LA FASE DI RINASCITA

Iniziamo con il prendere in esame la strategia. La fase di rinascita è caratterizzata da notevoli cambiamenti, che si manifestano nelle strategie di mercato e dei prodotti da seguire. Per esempio, ci sono più e meno importanti innovazioni dei prodotti e servizi rispetto a qualsiasi altra fase. Inoltre, vengono presidiati per la prima volta nuovi mercati in quanto le imprese diventano più diversificate, questo viene realizzato attraverso l’acquisizione di imprese in diversi settori. La segmentazione del mercato definisce ulteriormente le parti critiche dell’ambiente e di conseguenza la società incomincia a differenziare le sue linee di prodotto. In sostanza, possiamo vedere che le aziende sperimentano una diversificazione sui prodotti e mercati e la loro crescita non comporta semplicemente un aumento delle dimensioni, ma un’espansione sia in termini di mercato che di prodotti, infatti si passa da un solo mercato di riferimento a più mercati di riferimento, invertendo la fase di stagnazione della fase di maturità. L’aumento della dimensione, del potere di mercato e della visibilità insieme alla politica di acquisizione occasionale induce alcune imprese in questa fase alla lobbyng con il governo. Questo avviene per evitare interferenze con i piani di espansione, per ottenere la tutela contro le importazioni e per evitare le norme di anti-trust.

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Adesso analizziamo la struttura. Nella fase di rinascita gli studi di Chandler (1962), Channon (1973) e Rumelt (1974) mostrano che la struttura tende a seguire la strategia. Le strutture divisionali sono adottate per far fronte all’aumento dell’eterogeneità del mercato derivante dalla strategia di diversificazione di solito adottata in questa fase. In questa fase non è più possibile che un solo dirigente riesca a raccogliere informazioni necessarie sui suoi mercati, le strutture devono diventare meno monolitiche avendo diversi responsabili per divisione; è interessante che il potere per la strategia globale di elaborazione possa ancora essere altamente centralizzato in imprese divise, un gruppo di dirigenti della sede centrale utilizza sistemi di controllo altamente sofisticati per monitorare le loro divisioni e le informazioni sono fornite al top management su molte fasi delle operazioni divisionali, questo li aiuta a guidare la strategia aziendale delineando gli approcci generali del mercato dei prodotti delle divisioni, selezionando i dirigenti dipartimentali e approvando le maggiori spese in conto capitale. Mentre il potere di strategia può essere altamente centralizzato, l’autorità sulle decisioni operative risiede interamente con le divisioni. La complessità dei mercati, cosi come la loro natura dinamica e competitiva, rende indispensabile un’attività di controllo efficace oltre all’attività di elaborazione dell’informazioni, esiste per esempio, la necessità di effettuare delle scansioni per scoprire le minacce e le opportunità dell'ambiente sia intero che esterno, inoltre è necessario assicurare efficaci comunicazioni interne attraverso le regole e le divisioni e coordinare le diverse attività prese. Infatti l’utilizzo di queste attività contribuisce a superare gli alti livelli di differenziazione organizzativa innescata dalla diversità dei mercati. Anche in questa fase molti tecnici qualificati vengono reclutati, perché necessari per l’attività di Ricerca & Sviluppo, ingegnerizzazione, pianificazione e analisi delle prestazioni e possono contribuire a generare un livello di innovazione del prodotto coerente con i mercati dinamici e competitivi.

Passiamo adesso ad analizzare lo stile decisionale. Nella fase di rinascita le aziende perseguono una rapida crescita grazie all’innovazione, all’acquisizione e alla diversificazione e ciò comporta una buona dose di rischio da parte

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dell’organizzazione, inoltre incoraggia la leadership nell’innovazione piuttosto che nell’imitazione delle strategie dei concorrenti. L’audacia in questa fase viene mitigata da un approccio analitico riflessivo e partecipativo del processo decisionale, infatti qui gruppi di esperti si riuniscono per analizzare i problemi, elaborare e valutare diverse alternative di soluzioni in modo sistematico e scientifico utilizzando attività di budgeting e tecniche di pianificazione delle azioni e particolare attenzione viene prestata ai rendimenti e alla valutazione delle potenziali reazioni dei clienti, di conseguenza le decisioni diventano più sensibili alle esigenze del mercato. C’è un tentativo di formulare consapevolmente una strategia dettagliata e integrata nel mercato dei prodotti tenendo conto anche delle prospettive future dell’azienda, l’evoluzione della strategia è guidata da un reparto centrale di specialisti di pianificazione del personale e analisti finanziari che assicurano lo sviluppo dell’impresa in modo ordinato e sistematico.

Infine analizziamo il contesto ambientale/organizzativo. Nella fase di rinascita le aziende hanno dimensioni maggiori rispetto alle altre fasi e ai concorrenti, la proprietà è diventata molto diffusa e l’impatto del consiglio e dei proprietari è moderato, come possiamo vedere in questi aspetti è molto simile alla fase di maturità ad eccezione delle dimensioni. Invece gli ambienti/mercati sono molto più eterogenei rispetto a tutte le altre fasi, chiaramente come conseguenza della strategia di diversificazione, inoltre per aumentare le vendite le imprese spesso entrano in mercati turbolenti dove il tasso di innovazione dei prodotti è molto elevato e dove stanno entrando sempre più nuovi concorrenti, di conseguenza a ciò il dinamismo ambientale e l’ostilità sono maggiori rispetto alle altre fasi. Visto che in questa fase di rinascita la situazione è la più impegnativa e complessa l’organizzazione ha bisogno di una struttura più sofisticata.

Quindi dall’analisi delle variabili organizzative nella fase di rinascita emerge che le business unit in questa fase affrontano un ambiente più dinamico rispetto alle unità di fase di maturità e perseguono l'innovazione e la diversificazione dei prodotti nel tentativo di rinvigorire l’unità. Infatti ci si aspetta che le pratiche più evolute e sofisticate come sistemi di costing evoluti basati sulle attività (ABC)

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siano cruciali per le unità di fase di rinascita per una serie di motivi. Innanzitutto, come nel caso della fase di crescita, il vantaggio relativo di avere informazioni precise e accurate è elevato a causa della maggiore diversità di prodotto, dei costi generali e della complessità. Inoltre, mentre tali unità sono simili allo stadio di crescita in quanto vi è un alto livello di incertezza, si prevede che l’uso di pratiche più evolute sia più elevato poiché queste unità hanno già superato la fase di maturità ma hanno ancora una tendenza a focalizzarsi sull’efficienza e sulla redditività in larga misura. Dato che le informazioni possono aiutare queste unità a migliorare i processi e determinare i costi del prodotto ai fini del processo decisionale, si prevede che tali pratiche saranno utilizzate nella stessa misura delle unità della fase di maturità se non di più e soprattutto con ancora più utilità. Inoltre, data l’elevata incertezza di queste unità e l’elevata importanza attribuita al successo delle nuove linee di prodotti nel garantire la redditività di queste unità, è essenziale che i manager siano in grado di valutare con precisione la redditività dei loro prodotti per poter scegliere al meglio le strategie da intraprendere. Infine, la situazione precaria che tali unità devono affrontare implica che i manager si concentrino maggiormente sul processo decisionale, e ottenere informazioni precise e accurate facilita questo processo decisionale rendendolo più efficiente.