Come far crescere le aziende italiane
3.3 Il rapporto di subfornitura come scelta strategica
Gli obiettivi che una impresa vuole raggiungere sono perseguiti in parte attraverso un'attività e un'attivazione diretta di risorse, ma, in particolare, anche attraverso imprese o enti esterni. In specie, l'intensità degli scambi con imprese terze sia in termine di numero degli attori, di ripetizione delle transazioni, di rilevanza economica, apportano un segno particolare ai rapporti interaziendali e danno un particolare connotato alla rete organizzativa che ne discende. Il ricorso a capacità e a risorse esterne riguarda in primo luogo lo spettro delle attività funzionali: di ricerca e progettazione, di produzione e di commercializzazione.
Il ricorso alla subfornitura36 è un dato costante di molti settori e di molte imprese
35 Cfr. Nacamulli R., Sviluppo&Organizzazione, Este, Ottobre-Novembre-Dicembre 2009, n. 235. 36
Lasubfornituracomprende tutti quei rapporti contrattuali in cui un’impresa committente si avvale di un’impresa fornitrice per la produzione di prodotti finiti o più spesso di semilavorati. In sostanza consiste nell’acquisto di un prodotto o di un servizio, concepito, ideato e ordinato dall’impresa committente, ma realizzato dall’impresa sub-fornitrice secondo le indicazioni ricevute. Con la L. 18 giugno 1998, n.192,è stata introdotta nel nostroordinamento unanormativaa carattere eccezionale, che deroga a numerosi principi relativi alla parte generale delleobbligazionie deicontratti. Lafattispecienon individua una nuova figura dicontratto, ma guarda in genere al fenomeno della cooperazione tra leimpresee al cosiddettodecentramento produttivo, ossia all'affidamento ad imprese minori, da parte di imprese più grandi, della predisposizione di talune parti di un prodotto finale o dello svolgimento di talune fasi di un processo produttivo. Laprestazionedel subfornitore può
europee.
Le imprese committenti instaurano pertanto fitti rapporti di collaborazione con le imprese subfornitrici che si basano su intenso scambio di tecnologia esplicita e formale (specifiche tecniche, disegni, progetti, cicli di lavoro, parti di programma per macchine a controllo numerico, manuali) e di tecnologia tacita e informale (suggerimenti per la gestione della qualità, incontri tra tecnici dell’impresa committente e tecnici e/o imprenditore dell’impresa subfornitrice per la risoluzione di problemi ed inconvenienti che possono nascere nella esecuzione della commessa, procedure organizzative).
Le imprese subfornitrici riducono i rischi legati alla turbolenza del mercato instaurando una varietà di rapporti con committenti diversi che spesso operano in settori industriali differenti.
Le imprese subfornitrici devono fronteggiare, molte complessità, sia internamente a livello di prodotto/processo, sia esternamente, come turbolenza dell’ambiente e del mercato; ciò spinge le imprese stesse verso un sistema di nuove relazioni in cui, all’interno di un’organizzazione gerarchica, le piccole e le grandi imprese contribuiscono, con ruoli differenti, alla realizzazione del prodotto. Perciò si passa dall’impresa subfornitrice, tradizionalmente chiusa, all’instaurazione di rapporti sempre più intensi e complessi con l’impresa committente, le altre imprese subfornitrici e l’ambiente. Tutto questo evidenzia come la piccola e media impresa assume un ruolo importante e complementare alla grande impresa.
Quindi, si tende ad utilizzare le imprese esterne in modo più organico per raggiungere obiettivi non di riduzione dei costi ma di vantaggio differenziale e di trasformazione della catena di valore, andando al di là degli obiettivi limitati della subfornitura. Le transazioni e i rapporti sistematici non riguardano solo
consistere in unfareo in undare, e quindi può inserirsi nel tipo dell'appaltoo dellaprestazione d'operao dellavenditaa seconda dei casi. Cfr. Unioncamere, Universitas Mercatorum, La rete di imprese. Istruzioni per
l’uso, dicembre 2011.
attività funzionali distinti ma si sviluppano anche su iniziative multifunzionali che interessano due distinte imprese. Infatti, al concetto di rete esterna sono riconducibili anche rapporti globali quali accordi strategici o joint venture, dal momento che le imprese attivano una rete spessa di relazioni con partner o concorrenti.
Come di consuetudine le strutture reticolari sono state d’esempio, infatti da qui si sono innestati i processi di crescita di molte organizzazioni minori. In queste imprese il ricorso a imprese terze è stato inizialmente un processo imposto dalla debolezza naturale di qualunque iniziativa nuova, ma col tempo si è passato dal mercato al network, cioè dal ricorso instabile e casuale delle imprese esterne ad
un ricorso ordinato e coerente37.
I rapporti interaziendali di produzione sono spesso il risultato del collegamento tra un’azienda che commissiona prodotti, componenti lavorazioni necessari alla realizzazione di un output complesso, ed un’altra che opera su specificazione della prima per realizzare quei prodotti, componenti o lavorazioni. Questa tipologia di rapporti normalmente si sviluppa nel tempo, attraverso una definizione dei ruoli sempre migliori di ciascuna delle due aziende, che nell’evoluzione di modalità di collegamento e collaborazione identificano una propria strategia, ed un modello di comportamento. Generalmente, il rapporto di subfornitura nasce dall’iniziativa dell’azienda committente, la quale tende ad assumere comportamenti sempre più standardizzati, man mano che si sviluppano nel suo interno aziende subfornitrici, e conseguentemente si generano differenti alternative di rapporti.
Ma si evincono problematiche differenti nell’analizzare i comportamenti che deve avere un’azienda committente all’inizio di questo ciclo di sviluppo, o in una fase in cui già esiste una rete di possibili collegamenti con aziende subfornitrici. Infatti, un’azienda committente può sviluppare rapporti di subfornitura in un contesto di scarsa presenza industriale, cioè in fase di avvio del ciclo di sviluppo dei rapporti interaziendali, o perché nasce in un’azienda
37 Lorenzoni G., Una politica innovativa nelle P.M.I., Etas Libri, 1979.
poco industrializzata, o perché impianta un nuovo stabilimento decentrato. Quest’ultima situazione è solitamente la più frequente nella realtà italiana, almeno per quel che riguarda le imprese committenti di grande dimensione, ed è differente dalle prime per il fatto che l’azienda ha già in una determinata area territoriale un insieme di rapporti interaziendali già sviluppati. Per questo motivo, sono essenzialmente tre le alternative che si pongono all’azienda committente nell’ipotesi considerata:
acquistare i prodotti di subfornitura, necessari alla attività del nuovo stabilimento, presso le stesse aziende che già forniscono la casa madre, o anche lontane dal nuovo insediamento;
spingere i subfornitori della casa madre a sviluppare presso il nuovo stabilimento del committente strutture produttive aggiuntive per soddisfare i fabbisogni;
incitare la nascita di nuove strutture produttive presso lo stabilimento decentrato, ad opera di imprenditori che non hanno precedentemente avuto rapporti interaziendali con la casa madre, ed in particolare di imprenditori locali.
Naturalmente, uno degli elementi chiave per lo sviluppo dei rapporti di collaborazione produttiva, proprio per il contenuto del rapporto di
subfornitura38, è la vicinanza tra gli stabilimenti del committente e del
subfornitore, per cui la seconda e la terza delle alternative descritte sono quelle che appaiono più coerenti con le esigenze dell’azienda committente che, proprio per questo motivo, deve porsele come obiettivo. Però, bisogna considerare che l’ipotesi di trasferimento degli attuali subfornitori presso il nuovo stabilimento del committente incontra dei limiti sia nella riserva della capacità produttiva che essi già hanno altrove e spesso sufficiente per rifornire anche il nuovo stabilimento, sia nella scarsa mobilità territoriale di aziende che, come quelle
38 Il rapporto di subfornitura richiede normalmente una possibilità di contatto continuo ed interattivo tra
committente e subfornitore, essendo il prodotto dell’uno integrato in quello dell’altro secondo un unico disegno di sistema produttivo.
subfornitrici, sono normalmente di piccole dimensioni e strettamente ancorate ai
tessuti industriali in cui si sono sviluppate39.
Lo sviluppo dei rapporti tra un’azienda committente ed una o più aziende subfornitrici per la realizzazione di prodotti caratterizzati da un certo grado di complessità, si incentra prevalentemente sulla funzione di approvvigionamento dell’azienda committente, e su quella commerciale dell’azienda subfornitrice. La particolarità del rapporto di collaborazione produttiva, però, ha significato solo se permette di realizzare il prodotto da immettere sul mercato con le caratteristiche tecniche ed economiche attese. Perciò, l’azienda committente deve essenzialmente esaminare le sue caratteristiche ed attitudini interne, sviluppare e gestire un sistema produttivo di cui fanno parte anche altre aziende e mantenere rapporti continuativi con queste. Essa, per svolgere il suo ruolo all’interno di un sistema produttivo articolato, deve da un lato assicurare la rispondenza della sua organizzazione alla gestione dei rapporti con le aziende subfornitrici, e dall’altro fornire continuità alla sua domanda di prodotti intermedi e semilavorati attraverso il successo del suo prodotto sul mercato finale.
Come anticipato, un’azienda che voglia sviluppare relazioni con imprese subfornitrici, si concentra naturalmente sull’ambito degli approvvigionamenti. Infatti, la determinazione delle reali possibilità di collegamento produttivo con l’esterno implica una iniziale suddivisione schematica, nella complessa gamma degli input aziendali, tra quelli che bisogna acquistare all’esterno per mancanza di competenze tecnologiche ed organizzative, e quelli per i quali l’acquisto all’esterno rappresenta solo una alternativa rispetto all’autoproduzione. Ma, esistono dei limiti alla possibilità di scelta posti all’attività chiave dell’azienda e conseguentemente dalla struttura economica, che non permettono nel breve termine di sviluppare al suo interno competenze e capacità produttive non
39 Cfr. Preti P, Small Business, Sviluppo&Organizzazione, Este, Gennaio – Febbraio 1992, n. 129.
coerenti con le risorse e la cultura di fondo dell’azienda stessa40. Questa suddivisione ha importanza per individuare in prima approssimazione le parti, i componenti, e le lavorazioni per le quali l’azienda può più agevolmente impegnarsi in programmi di sviluppo e di assistenza a nuove aziende che intendano dedicarsi alla subfornitura di tali rapporti.
Il primo punto dunque da cui l’azienda deve partire per definire i suoi rapporti con le aziende subfornitrici è quello della scelta di assumere o meno un ruolo di
sviluppo41, che può andare dalla promozione della nascita di nuove imprese, al
trasferimento territoriale, o alla crescita di aziende già esistenti. L’azione di sviluppo non si fonda sulla sola determinazione delle politiche di approvvigionamento, e sulla relativa attuazione, ma coinvolge una serie di altre aree funzionali, che vanno dalla ricerca e sviluppo, alla finanza, al controllo degli standard qualitativi, al controllo dei costi e dei rendimenti, al marketing. In particolare per quest’ultima funzione, le aziende che vogliono svolgere un ruolo di crescita si devono basare sulle politiche di fluttuazione della domanda, per fornire elementi di riferimento alle aziende subfornitrici esterne, di cui sollecitano l’attivazione anche attraverso l’impegno di capitali. L’azienda committente, all’atto di esaminare se stessa sulle funzioni di sviluppo che può o vuole assumere, deve valutare i rapporti tra la sua dimensione e la sua capacità di sviluppare volumi di attività da un lato, e dall’altro la sua capacità di domanda di produzione di subfornitura nel tempo.
Per l’impresa committente, lo studio del mercato, è quindi un momento importante per la determinazione delle operazioni da svolgere nei rapporti interaziendali. L’informazione da utilizzare riguarda le competenze tecnologiche richieste dalle singole aziende committenti, per verificare se esistono
40 Naturalmente non è detto che la filosofia aziendale non possa subire cambiamenti, ma sicuramente essa muta
solo in seguito ad un processo strategico di ampia portata e di trasformazione radicale. Cfr. Eminente G. “La
gestione strategica dell’impresa”, Il Mulino, 1981, pag. 59.
41 L’attività di sviluppo dell’indotto produttivo in aree di minor crescita industriale è quella che caratterizza
l’azienda traente cioè l’azienda committente che si assume il compito di sollecitare con la sua domanda di beni e servizi, la nascita di nuove attività produttive esterne. Cfr. Preti P., Small Business, Sviluppo&Organizzazione, Este, Gennaio – Febbraio 1992, n. 129.
compatibilità tali da impegnare uno stesso subfornitore, con le sue capacità tecniche e produttive, nella realizzazioni di produzioni destinate a più aziende committenti. L’obiettivo di tale informazione da parte dell’azienda traente è quello di ricreare le modalità dei rapporti interaziendali di subfornitura, evitando, nello stesso tempo, di dover garantire solo con la propria domanda
l’equilibrio economico dei subfornitori42.
Per l’azione di sviluppo di rapporti interaziendali di produzione, un altro aspetto informativo rilevante, è dato dalla conoscenza dell’offerta, sia in termini di aziende subfornitrici già operanti nei settori d’interesse dell’azienda committente, sia di aziende potenzialmente interessanti per lo sviluppo di rapporti di subfornitura. Per quel che riguarda le aziende subfornitrici già esistenti, la necessità informativa dell’azienda committente deriva dalla esigenza di operare razionalmente nell’ambito della propria funzione di approvvigionamento, tenendo conto delle alternative di mix prodotto-servizio offerte dalle diverse imprese esistenti. Una volta definita, in funzione dei prodotti richiesti, l’area geografica all’interno della quale possono essere ubicati i subfornitori, l’azione informativa può manifestarsi per il committente più o meno complessa a seconda dell’esistenza e della funzionalità di organizzazioni quali le Camere di Commercio e le Associazioni di Categoria, o di organismi specializzati come le borse di subfornitura. L’attività di informazione che l’azienda deve svolgere, invece, per conoscere i potenziali subfornitori di una certa area, è finalizzata ad individuare le aziende che pur non operando istituzionalmente nella subfornitura presentano caratteristiche tecnologiche e produttive interessanti per uno sviluppo in questo campo.
Per sviluppare rapporti di collaborazione produttiva con le aziende esterne, esistono procedure e attività che l’azienda traente può svolgere. In particolare, si distinguono due fasi, il primo di natura prevalentemente conoscitiva, tendente
42 Le modalità considerate dall’ufficio acquisti nei rapporti esterni con i fornitori di materiali e componenti sono
normalmente condizionate da quattro elementi: qualità, quantità, tempo di consegna e prezzo. Cfr. Saraceno P.,
La produzione industriale, Libreria Universitaria, Venezia, 1976, pag. 200.
ad accertare alcune caratteristiche oggettive che qualifichino le aziende esterne potenzialmente interessanti, già selezionate in base agli elenchi di informazioni avute precedentemente; il secondo, più orientato alla valutazione delle strutture e della fisionomia gestionale, organizzativa, e finanziaria di ciascuna di queste, tende ad identificare il contenuto del rapporto di collaborazione e, nel caso, a sostenere lo sviluppo che l’azienda committente deve allacciare con esse. L’azione per la crescita dei subfornitori è un’azione di lungo periodo, perciò, è opportuno che l’azienda traente si dia procedure e modelli di comportamento per la ricerca e selezione delle aziende esterne che siano utilizzabili nel tempo, anche con continuità, per la verifica della compatibilità delle strutture produttive esterne con le proprie necessità produttive aziendali.
L’avvio della fase più operativa, che ha come risultato finale il collegamento con i sistemi produttivi esterni, richiede che l’azienda committente riesamini le sue strategie e le sue necessità produttive. In pratica, l’azienda committente, dopo aver avviato un’attività informativa, che le consente di conoscere una lista di imprese esterne, dalla pianificazione della produzione, deve far discendere le specificazioni sui rifornimenti, ed in particolare sugli acquisti di subfornitura, per sollecitare le aziende con cui va a prendere contatto su concrete ipotesi di domande.
Così, se si definisce l’oggetto della collaborazione produttiva e quindi delle modalità che la realizzazione del rapporto richiede, si rende possibile definire le misurazioni della compatibilità tra i diversi sistemi aziendali. In tale ambito, è evidente la necessità di ottimizzare i risultati dello sforzo di sviluppo dell’azienda traente, perciò risulta indispensabile l’avvio dei rapporti diretti con le aziende esterne tramite specifiche proposte contrattuali, per evitare che domande confuse, nella fase di valutazione, non permettano di conoscere a fondo i vari aspetti (organizzativi, tecnologici, finanziari, ecc.) sui quali si costruisce il rapporto di subfornitura, ed al contempo di comprendere le aspettative delle imprese esterne non aventi ad oggetto i reali fabbisogni del
committente. Anche in questa fase di presa di contatto i due punti di riferimento per l’impresa traente restano quello tecnologico-produttivo, e l’altro
dell’affidabilità contrattuale43.
Il controllo della relazione implica, perciò, l’adozione di uno specifico set di meccanismi che non si limita alla sola definizione di standard fisici ma fanno riferimento al coordinamento dei comportamenti tra le parti coinvolte nello
scambio44.
Infatti, l’integrazione tra cliente e fornitore deve essere riferito ai diversi processi coinvolti in ogni rapporto di fornitura. Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto, è uno dei più importanti processi di business per il quale diventa sempre più strategico realizzare una elevata integrazione tra cliente e fornitore. Nel misurare la performance di una relazione di fornitura nella gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto un primo aspetto da considerare è l’efficienza della relazione, ossia il totale dei costi di coordinamento e di transazione associati agli scambi tra gli attori. Perciò, l’uso dell’efficienza come parametro di valutazione della relazione di fornitura implica l’impegno di una perfetta trasferibilità delle risorse scambiate. Diventa quindi centrale la scelta del set appropriato di meccanismi organizzativi in grado di minimizzare i costi di coordinamento e transazione. Tuttavia, l’assunzione di perfetta trasferibilità non è applicabile a tutte le conoscenze e le informazioni scambiate in una relazione. In particolare, la parte di conoscenze tacite non possono essere trasmesse in una relazione di scambio. Attraverso la relazione, l’organizzazione svilupperà delle forme di conoscenze suggestive che le permetteranno di apprendere direttamente dalla fonte quella parte di informazione che non può essere scambiata nella relazione. L’apprendimento diventa quindi una dimensione essenziale per misurare le performance delle relazioni tra imprese. All’interno di una rete di fornitura, l’acquisizione di nuova conoscenza avviene
43 Cfr. Preti P., Small Business, Sviluppo&Organizzazione, Este, Gennaio – Febbraio 1992, n. 129. 44 Cfr. Varchetta G., Sviluppo&Organizzazione, Este, Novembre-Dicembre 2001, n. 188.
attraverso lo scambio informativo, il dialogo e l’interazione tra cliente e fornitore. L’apprendimento inter-organizzativo dipende quindi dalla volontà dei partners di collaborare al fine di raggiungere degli obiettivi condivisi. Lo scambio informativo tra cliente e fornitore può riguardare sia aspetti tecnici e
tecnologici sia aspetti di natura strategica e commerciale45.