LA FASE DI SVILUPPO

Andiamo a vedere come varia la strategia in questa fase: Nella fase di sviluppo l’accento è marcato sulla crescita e la diversificazione, in genere le linee di prodotto vengono ampliate ma ciò spesso produce un insieme più completo di prodotti per un dato mercato piuttosto che avere più posizioni in diversi in mercati. In questa fase meno stress è posto sulle innovazioni di prodotti sia di punta che non. La segmentazione del mercato comincia a svolgere un ruolo importante, con i manager che cercano di identificare specifici sottogruppi di clienti e di apportare piccole modifiche al prodotto o al servizio per meglio servirli, in altre parole, la strategia di nicchia è spesso abbandonata quando vengono affrontati mercati più ampi. Poiché le imprese sono più grandi e più forti di quelle della fase di nascita, il tentativo di negoziare in un ambiente più ospitale è più appropriato per assumere la forma di lobbyng con diversi livelli di governo. Un elemento finale della strategia in questa fase è l'acquisizione occasionale di filiali nel tentativo di diversificare, ciò consiste in una forma di acquisto di un’impresa concorrente molto più piccola nella stessa industria piuttosto che diversificare le industrie adesso. Le imprese acquisite sono di solito integrate nella struttura funzionale, piuttosto che lasciate come divisioni indipendenti. Chiaramente, queste strategie accrescono la complessità dell’impresa.

Passiamo ad analizzare la struttura: Chiaramente in questa fase sia la strategia che il contesto ambientale/organizzativo impongono un’attività amministrativa più complessa all’azienda e ai suoi dirigenti, di conseguenza le strutture diventano più complesse e meno centralizzate rispetto alla fase di nascita. Viene adottata una

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struttura dipartimentale, basata sulle funzioni, in cui i responsabili sono nominati per gestire le direzioni di marketing, produzione, contabilità e il reparto ricerca e sviluppo. In questa fase il gestore-proprietario svolge un ruolo meno importante nell’amministrazione di routine dell’azienda, maggiore impegno è dedicato alla raccolta e all’elaborazione di informazioni sull’ambiente che è più diversificato e competitivo, al monitoraggio delle performance finanziare dei vari prodotti e facilitare la comunicazione tra i servizi per garantire una maggiore efficacia di coordinamento, per perseguire questi obiettivi è necessario un sistema informativo adatto all’organizzazione in questa fase più complessa. Inoltre, al fine di fornire competenze sui prodotti, sui mercati e sui controlli, vengono assunti più tecnici del personale, esperti professionisti, ingegneri e responsabili per avere un personale in grado di competere in questo dinamico ambiente e in grado di gestire l’azienda sempre più complessa. Infatti, i mercati più eterogenei, la divisione in dipartimenti e la presenza di personale sempre più competente e professionale fanno si che la struttura sia più complessa e differenziata.

Analizziamo adesso lo stile decisionale: Nella fase di sviluppo il processo decisionale è caratterizzato da meno rischiosità nel prendere decisioni e meno proattività da parte dell’organizzazione forse perché l’azienda in questa fase di sviluppo non è più così centralizzata come in precedenza e le strategie di prodotto più complesse richiedono più livelli di manager per essere ben coinvolti nel processo decisionale, cioè ci deve essere un lavoro in team. Questo tipo di approccio di gestione in team può limitare l’audacia delle decisioni, poiché le decisioni più audaci, rischiose possono essere messe in discussione dai dirigenti più conservatori. È importante sottolineare che il potere è ancora abbastanza centralizzato e che le decisioni, anche se meno proattive o rischiose rispetto alla fase di nascita, non sono affatto conservative e la propensione a prendere decisioni coraggiose prevale sempre (“propensione al rischio”). Nella fase di sviluppo il processo decisionale diventa più analitico, più condiviso e ben integrato. Quindi in questa fase si tende ad essere più razionali con il coinvolgimento di più manager,

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ad utilizzare un flusso di informazioni pertinenti più ampio per cercare di rendere le pratiche più comuni.

Infine prendiamo in considerazione il contesto ambientale/organizzativo: Nella fase di sviluppo le aziende sono più grandi e complesse rispetto a quelle della precedente fase e spesso sono più grandi dei loro concorrenti. In questa fase la proprietà diventa più dispersa e l’impatto del consiglio di amministrazione e dei proprietari in particolare è stato notevolmente ridotto, infatti le decisioni sono ora più influenzate dai clienti in quanto l’obiettivo primario diventa quello di realizzare un’organizzazione efficiente, efficace e in grado di soddisfare le esigenze del cliente piuttosto che soddisfare i desideri del proprietario. Nella fase di sviluppo i mercati di riferimento diventano più eterogenei rispetto alla fase di nascita, forse principalmente perché le linee di prodotto vengono ampliate e questo ampliamento produce anche un confronto più diretto con la concorrenza in quanto la strategia di nicchia viene abbandonata per una più ambiziosa.

Quindi dall’analisi delle variabili organizzative nella fase di sviluppo emerge che le unità di business nella fase di crescita si stanno concentrando sull'espansione e sulla diversificazione delle loro linee di prodotto. L’ambiente organizzativo è più dinamico, c’è maggiore attenzione all'innovazione e la struttura è più decentralizzata rispetto alla fase di nascita poiché l’espansione richiede la delega del processo decisionale, inoltre l’aumento della gamma di prodotti contribuisce alla maggiore complessità relativa alla gestione dei processi produttivi, mentre l’aumento dei costi generali si traduce in una maggiore difficoltà nel determinare i costi del prodotto e di conseguenza, in linea con la diversità, complessità del prodotto e la dimensione organizzativa, è implicito che i sistemi di costing più evoluti sono considerati più rilevanti rispetto alle unità aziendali in fase di nascita (Bjornenak 1997, Van Nguyen e Brooks 1997, Brown, Booth e Giacobbe 2000). Anche se nel valutare la rilevanza di tecniche più evolute rispetto alle successive fasi di maturità e rinascita, un fattore cruciale da considerare è l'alto livello di incertezza ambientale che è associato alla fase di crescita, infatti questa incertezza diminuisce l’utilità delle informazioni derivanti dalle tecniche più evolute poiché

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i continui cambiamenti negli ambienti interni ed esterni delle unità causano problemi nell’individuare e classificare i costi in pools e i loro driver (Noreen 1991). Di conseguenza possiamo affermare che sistemi di costing più evoluti come ABC posso si essere utilizzati nella fase di sviluppo ma in misura minore rispetto alle fasi di maturità e di rinascita.