LA FASE DI MATURITÀ

Analizziamo come varia la strategia. Nella fase di maturità le imprese sono più conservative, non svolgono numerose importanti innovazioni, fanno pochi sforzi per la diversificazione o acquisizione e non riescono nemmeno a fare molte modifiche incrementali ai prodotti e/o servizi offerti. Quindi, in questa fase le tendenze, più che in tutte le altre fasi del ciclo di vita, sono quelle di seguire la concorrenza, aspettare che i concorrenti guidino la strada per innovare e, quindi, imitare le innovazioni che si rivelano necessarie per competere nel mercato; inoltre i mercati sono leggermente più ampi rispetto alla fase di crescita e vi è una corrispondente riduzione del numero di imprese che optano per una strategia di nicchia. Questi tentativi sono fatti per organizzare un ambiente stabile e negoziato fissando i prezzi e facendo pressione al governo. L’obiettivo sembra essere quello di migliorare l’efficienza e la redditività delle operazioni, ciò è ottenuto evitando costosi cambiamenti nelle linee di prodotti, garantendo prezzi favorevoli attraverso la collusione e la lobbying per ostacolare la concorrenza straniera. Infatti una linea di prodotti stabile e circoscritta viene venduta nei mercati tradizionali, con particolare attenzione alla produzione economica e alla conservazione del volume per poter tenere fermi i prezzi bassi senza perdere profitti.

Passiamo ad analizzare la struttura. Nella fase di maturità le strutture possono essere in qualche modo simili a quelle trovate nella fase di sviluppo, infatti le strutture dipartimentali e funzionali prevalgono perché continuano ad adattarsi al campo di applicazione dei mercati focalizzati. Ormai le aziende sono generalmente gestite da figure professionali e competenti che sono favorevoli ad un approccio di gestione partecipativo. Tuttavia, le imprese rimangono abbastanza centralizzate,

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infatti c’è meno delega di potere che nella fase di crescita, forse perché la semplicità e la stabilita delle operazioni rendono più facile gestire il business aziendale ad un numero ridotto di manager chiave. Ma comunque alcune caratteristiche cambiano per poter rispondere ai cambiamenti alle nuove sfide, le attività di elaborazione dell’informazione cambiano in diversi modi: controlli di costo formali più accentuati, attività di budget e misurazione delle prestazioni, ciò sembra essere dovuto alla necessità di produrre efficacemente e avere dei margini di profitto adeguati al mercato competitivo, da notare bene per raggiungere questi obiettivi è necessario un sistema di costo evoluto ed adeguato al contesto oltre ad un sistema informativo integrato. Possiamo dire che in questa fase l’efficienza diventa un sostituto dell’innovazione nei mercati maturi e questo richiede controlli finanziari efficaci e di conseguenza c’è il rischio di affrontare un lavoro amministrativo più difficile.

Adesso prendiamo in esame lo stile decisionale. Nella fase di maturità il processo decisionale è caratterizzato dalla conservazione, da uno stile meno innovativo, meno proattivo e più avverso al rischio rispetto a qualsiasi altra fase. L’obiettivo in questa fase è di non danneggiare l’organizzazione per concentrarsi sull’efficienza piuttosto che sulla novità. Di conseguenza le decisioni diventano meno reattive, meno adattabili alle forze di mercato, proprio questo potrebbe essere uno dei motivi per cui le performance sembrano essere più basse rispetto alla fase di sviluppo. In questa fase il livello di analisi nel processo decisionale è molto simile a quello della fase di sviluppo, l’approfondimento della gestione e l’aumento della complessità della struttura portano ad una più accurata valutazione delle alternative di decisione. D’altra parte il potere continua ad essere abbastanza centralizzato e le risposte sono abbastanza semplici, cosi l’intuizione e l’impressione continuano a svolgere un ruolo importante nel processo di decisione. Inoltre, c’è una maggiore attenzione alla soluzione dei problemi immediati e meno enfasi alla formulazione delle strategie, quindi prevale un orientamento strategico a breve termine piuttosto che a lungo termine.

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Infine analizziamo il contesto ambientale/ organizzativo. Nella fase di maturità le aziende sono più vecchie e grandi rispetto alle precedenti fasi e in genere hanno un vantaggio sostanziale rispetto alla maggior parte dei concorrenti visto che già conoscono il mercato dove si sono affermate. La proprietà è ancora più dispersa in quanto il fondatore spesso si ritira dando in gestione, vendendo l’attività o ricorrendo al settore pubblico, il consiglio di amministrazione diventa un organismo più diversificato che include una serie di figure nominati dal top management. In questa fase i mercati di riferimento non sono molto più eterogenei rispetto alla fase di sviluppo ma sono molto più ostili visto che di solito in questa fase il settore comincia ad essere saturo e il mercato non è più in crescita quindi la concorrenza, la competizione si concentra tutta sol solito gruppo, categoria di clienti.

Quindi in base all’analisi delle variabili organizzative nella fase di maturità risulta che le business unit in questa fase sono di dimensioni maggiori e caratterizzate da un ambiente organizzativo relativamente stabile, una struttura organizzativa più formalizzata e centralizzata e si trovano ad affrontare livelli di concorrenza più elevati rispetto alle precedenti fasi del ciclo di vita. Inoltre possiamo affermare che in questa fase pongono poca enfasi sull’innovazione e sulla differenziazione dei prodotti e sono più focalizzate sull'efficienza e sulla redditività. Di conseguenza, tali unità tendono ad avere sistemi di contabilità di gestione più formalizzati (Moores e Yuen 2001) e pongono maggiormente l’accento sulla precisione delle informazioni al fine di facilitare un miglior processo decisionale. Infatti ci si aspetta che in questa fase siano utilizzate tecniche più evolute e sistemi di costing più complessi come l’ABC rispetto alle precedenti fasi per una serie di motivi. In primo luogo, queste unità sono di dimensioni maggiori, con prove diffuse che indicano che le imprese più grandi hanno maggiori probabilità di utilizzare le innovazioni della contabilità di gestione in misura maggiore (Drury e Tayles 1994, Moores e Chenhall 1994, Bjornenak 1997). In secondo luogo, le unità più grandi tendono ad avere una gamma di prodotti più ampia, un numero più elevato di attività, attività più complesse e una maggiore proporzione di costi generali,

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migliorando così l’utilità decisionale delle informazioni. Infine, le business unit della fase di maturità hanno meno eccezioni e un'analogia dei compiti superiore, facilitando così l’uso dei controlli contabili (Abernethy e Brownell 1997). In particolare, la maggiore conoscenza dei processi utilizzati per produrre beni e/o fornire servizi renderebbe più facile l’identificazione e la classificazione di pool di costi e driver di costo, migliorando in tal modo la rilevanza delle informazioni necessarie (Noreen 1991). La maggiore accuratezza delle informazioni, unitamente alla maggiore attenzione al processo decisionale in questa fase, migliorano ulteriormente l’utilità di sistemi più evoluti e ne determinano un uso maggiore.