Concentrando l’attenzione sulle funzioni aziendali, è possibile classificare gli strumenti in:
strumenti di connessione in rete, volti a generare consenso e rendere la concertazione strutturata e operativa: meccanismi informali e formali/contrattuali (convenzioni, connessioni, protocolli), soluzioni organizzative dinamiche (pianificazione strategica, programmazione e controllo, sistemi informativi), soluzioni strutturali (unità organizzative di supporto, posizioni manageriali), soluzioni istituzionali (conferenze, comitati, scambi azionari nel privato).
Strumenti per la definizione delle competenze/responsabilità produttive: più difficili da identificare, concretamente contribuiscono a ripartire le funzioni di programmazione, committenza (a livello di rete), controllo (organismo terzo), produzione (diretta, controllata, compartecipata, solo mercato, ecc.).
aziendale, dell’equilibrio economico-finanziario di medio-lungo periodo e le scelte di capitalizzazione delle aziende controllate.
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La funzione di committenza mira a tutelare l’interesse pubblico pianificando gli output/outcome socialmente rilevanti, finanziandoli e monitorandone efficacia, appropriatezza ed equità in relazione ai bisogni.
Strumenti di pianificazione strategica e infrastrutturale: include gli stessi elementi e caratteristiche di processo delle strategie aziendali, ma diventa pianificazione strategica integrata di rete in quanto mira a generare connessione e a evidenziare il vantaggio competitivo della rete.
Strumenti di programmazione e controllo: non interessano tutti gli ambiti di azione aziendale e di rete e variano a seconda del tipo di rete e della collocazione organizzativa del sistema di programmazione e controllo
integrato55.
Strumenti organizzativi di supporto gestionale: sono di supporto agli organi decisionali di rete e mirano a creare un’interfaccia unica con l’utente e all’integrazione dei processi produttivi.
Strumenti per la diffusione delle competenze e know-how: includono numerosi strumenti manageriali a supporto della lettura strategica, alla ricerca e progettazione quali sistemi informativi e di formazione o mercati di rete dei quadri e dei dirigenti e forme di mobilità del personale.
Centrali sono nel processo di attivazione delle reti la capacità del manager di stabilire legami e relazioni con i diversi soggetti, mettendo a loro disposizione informazioni coerenti con aspettative ed esigenze. Altre due significative competenze risiedono nel predisporre e nel facilitare le interazioni tra i diversi attori coinvolti nel network. Molto importante nella fase di progettazione e di disegno delle interazioni è la capacità del management di introdurre ex ante modalità di regolazione dei conflitti che potrebbero sorgere tra i diversi stakeholder. Il manager di rete assume il ruolo di aiutante, con espliciti obiettivi di costruzione del consenso tra i diversi attori e soggetti e di promozione di un’immagine unica e collettiva della rete; emerso in modo evidente nelle relazioni inter-istituzionali tra i diversi livelli di governo. Il ruolo assunto dal
55 Presso il capogruppo, questi strumenti sono volti alla valutazione delle performance e dell’equilibrio
economico-finanziario per influenzare i confini della rete, il top management e/o l’allocazione delle risorse. A livello di committente si utilizzano a supporto delle decisioni riguardanti il rinnovo dei contratti, le decisioni di finanziamento, gli incentivi ai produttori. Presso l’amministrazione privata svolgono un ruolo di moral persuasion, mentre qualora presenti in forma diffusa mirano ad esercitare un controllo sociale della rete ed un allineamento delle percezioni. Cfr. Grandori A., Reti inter-organizzative: progettazione e negoziazione, Economia & Management, Marzo, 1989.
manager costituisce la quarta competenza distintiva; egli si prefigge di trovare un equilibrio tra i problemi e le esigenze cui deve essere data risposta con l’attivazione di network, le possibili soluzioni e gli attori. Infine, l’ultima competenza distintiva risiede nella capacità di mediazione e arbitraggio; tenere sempre aperti i canali di comunicazione tra i diversi soggetti coinvolti, segnalare le risorse che possono essere messe in campo per risolvere eventuali conflitti, fornire suggerimenti e indicazioni sull’impiego delle risorse stesse.
Inoltre, particolare importanza assume l’introduzione di specifiche formule gestionali e istituzionali alternative alla gestione diretta, l’acquisizione di competenze e tecniche manageriali direttamente legate all’analisi di fattibilità istituzionale, organizzativa-logistica ed economico-finanziaria che precedono l’istituzione delle formule gestionali e di competenze e conoscenze finalizzate alla gestione e al monitoraggio dei contratti con i fornitori esterni nei casi d’adozione della formula contrattuale (esternalizzazione), divengono fondamentali. Sempre tra i sistemi e le logiche manageriali vanno considerati i sistemi per il miglioramento e lo sviluppo della qualità e i sistemi di programmazione e controllo. In parallelo andranno rafforzate le logiche di accountability e rendicontazione sociale soprattutto nella prospettiva degli stakeholder esterni. Importante infine è lo sviluppo di competenze di project management inter-istituzionale il cui focus è la gestione del sistema degli stakeholder interni ed esterni, interessati al progetto d’intervento; occorre ricostruire la rete delle interrelazioni attuali e future che instaureranno tra di loro, capirne aspettative, interessi e possibile potere di veto sulle decisioni e soprattutto individuare spazi per la co-progettazione e il co-finanziamento dei
progetti stessi56.
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Cfr. Rebora G., Sviluppo&Organizzazione, Este, Maggio-Giugno 2010, n. 238
4.2 L’inserimento dell’Italia nelle reti di produzione globale
In un contesto di modificazione dell’estensione del mercato globale, la produzione si riorganizza al fine di cogliere al meglio i vantaggi di produzione delle singole fasi e al contempo dei contesti locali in cui strutturare la specifica attività di produzione. Nella produzione di filiera l’elemento che unisce e rende coerente il processo di produzione, minimizzandone i tempi morti, garantendone i livelli costanti di qualità ed infine assicurandone la congruenza con le richieste di mercato, è la stessa capacità dell’impresa finale di assicurarsi la continuità delle informazioni, la loro traduzione in gestione e nel controllo delle competenze di produzione, anche richiedendo parti e componenti, ed a volte anche produzioni complete, ad imprese esterne. In questo quadro emergono grandi imprese globali, che assumono sempre più la funzione di organizzazione complessa in cui stanno fasi gestite direttamente, alcune attività acquisite dall’esterno, altre incorporate perché detentrice di competenze qualificanti il prodotto finale. La grande impresa controlla il mercato, acquisendo anche diversi marchi, e controlla diversi flussi di produzione contemporanei, disponendo nel contempo una varietà di prodotti finali, su mercati diversi; quindi un’impresa globale, che decentra le attività, e diviene il luogo in cui gli elementi di competizione interna ad una rete estesa mantengono quel carattere di unitarietà non distruttiva. Quindi tanto più un sistema di impresa realizza beni differenziati, complessi, diffusi sui mercati diversi e tanto più i tempi di gestione dell’intero ciclo di produzione si riducono, tanto più il sistema delle conoscenze, delle competenze, delle informazioni che struttura l’intera organizzazione deve essere compatto e coerente. In tale sistema complesso, che assume nelle filiere complesse forma reticolare, i produttori di fase possono assumere diverse configurazioni, o operatori di fornitori di processo, senza capacità di interagire
sullo sviluppo dell’insieme delle conoscenze e informazioni che guidano la capacità dell’impresa di competere sul mercato, oppure fornitori di competenze, aventi un proprio ruolo nell’ambito del sistema di produzione di generare trasformazioni dell’insieme di tali conoscenze, retroagire sul processo, e quindi aumentare la capacità dell’impresa globale di competere sul mercato. Nel primo caso i fornitori sono parte della produzione fatta, nel secondo caso interagiscono nella definizione e nello sviluppo della produzione da farsi.