LA FASE DI NASCITA

Iniziamo con prendere in esame la strategia: Nella fase di nascita le aziende cercano di stabilire per la prima volta una strategia vitale per il mercato dei prodotti (product-market-strategy), ciò è ottenuto principalmente da prove, tentativi ed errori, in quanto si sforza di cambiare i prodotti e servizi in modo che generino competenze distintive. Questo in genere riguarda grandi e frequenti innovazioni dei prodotti e/o servizi e la ricerca di una strategia di nicchia con una ristretta gamma di prodotti per poter competere nel mercato. Poiché, in questa fase

42

l’impresa è piccola e non ha una reputazione consolidata deve evitare di affrontare direttamente i suoi più potenti concorrenti, cercando di trovare le lacune o le nicchie presenti sul mercato che non vengono presidiate e/o segmenti di mercato che non sono occupati dai leader, e difendere/rafforzare queste nicchie promuovendo ampie innovazioni in quel settore. Nel campione di aziende preso in esame da Miller e Friesen (1983, 1984), è stata rilevata la tendenza per le aziende nella prima fase del ciclo di vita, all’utilizzo di intermediari per le attività di marketing, soprattutto per ottenere economie di distribuzione. Di solito le imprese alla nascita non sono in grado di creare i propri canali di distribuzione, molte aziende intraprendono l’integrazione verticale, cercando di ottenere un maggior controllo sulle forniture più cruciali per l’attività.

Passiamo ad analizzare la struttura: Nella fase di nascita in generale le strutture delle aziende sono semplici e centralizzate, usano pochi controlli formali e sistemi informativi. Il potere è concentrato nelle mani del proprietario-manager il quale delega pochissima autorità o nessuna, in questa fase non vengono quasi mai utilizzati esperti professionisti, tecnici o consulenti visto che la struttura è molto semplice. Infine, l’azienda è indifferenziata perché tratta prevalentemente in un solo mercato uniforme e stretto. In breve possiamo affermare che le strutture sono semplici perché l’attività amministrativa è poco complessa e l’impresa è ancora dominata dal fondatore che continua ad esercitare le prerogative della proprietà.

Prendiamo in considerazione lo stile decisionale: Di solito gli stili decisionali dell’organizzazione nella fase di nascita sembrano essere coerenti con la strategia e la struttura, l’attenzione sull’innovazione dei prodotti in questa fase richiede che l’organizzazione si assuma dei rischi sostanziali. Inoltre, le imprese sono in genere più proattive dei loro concorrenti più anziani, infatti vogliono battere i loro concorrenti creando nuovi prodotti da poter inserire sul mercato, magari in segmenti di mercato non occupati dalle leader. In altre parole possiamo affermare che il processo decisionale in questa fase è audace. Inoltre si prevede un modello intuitivo e non analitico per il processo decisionale, infatti ad esempio il gestore- proprietario prende quasi tutte le decisioni anche le più fondamentali, basandosi in

43

gran parte sulle sue intuizioni, senza alcuna analisi dettagliata del processo e senza alcuna considerazione metodica delle alternative possibili. Inoltre, nel prendere le decisioni considerano un numero molto ridotto di fattori e opinioni, infatti la somma di queste cose fa si che spesso le decisioni prese siano in conflitto tra loro a causa del modo casuale in cui sono prese.

Analizziamo il contesto ambientale/organizzativo: Alla nascita generalmente le imprese sono piccole sia in termini assoluti che rispetto ai concorrenti, la proprietà è fortemente concentrata nelle mani di una singola persona o comunque da poche persone in modo tale che gli amministratori e gli azionisti esercitino un buon potere sulle decisioni strategiche e operative. In questa fase i mercati di riferimento tendono a non essere ostili o competitivi, poiché le giovani aziende cercano nicchie di mercato non presidiate dalle leader del settore o cercano di entrare nei campi in cui le associazioni della categoria concedono agevolazioni, o facilitano le pratiche collusive. Infine possiamo dire che l’eterogeneità dei mercati è bassa, infatti le aziende soddisfano essenzialmente una categoria di clienti e offrono un solo prodotto così da avere una semplice attività amministrativa.

Quindi in base alle caratteristiche delle variabili analizzate nella prima fase del ciclo di vita possiamo affermare che alla nascita vengono utilizzati in prevalenza sistemi di costing tradizionali non evoluti perché le aziende sono di piccole dimensioni con scarsa diversità di prodotti, inoltre pratiche più evolute (come pratiche ABM) non avrebbero grande rilevanza in quanto le informazioni sui costi sono più utili nelle imprese con maggiore diversità di prodotti e maggiori costi generali, la più ristretta gamma di prodotti nelle unità di fase di nascita comporta che ci sia una maggiore certezza riguardo ai processi utilizzati per produrre beni e/o fornire servizi e le risorse consumate. Di conseguenza i benefici che derivano dall’utilizzo di tecniche più evolute (come sistemi di costing basati sulle attività ABC) sarebbero nulli o molto inferiori rispetto alle unità in sviluppo, maturità e revival dove in genere ci sono maggiori costi generali, più attività e una maggiore complessità dei prodotti (Krumwiede 1998; Ittner, Lanen, e Larcker 2002). Inoltre sistemi di costing più evoluti non sarebbero rilevanti in questa fase a causa della

44

scarsa utilità decisionale delle informazioni sui costi dovuta dalla struttura che è centralizzata relativamente semplice e le decisioni tendono ad essere prese dai proprietari considerando quantità minime di informazioni e soprattutto le decisioni sono basate sulle loro intuizioni personali e senza nessuna considerazione metodica sulle possibili alternative (Krumwiede 1998b, Noreen 1991, Baird, Harrison e Reeve 2004).