Come sfruttare il capitale relazionale per essere competit

Le reti d’impresa possano rappresentare, non solo una valida alternativa ai sistemi di aggregazione già presenti nell’ordinamento giuridico, ma soprattutto un sistema più adeguato alle attuali condizioni del mercato e ad una crisi che ha imposto alle imprese di rivoluzionare i propri paradigmi organizzativi.

L’impresa, infatti, è posta davanti alla necessità di ampliare il supporto di risorse immateriali su cui far leva per lo svolgimento efficace ed efficiente dei propri processi, a fronte dell’elevato grado di discontinuità ambientale, unito a un’accelerazione frenetica nei mutamenti socio economici generali. Le attività intangibili sono definiti in parte nelle competenze e nelle procedure/modelli organizzativi interni all’impresa e, in parte, proprio nella qualità e nell’intensità dei rapporti con soggetti esterni. Queste risorse giocano sempre più spesso un ruolo importante nel determinarne il successo competitivo. Per creare risorse intangibili inimitabili, è indispensabile instaurare relazioni con clienti, fornitori, finanziatori ed enti/istituzioni in genere, improntate su una logica di collaborazione. Le risorse relazionali aumentano il valore dell’azienda, andandone a costituire il cosiddetto capitale relazionale, inglobato nel più ampio

concetto di capitale intellettuale. Con i clienti, i fornitori e i partner esterni, infatti, è possibile progettare e realizzare reti di valore uniche e inimitabili.

Risulta evidente, anche, il legame esistente tra capitale relazionale e possibili tipologie d’innovazione realizzabili dall’impresa. I diversi tipi di innovazione (incrementale o radicale) richiedono utilizzi differenti, per quantità e qualità, di risorse e, più in generale, diverse modalità gestionali per essere sviluppate. La consapevolezza della tipologia di innovazione da sviluppare permette di concentrare gli sforzi verso la realizzazione di specifiche forme di collaborazione. Nello specifico, alcuni autori, hanno dimostrato come “l’elemento essenziale per lo sviluppo dell’innovazione è rappresentato dall’acquisizione della conoscenza da soggetti esterni all’attività di impresa. Tale evidenza si prospetta sia nelle imprese market-oriented, sia in quelle più orientate allo sviluppo tecnologico”.

Come dimostrato da Nacumilli, “le applicazioni di network analysis possono aiutare a migliorare la performance delle organizzazioni aziendali. E’ evidente la centralità della dinamica informale nel delineare la struttura organizzativa in un’economia fondata sul mercato delle soluzioni: ricerca, customizzazione, flessibilità e innovazione permanente sulle esigenze specifiche del cliente, co- progettazione di pacchetti integrati di servizi, fidelizzazione della clientela basata sulla reputazione e sulla fornitura di soluzioni di problemi, cross selling, ecc. Infatti, in questo contesto, l’impresa fornitrice non può più essere considerata un’organizzazione stabile, concentrata in uno spazio definito e quindi fondata su un organigramma funzionale, efficiente, ma stratificato in modo rigido. Tale programma può essere ottenuto sfruttando la capacità di auto- organizzazione di rapporti professionali altamente specialistici, ma altrettanto flessibili, che fanno dell’impresa una comunità di professionisti intenti a produrre sapere esperto e scambiarlo secondo regole che normalmente sfuggono al controllo della direzione. Perciò, la struttura a rete si auto-organizza e, ciò fa capire che il successo di un’impresa di questo tipo non dipenda tanto dagli

investimenti in capitale economico e dipende, invece, dalla formazione di due altre risorse: il capitale umano, basato sugli scambi interpersonali di informazioni ed esperienze rilevanti, e il capitale sociale, formato dall’intersezione di cerchie di relazioni fiduciarie, a loro volta basate sulla reputazione. Da una parte, il capitale umano, quando viene trasferito, viene automaticamente moltiplicato, perché chi lo trasferisce non fa altro che diffondere le conoscenze ad altri. Dall’altra, il capitale sociale è una risorsa relazionale che unisce almeno due individui disposti a mobilitarsi a vantaggio reciproco. Dal punto di vista analitico, emerge con grande evidenza il ruolo chiave giocato dalla dimensione informale dell’organizzazione, da tempo individuata come il principale fattore di successo organizzativo. Le tecniche di network analysis permettono il monitoraggio costante dei meccanismi informale di auto-organizzazione. E, al contrario delle tecniche di indagine standard, la network analysis richiede un elevato grado di collaborazione leale e

trasparente”34.

Risulta chiara, quindi, l’esistenza positiva della relazione tra capitale relazionale e capacità innovativa dell’impresa; percui, si può arrivare ad analizzare gli interlocutori con cui stringere una relazione duratura per il concreto sviluppo dell’innovazione. Il processo di condivisione della conoscenza con un fornitore rappresenta una primaria fonte di conoscenza per l’impresa, in termini di benefici di carattere sia tecnologico, sia manageriale e finanziario. Nello specifico, attraverso queste relazioni stabili si azionano dei meccanismi informali di governance capaci di favorire la condivisione di know-how e la messa a punto di azioni comuni dirette al conseguimento di innovazioni per tutti i partecipanti. Le azioni congiunte possono essere considerate il fattore chiave per il successo delle partnership strette tra fornitore e produttore. I principali benefici sono rintracciabili nella riduzione del tempo di realizzazione di un processo produttivo, dei costi di ideazione, incubazione e di sviluppo dell’innovazione, che possono essere condivisi tra i partner e nella maggiore

34 _{Cfr. Nacamulli R., Sviluppo&Organizzazione, Este, Marzo-Aprile 2008, n. 226.}

qualità conseguita dell’output. Anche la possibilità di contare su solide relazioni con la domanda permette all’azienda di scegliere tra diversi percorsi di sviluppo innovativi. Può, ad esempio, decidere di aumentare la qualità e la varietà dei prodotti offerti ai suoi clienti realizzando, in tal modo, economie di scala e di scopo. Infatti, i propri clienti, grazie alla fiducia, alla fedeltà maturata nei confronti dell’impresa e al naturale apprendimento sviluppato nel tempo,

possono richiedere anche altri prodotti, di gamma più elevata35.