Sviluppare i mercati internazional

Per comprendere il fenomeno dell’internalizzazione, centrale risulta essere l’apprendimento organizzativo che scaturisce dall’esperienza acquisita dalle imprese nei nuovi contesti economici e che consente di interpretare l’internazionalizzazione come un processo di progressiva accumulazione del know-how.

In primo luogo, l’apprendimento rappresenta il vero motore dell’espansione in senso globale delle aziende italiane che, seppur prive di un efficace supporto istituzionale, appaiono estremamente ricettive a raccogliere stimoli sui diversi

mercati e capaci di valorizzare informazioni e conoscenze acquisite, attivando più stabili e redditizi percorsi di crescita su scala globale.

In secondo luogo, l’internalizzazione, intesa come processo di evoluzione in cui l’apprendimento consente il passaggio da forme semplici di approccio ai mercati a modalità di presidio stabile degli stessi, vive due principali discontinuità: l’entrata su nuovi mercati e il consolidamento di attività già esistenti all’estero. Il percorso evolutivo di un’impresa in via di internazionalizzazione tende ad assumere le seguenti forme:

 vendita occasionale all’estero;

 esportazioni attraverso agenti plurimandatari;  esportazione attraverso agenti monomandatari;  costituzione di filiali commerciali in altri Paesi;

 costruzione di una rete commerciale e distributiva diretta;

 creazione di alleanze per la progettazione di sistemi integrati di prodotti e

servizi;

 cessione di licenze per la produzione all’estero;

 creazione di unità di assemblaggio per i mercati locali;  creazione di unità di produzione per i mercati locali;

 creazione di sistemi integrati di specializzazione produttiva per fasi,

componenti o prodotti.

Le prime tre forme rientrano nel modello di impresa esportatrice; le successive quattro in quello di impresa internazionalizzata e le ultime tre in quello di impresa globale.

Per quanto riguarda lo sviluppo internazionale, è evidente come la chiave di lettura del contenuto crescente di strategia sia quello della natura e dell’entità di investimento diretto (dal contratto di vendita esclusiva all’impianto di produzione) e del contenuto e della forma di cooperazione (dal semplice accordo di sviluppo di un prodotto alla compartecipazione azionaria). Le capacità di

articolare iniziative strategiche sono, anche, influenzate dalla dimensione e dal mercato prevalente. In particolare, le aziende che hanno sviluppato attività internazionali con il più alto contenuto strategico, risultano essere quelle di maggiori dimensioni e soprattutto quelle che hanno l’estero come mercato prevalente.

Da ciò, risulta utile evidenziare alcuni elementi chiave: l’internazionalizzazione diviene un processo capace di creare pieno valore solo a seguito di una profonda sedimentazione di conoscenze e pratiche apprese in altri contesti-Paese, tant’è vero che le aziende più mature risultano essere le più abili nel cogliere le opportunità di una discontinuità favorevole e nel consolidare il proprio sviluppo in ambito internazionale; la maggior parte delle aziende più giovani è caratterizzata dalla presenza di forti vincoli strutturali e culturali che frenano l’apprendimento: il principale vincolo strutturale è rappresentato dal sottodimensionamento (in termini sia organizzativi sia patrimoniali-finanziari), il maggior vincolo culturale è nell’atteggiamento di sostanziale chiusura verso la cooperazione; il risultato dell’azione di questi vincoli è la netta prevalenza di modalità di approccio reattive nei confronti dei mercati esteri che tendono a collocare la piccola impresa nell’ambito delle aziende meramente esportatrici: le aziende più sviluppate internazionalmente sono anche quelle più grandi in termini dimensionali, più attrezzate in termini di struttura manageriale, di risorse e competenze dedicate e più propense al networking; infine, si rileva, osservando le modalità di sviluppo internazionale delle aziende più dinamiche, come i comuni denominatori siano il presidio diretto del mercato e la

cooperazione con altri attori economici50.

Gli elementi evidenziati suggeriscono la necessità di attivare azioni di cambiamento nell’ambito dell’organizzazione aziendale a tre livelli:

50

Cfr. Cecchinato F., Martani P, Quaratino L, Sviluppare la piccola impresa: modelli, contesti di apprendimento,

casi aziendali, Il Sole 24 Ore, 1999.

 acquisizione di consapevolezza strategica. La maggior parte delle Pmi affronta i mercati internazionali reagendo a stimoli esterni; ciò induce le imprese a costituire presidi deboli, che non sono idonei a ottimizzare le opportunità offerte e appaiono volti ad azioni di breve durata. Questo ostacola l’attivazione dei processi di apprendimento fondamentali per ottimizzare la redditività di lungo termine delle iniziative internazionali.

 Abbattimento delle barriere culturali. Una delle ragioni che inducono le

imprese a porsi in modo reattivo nei confronti di stimoli provenienti da altri mercati è la distanza culturale; con questa intendiamo sottolineare le differenze sociali, economiche, normative, linguistiche e, in aggiunta, le diversità nelle pratiche di conduzione negli affari, nella gestione delle relazioni, delle risorse umane e dei sistemi informativi e di controllo aziendali.

 Riduzione della complessità insita nei processi di internazionalizzazione.

Una ragione che limita la capacità di pianificare e gestire strategicamente le attività imprenditoriali in altri Paesi è rappresentata dalla difficoltà di ottenere, interpretare e valorizzare le informazioni rilevanti.

A fronte di fenomeni di turbolenza ambientale, le imprese hanno individuato negli accordi esterni la modalità più appropriata per conseguire forme di efficienza dinamica che consentissero loro di raggiungere posizioni di reale vantaggio competitivo. L'esigenza di un coordinamento inter-organizzativo deriva dalla ripetizione delle transazioni, che crea di per se stessa dei legami tra gli interlocutori e riduce la possibilità di comportamenti opportunistici, anche prescindendo dall'apporto di risorse e dal loro contributo all'offerta di prodotto. Le relazioni si articolano in categorie diverse, che si possono ricondurre alla vendita, il cui obiettivo fondamentale è di realizzare vendite e fatturato; intelligence, volta ad acquisire informazioni sul mercato e sui bisogni e comportamenti di acquisto dei clienti finali e dei concorrenti; apprendimento, per generare nuove conoscenze scientifiche o tecnologiche o sviluppare e

aumentare comunque quelle esistenti; immagine, per migliorare la reputazione del produttore e della rete, sfruttando l'immagine dell'intermediario.

L'integrazione e la possibilità di coordinamento si realizzano in vari modi e a più livelli. Ad un primo livello, esse riguardano le attività logistiche (la movimentazione dei prodotti, i trasporti, la gestione degli ordini, le scorte) e i flussi finanziari; ma ad un livello ulteriore, esse coinvolgono attività più complesse (le azioni promozionali e di comunicazione, gli scambi di informazioni) e, in definitiva, l'intero sistema di progettazione/produzione/commercializzazione.

Il migliore coordinamento permette di sfruttare meglio, e di integrare, risorse che altrimenti manterrebbero la loro autonomia e non potrebbero essere veramente utilizzate all'interno di un disegno unitario.

Dalla collaborazione con uno o più partner spesso ci si attende un'accelerazione del processo di apprendimento, attraverso l'esplorazione ed esperienze, approcci e stimoli nuovi. Accordi anche limitati come spettro e profondità di collaborazione consentono l'apertura di canali di comunicazione con attori significativi per la posizione tecnologica e competitiva dell'impresa. Durante la vita della collaborazione, per ciascuno dei partner si pone un duplice problema: come valorizzare al meglio gli asset tangibili condivisi nelle iniziative comuni; e come favorire attraverso la collaborazione la crescita delle conoscenze intangibili e come trasferirle.

L'importanza decisiva delle reti nel capitalismo di piccola impresa di oggi è che la struttura di rete consente di realizzare effettivamente e con profitto questi investimenti grazie al fatto che la rete: dà accesso a economie di scala nella produzione e nell'uso della conoscenza; favorisce la divisione del lavoro cognitivo nel senso della reciproca specializzazione; distribuisce tra più soggetti il rischio e il fabbisogno finanziario connesso all'investimento in innovazione e sperimentazione del nuovo.

Naturalmente, la rete è efficace solo se il legame è tale da consentire un buon rapporto tra i soggetti in rete in termini di comunicazione, logistica, diritti

proprietari e sistemi di garanzia.

In particolare assume rilievo la forma giuridica dei rapporti che consentono ai diversi nodi di una rete di imprese di lavorare insieme. E' questa forma infatti che stabilisce il modo in cui i diversi soggetti che partecipano alle attività di rete gestiscono la loro oggettiva interdipendenza, sia dal punto di vista del coordinamento tra le operazioni della filiera, sia da quello del rischio che ciascuno assume per il fatto che il risultato economico dipende dal comportamento e dalla correttezza degli altri.

Il profilo giuridico dei legami può essere molto diverso. La sua rilevanza non tende a definire il regime ottimale per le reti, ma semmai a definire una casistica in cui si possono far emergere alcune tipicità, eventualmente declinabili anche in una eventuale normativa.

In genere i legami di reciproca specializzazione, e dunque di rete, emergono dalla pratica della fornitura stabile e ripetuta, che crea fiducia e reciproca conoscenza.

D’altronde, la piccola dimensione delle imprese italiane, se da una parte presenta diversi vantaggi in termini di flessibilità ed adattabilità all’evoluzione dei mercati, dall’altra pone indubbie difficoltà sul fronte della capacità di competere in mercati sempre più globalizzati, dove la disponibilità di risorse adeguate rappresenta spesso un fattore critico di successo. Ecco dunque che l’istituzione di una rete, dotata di un’organizzazione snella (e quindi poco costosa) e di adeguate risorse patrimoniali (sufficienti per il finanziamento delle attività previste dal programma di rete), è una soluzione in grado di superare i limiti posti dalle piccole dimensioni degli operatori economici del Paese, e diventare pertanto uno strumento efficace per l’innovazione e la crescita delle piccole e medie imprese.

Il traguardo a cui tutte le reti tendono è ovviamente quello di una realtà che è in grado di aprirsi e rigenerarsi con continuità verso l'esterno, senza tuttavia modificarsi e perdere progressivamente la propria identità. E', quindi, necessario che la rete acquisti coscienza di sé e del suo ruolo collettivo. Che sappia cioè

identificarsi, condividere e raccontarsi all'interno e all'esterno.

Nell'attuale contesto competitivo il coordinamento di imprese in rete rappresenta un passo necessario per rafforzare il posizionamento delle aziende italiane sui mercati esteri, superando i vincoli dimensionali tipici della nostra struttura produttiva.

CAPITOLO IV