ANALISI DEI PRINCIPALI RISULTATI DELLA RICERCA

I dati utilizzati per la ricerca sono stati raccolti tramite un questionario (basato su precedenti studi: Dillman, 1999; Van der Stede e gli altri, 2005). Il questionario è stato inviato a 500 imprese Finlandesi scelte casualmente da un archivio di aziende situate nella zona di Helsinki. Le aziende prese in considerazione sono di diverse dimensioni, diverse caratteristiche ed operano in diversi settori, in modo tale che i risultati ottenuti possano essere generalizzati per più categorie di imprese. I test pilota sono stati effettuati da personale ben qualificato (direttori finanziari, top management e accademici) in modo da progettare, perfezionare e focalizzare al meglio il contenuto del questionario. Alla fine dell’indagine, gli autori hanno ricevuto in totale 105 risposte delle 500 domande con un tasso di risposta pari al 21%. Il questionario comprende elementi utili per la misurazione delle fasi del ciclo organizzativo, dell’utilizzo dell’ABC, delle ragioni per l’utilizzo dell’ABC e altre caratteristiche dell’impresa che possono incidere sull’utilizzo di tali sistemi. Gli autori per analizzare le fasi del ciclo di vita organizzativo si basano su un modello ben noto proposto da Miller e Friesen (1983,1984), in cui le aziende attraversano diverse fasi in cui le strategie, le strutture organizzative e gli stili decisionali dell’azienda variano a seconda dalla fase in cui si trovano. Poiché il modello di Miller e Friesen è basato su indicatori comuni del ciclo di vita ed è testato in diversi studi empirici (Miller Friesen,1984; Moores e Yuen, 2001; Davila, 2005), può essere applicato ad imprese di diverse dimensioni e che operano in diversi settori.

Gli autori seguono Kazanjian e Drazin (1990) e Md. Auzier e Langfield-Smith (2005) utilizzando un metodo di auto-categorizzazione per identificare la fase del ciclo di vita delle aziende, cioè chiedono alle aziende di definire la propria fase del ciclo di vita. Le fasi sono definite come nel modello di Miller e Friesen (1983), infatti alle aziende viene chiesto di indicare se si trovano nella fase di Nascita, Crescita, Maturità, Revival o Declino del ciclo di vita organizzativo. Da questa

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indagine è risultato che solo una azienda ha selezionato la fase di nascita e solo una azienda ha selezionato la fase di declino, quindi per mancanza di dati sulle fasi di nascita e declino gli autori hanno deciso di classificare l’azienda nella fase di nascita come fase di crescita e l’azienda nella fase di declino come fase di revival, ristimando tutte le regressioni per avere dati certi e concentrando di conseguenza la loro analisi sulle tre centrali fasi del ciclo di vita.

I risultati della ricerca confermano che le caratteristiche delle imprese variano tra le diverse fasi del ciclo di vita come riportato nella letteratura (Miller e Friesen, 1983, 1984). Ancora più importante, le caratteristiche delle imprese che influenzano l’utilizzo di sistemi di costing avanzati variano attraverso le fasi del ciclo di vita. Inoltre, i risultati indicano che rispetto alle aziende nella fase di crescita, le imprese nella fase di maturità e di revival hanno dimensioni organizzative maggiori, minore redditività e una gamma di prodotti/servizi più diversificata.

Inoltre è emerso che la percentuale delle imprese quotate in borsa è maggiore nelle fasi di maturità e revival rispetto alla fase di crescita, quindi essendo quotate in borsa hanno un’attività amministrativa e una struttura organizzativa più complessa e sono molto più propensi alla produttività per soddisfare al meglio gli stakeholder, di conseguenza necessitano di sistemi avanzati di costing (questi risultati confermano ciò che viene detto nel secondo capitolo, quando viene affermato che vi è un maggiore utilizzo e beneficio dei sistemi costing avanzati nelle fasi di maturità e revival rispetto all’aziende nella fase di crescita).

Inoltre nel loro studio gli Autori riportano le strutture dei costi dell’aziende prese in esame nelle diverse fasi del ciclo di vita, perché la differenza della struttura dei costi delle imprese può motivare l’utilizzo dell’ABC (Lukka e Granlund, 1996). Tuttavia, i risultati non indicano rilevanti differenze nelle strutture dei costi nelle diverse fasi del ciclo di vita aziendale.

Gli autori per capire se le aziende usassero o meno l’ABC, hanno chiesto semplicemente agli intervistati di rispondere “si” o “no” alla domanda: “La vostra azienda sta utilizzano l’Activity-based costing?”. Dalla loro indagine è risultato che il 28% delle aziende sta utilizzando l’ABC, tasso ragionevolmente alto

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considerato gli studi precedenti (6% nel 92 Lukka e Granlund, 1996; 11% nel 93 Laitinen, 1995 per esempio). Questo dato indica anche che nel corso degli anni l’utilizzo dell’ABC è aumentato.

Inoltre, gli autori per capire quali fossero le motivazioni più rilevanti per l’utilizzo dell’ABC tra quelle già menzionate nel precedente paragrafo come: Necessità di ridurre e controllare i costi, necessità di comprendere i fattori che guidano i costi e la necessità di migliorare e modernizzare il processo decisionale... Per analizzare questi diversi fattori motivazionali hanno utilizzato una scala Likert a cinque punti (1 non rilevante…5 molto rilevante) ed è stato chiesto agli intervistati di scegliere l’alternativa che meglio rappresentasse i benefici e l’utilizzo dell’ABC.

I risultati della ricerca indicano che le imprese nella fase di maturità e in particolare nella fase di revival utilizzano maggiormente l’ABC rispetto alle imprese nella fase di crescita. Infatti i risultati mostrano anche che per le imprese nella fase di crescita nessuna delle motivazioni per l’utilizzo dell’ABC risulta essere molto rilevante, mentre invece per le imprese nelle fasi di maturità e revival risultano più rilevanti.

Questi risultati sono in linea con le precedenti affermazioni riportate nel secondo capitolo, cioè l’utilizzo di sistemi di costing evoluti come l’Activity-Based Costing sono più comuni e rilevanti per le imprese nelle fasi successive del ciclo di vita, soprattutto nelle fasi di maturità e revival, di quanto non lo siano per le imprese nelle fasi iniziali del ciclo di vita aziendale.

Come detto in precedenza, ci sono anche altre caratteristiche che possono influenzare l’utilizzo dell’ABC. Pertanto il questionario per il sondaggio include alcuni elementi che identificano e rappresentano queste caratteristiche. L’analisi di queste caratteristiche è basata su questi elementi (gli autori si sono basati su studi precedenti):

1. Vendite e 2. Dipendenti: la dimensione delle aziende era misurata dal numero di vendite e dal numero dei dipendenti (Davila, 2005; Gosselin, 1997).

3. Età: età dell’azienda espressa in anni.

4. Diversità: Diversità dei prodotti e/o servizi (Malmi, 1999), analisi effettuata tramite una scala Likert per indicare la maggiore (3) o minore (1) diversità.

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5. Standard: Complessità del processo produttivo (Malmi, 1999), analisi effettuato tramite una scala Likert per indicare la maggiore (4, processi diversi per prodotti personalizzati) o minore (1, processo standardizzato) complessità.

6. Istruzione: Livello d’istruzione del CEO (Graham e Harvey, 2001), valutazione attraverso una scala Likert per indicare il maggiore (5) o minore (1) livello d’istruzione.

7. Investitori: il numero di investitori (Davila, 2005), valutazione molto semplice e fittizia 1 hanno investitori 0 non hanno investitori.

8. Pubblico: quotazione in borsa (quotata 1, non quotata 0)

9. Produzione: azienda di produzione o azienda di servizi (1 azienda di produzione 2 azienda di servizi)

Gli autori hanno rilevato alcune correlazioni significative tra le misure del sondaggio, l’utilizzo dell’ABC è correlato positivamente con lo stadio del ciclo di vita aziendale, come indicato nella letteratura, cioè l’utilizzo di sistemi di costing evoluti come l’ABC è più comune nelle imprese nelle fasi più avanzate del ciclo di vita rispetto che nelle imprese nelle fasi iniziali del ciclo di vita. L’ utilizzo dell’ABC è correlato positivamente anche con la dimensione dell’azienda misurata in base al numero di dipendenti. Questo supporta la visione degli autori, secondo cui la fase del ciclo di vita aziendale ha un suo specifico ruolo e diverso dalla dimensione aziendale per le decisioni organizzative. I risultati della ricerca confermano questa visione, mettendo in relazione le aziende in tutte le fasi del ciclo di vita e le categorie di dimensioni è emerso che in ciascuna delle fasi ci sono aziende di tutte le dimensioni.

Ci sono anche altre correlazioni significative, in particolare quelle tra le fasi del ciclo di vita aziendale e le variabili pubblico e diversità, vale a dire che le imprese nelle fasi successive del ciclo di vita hanno più probabilità di essere quotate in borsa e di avere un gamma di prodotti e/o servizi diversificata. Questo è in linea con quello che gli autori affermavano in precedenza, che le imprese nelle fasi di maturità e revival sono abbastanza grandi e hanno risorse a sufficienza per essere quotate in borsa e sperimentare una diversificazione della gamma di prodotti e/o

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servizi, di conseguenza per poter effettuare ciò nel modo più efficiente ed efficace hanno bisogno di sistemi di costing evoluti.