi orientati all’innovazione dipende sia dalle decisioni strategiche che dalla dotazione di requisiti strategici delle singole organizzazioni;

 il networking accelera il raggiungimento di output di sistema rilevanti;  il sistema di relazioni strategiche è diverso nelle modalità di

configurazione secondo la tipologia di innovazione che si prefigge (es. di prodotto o di processo) e la diversità degli attori interessati;

 la tipologia di relazioni inter-organizzativi alla base del networking condiziona le performance del network che viene a configurarsi;

 le performance dei singoli partner e del sistema in generale dipende dal numero e dalla tipologia di relazioni strategiche che ciascun partner intercorre.

Laddove l’attività innovativa sia complessa, vi siano barriere al trasferimento delle nuove tecnologie o stentino a svilupparsi processi innovativi interni, alcuni soggetti (imprese o quasi imprese) per loro caratteristiche strutturali e risorse interne (organizzazione, mission, orientamenti strategici, interdipendenza di know-how) sono dotati di un’elevata capacità di relazione. Tali soggetti, imprese, enti pubblici, quasi imprese, enti di ricerca, amministrazioni, possono essere propulsori o fornitori del processo relazionale finalizzato. Queste organizzazioni, dette d’interfaccia, possono incentivare e facilitare i processi relazionali e, in generale, contribuire all’accelerazione dei processi di configurazione di un network rafforzando e irrobustendo le relazioni già presenti

o sviluppando nuove relazioni48.

Garantendo efficacia ed efficienza, l’organizzazione di interfaccia consente alla nuova impresa che interagisce con un attore qualsiasi di ricevere una risposta integrata ed appropriata ai bisogni contingenti.

48 _{Rebora G., Sviluppo&Organizzazione, Este, Novembre-Dicembre 2010, n. 241.}