L’apprendimento organizzativo: il processo di training e la tecnica di benchmarking

Per la realizzazione di una cultura della sicurezza è importante che all’interno dell’organizzazione vengano incoraggiate le occasioni di apprendimento. La leadership deve aver la giusta sensibilità e la consapevolezza che ci si può affidare a processi di training diversificati, sia formali che informali, allo scopo di intervenire sull’apprendimento e sul miglioramento delle conoscenze, delle competenze e dei comportamenti dei lavoratori (Fraccaroli, 2007). Sostanzialmente, si apprende sia nei luoghi istituzionalmente deputati all’insegnamento quali seminari, corsi, esercitazioni, etc., con valenza formale ed istituzionale, sia attraverso i cosiddetti “processi di socializzazione organizzativa”, attraverso le interazioni con i colleghi, i superiori ed il personale esperto affinché avvenga uno scambio di informazioni sulle diverse problematiche lavorative. Nel primo caso, l’attività è voluta, pianificata e strutturata dall’organizzazione e riguarda obiettivi specifici; nel secondo caso, si tratta di occasioni di apprendimento definite dalle relazioni sociali instauratesi all’interno della realtà e dall’intensità degli scambi tra i lavoratori.

Ciò premesso permette di capire come l’apprendimento organizzativo sia il risultato di un processo determinato dai percorsi formativi pianificati, così come dall’interazione sociale presente all’interno del contesto lavorativo. I punti cardine, alla base di questo processo, sono i seguenti: l’acquisizione di conoscenza, la distribuzione delle informazioni, la loro interpretazione e la memoria organizzativa. Questa impostazione permette di considerare il training formale come uno degli strumenti disponibili per generare e trasmettere conoscenze, rappresentando, al tempo stesso, un momento di socializzazione e di costruzione delle comunità professionali in cui vengono scambiate informazioni ed esperienze (id.). La crescita professionale pensata fuori dalle aule, si concretizza attraverso l’osservazione, l’emulazione, lo scambio di informazioni, il feedback valutativo,

questa forma di apprendimento genererà una conoscenza collettiva, definita da alcuni autori “cultura organizzativa”¹⁴.

Quindi, nell’ottica della learning organization (“organizzazione che apprende”) l’apprendimento è continuo e si trasforma (Watkins, Marsick, 1993) seguendo sei imperativi strategici:

1. creare opportunità di apprendimento continuo;

2. promuovere la ricerca e il dialogo;

3. incoraggiare la collaborazione e l’apprendimento di gruppo;

4. stabilire sistemi di individuazione e condivisione dell’apprendimento;

5. responsabilizzare le persone verso una visione condivisa;

6. connettere l’organizzazione al suo ambiente.

Il miglioramento degli scambi informativi e la condivisione della conoscenza individuale, intesi come apprendimento organizzativo, si otterranno potenziando le infrastrutture comunicative aziendali, sulla base delle esigenze di adattamento dell’organizzazione all’ambiente (Fabbri, 2003).

Un’altra modalità di apprendimento utile all’organizzazione è determinata dall’utilizzo dello strumento di gestione aziendale noto come benchmarking¹⁵. La filosofia che sottende questa tipologia di approccio organizzativo, prevede di imparare dalle realtà aziendali che operano nel miglior modo possibile, confrontandosi con la migliore azienda presente sul mercato, non con la migliore del settore. Lo scopo è quello di riuscire ad essere i migliori per poter ottenere un vantaggio competitivo duraturo, apprendendo dall’esperienza di altre aziende. L’applicazione di questa tecnica richiede un processo di ricerca, continua e costante, delle azioni da intraprendere e delle risorse da utilizzare per il miglioramento della performance (Toscano, 1995).

È possibile trovare l’applicazione dello strumento di benchmarking anche per stimolare il processo di cambiamento organizzativo-culturale, ove la sicurezza ricade a pieno titolo. L’efficacia in merito all’apprendimento organizzativo è determinata

14 Sistema di conoscenze collettive che arricchisce il significato della presenza degli individui nei luoghi di lavoro e permette di alimentare processi di attaccamento e identificazione con l’organizzazione nel suo insieme o con alcune sue sotto-entità (Fraccaroli, 2007).

15Benchmarking: Attività di misurazione continua e sistematica dei processi gestionali di un’azienda al fine di confrontarli con i processi svolti dalle aziende eccellenti, ovunque esse si trovino, in modo da acquisire preziose informazioni che aiutino l’azienda stessa a migliorare le proprie performance (Toscano, 1995).

dall’esistenza di parametri espliciti: il confronto continuo e sistematico; l’approccio graduale, partendo da interventi molto semplici; la conoscenza dei determinanti per una migliore performance, guardando oltre i risultati; la misurazione sistematica degli aspetti quali-quantitativi corredata dall’analisi di eventuali gap rispetto alle best practices, per identificare gli obiettivi di miglioramento misurabili; la motivazione e il coinvolgimento di tutta l’organizzazione, responsabilizzando tutti gli operatori; l’orientamento al miglioramento continuo per il perseguimento delle migliori prassi.

Il benchmarking permette di individuare successi ed errori commessi dalle altre aziende (Amentis et al., 2004), per questo può essere definito uno strumento che genera esperienza e che permette di trovare soluzioni utili per l’organizzazione, indipendentemente dalle dimensioni aziendali. Un aspetto fondamentale è determinato dall’utilizzo di standard riconosciuti a livello italiano ed europeo che garantiscano la comparabilità dei risultati ed anche la possibilità di ripetere il processo nel tempo.

La sicurezza nelle organizzazioni, oltre agli aspetti tecnologici, viene rappresentata come una variabile socialmente costruita, mantenuta da relazioni e interazioni, attive e costanti, fra tutti coloro che fanno parte del sistema organizzato (Gherardi et al., 1997).

Quindi, il riconoscimento della funzione “normativa” dei gruppi deve tradursi in routine organizzativa, ciò significa che la sicurezza aziendale dovrà essere un obiettivo e una consuetudine di lavoro acquisita e radicata, intesa come patrimonio dell’intera organizzazione e non esclusivo patrimonio dei singoli. Ostacolando il riconoscimento del

“sapere informale” in capo agli operatori, si impedisce di sviluppare l’apprendimento organizzativo, determinando l’impossibilità di integrare le pratiche informali della sicurezza all’intero di un modello di gestione aziendale.

Il concetto di cultura della sicurezza deve essere percepito come insieme delle conoscenze, delle rappresentazioni e delle regole organizzative elaborate per far fronte sia a condizioni convenzionali sia a situazioni di eccezionalità; rispetto a ciò è fondamentale che l’intera organizzazione sia consapevole che l’affidabilità dell’intero sistema è una costruzione sociale ove contribuiscono sia il sapere esplicito, teorico e formalizzato, sia il sapere implicito, pratico e situazionale dei gruppi di lavoro

1. una concezione della sicurezza come problema collettivo e come prodotto dell’azione del sistema;

2. un’attitudine al “prendere cura” della sicurezza sia a livello individuale che organizzativo;

3. un impegno a tradurre, a tutti i livelli, le modalità operative e di organizzazione che consentano agli operatori di esercitare la propria responsabilità individuale rispetto all’attività svolta;

4. fornire feedback sugli incidenti che si sono verificati;

5. attuare le norme di sicurezza in modo non burocratico, evitando un clima punitivo (blame culture) e una riduzione del problema della sicurezza ad una semplice adempimento alla norma.

4. L’IMPORTANZA DELLO STANDARD DI RIFERIMENTO PER