Blame culture: un approccio non risolutivo

Prendendo spunto dal sistema sanitario, Bevilacqua e Levati (2007) descrivono questo tipo di organizzazione come un sistema dinamico, complesso, adattativo, aperto e articolato, all’interno del quale interagiscono molti fattori eterogenei (specificità patologiche dei pazienti, diverse aspettative, molteplicità di ruoli professionali, ecc.) che devono integrarsi e agire in sinergia per garantire la “cura del paziente”. Così come in altri sistemi complessi quali l’aviazione e l’industria energetica nucleare, anche in ambito sanitario si deve “accettare” che il verificarsi degli errori e dei conseguenti danni siano eventi possibili, ineliminabili anche se in gran parte controllabili.

Si è già visto come la cultura della colpa sia mossa da motivazioni “sociali”.

Liberandosi del lavoratore in difetto, considerato dall’organizzazione la “mela marcia”, si ha la percezione di non danneggiare nessuno mentre molti ne traggono vantaggio (Dekker, 2012).

Ciò premesso, in condivisione con il pensiero di Tartaglia (2007), non è la cultura della colpa (blame culture) a rendere la pratica clinica più sicura. Di fatto gli operatori, temendo le conseguenze dei loro errori, tendono a nasconderli o ad attribuirne la causa ad altri; in sostanza, colpevolizzando i lavoratori l’intera organizzazione diventa più vulnerabile agli errori. Concretamente si osserva come un individuo tende a ripetere un comportamento che ha ricevuto un rinforzo positivo, ad esempio attraverso la valorizzazione di uno o più comportamenti virtuosi, e ad inibire comportamenti che hanno ricevuto rinforzi negativi (Bracco, 2013), ad esempio attraverso azioni correttive a fronte del manifestarsi di una criticità.

Le organizzazioni sanitarie più evolute consentono agli operatori di segnalare gli errori al fine di poterne trarre insegnamenti utili per tutti, favorendo le occasioni di discussione tra gli stessi, senza il rischio che la segnalazione dell’errore sia utilizzata per denunciare chi l’ha commessa (Tartaglia, 2007). Con questo sistema è possibile gestire anche la segnalazione dei mancati incidenti (cd. near misses), i quali sono in numero molto maggiore rispetto agli eventi manifesti e potrebbero rappresentare delle chiavi di lettura importanti per il miglioramento della sicurezza, come si evince dalla rappresentazione della Piramide di Heinrich (Figura 2. Guglielmi, Pellicci, 2014).

Figura 2. Piramide di Heinrich (Guglielmi, Pellicci, 2014)

Il cambiamento culturale che porta al passaggio dalla blame culture alla reporting and learning culture deve essere supportato, a livello organizzativo, dalla corretta individuazione di figure professionali di riferimento che, per quanto riguarda il settore sanitario, devono avere a cuore il benessere del paziente; altri aspetti fondamentali

riguardano la creazione di sistemi di incident reporting correttamente contestualizzati, la promozione delle buone pratiche di lavoro, la corretta organizzazione e formazione di gruppi di lavoro, la possibilità di operare in un “clima organizzativo” in cui oltre ai pazienti anche gli operatori siano soddisfatti.

Assumendo che “ogni attività organizzativa è caratterizzata da una probabilità di errore” (Trespidi et al., 2015), come già sostenuto in precedenza, un’abitudine da incentivare all’interno di ogni organizzazione è la segnalazione dei cosiddetti near misses.

Così facendo si consente l’analisi di quelle situazioni critiche e potenzialmente dannose, rispetto alle quali l’incidente non si è concretizzato. Se vi è la consapevolezza che la mancata manifestazione del danno è solo nelle conseguenze, non nelle dinamiche che l’hanno generato, risulterà ovvia la necessità di ottenere la collaborazione di tutti gli operatori facenti parte della realtà organizzativa. Il coinvolgimento degli operatori si può concretizzare adottando l’approccio basato sulla “Cultura della Giustizia” (Just Culture) che prevede l’analisi dell’evento attraverso l’adozione di un approccio sistemico rispetto all’ambiente in cui le persone sono chiamate ad operare e quindi analizzando anche elementi quali, le tecnologie, i processi e la cultura. Superando la logica dell’attribuzione della colpa si promuove lo sviluppo di un apprendimento collettivo; ciò indirizza il sistema verso una maggiore consapevolezza e sicurezza (Trespidi et al., 2015).

L’organizzazione deve essere consapevole che una componente essenziale dell’approccio “no blame” (Bevilacqua, Levati, 2007), è rappresentata dal fattore tempo;

questo significa che è necessario un tempo adeguato, talvolta molto lungo, affinché il transito alla cultura organizzativa venga assimilato dagli operatori, i quali sono risorse fondamentali per un risk management efficace. Essi conoscono le insufficienze presenti nel loro specifico ambiente, hanno la memoria storica degli errori o dei near misses, hanno la competenza per suggerire soluzioni protettive e preventive; quindi, se vengono motivati e percepiscono con chiarezza che le organizzazioni, di cui sono parte integrante e attiva, hanno a cuore la riduzione del rischio sia per il paziente sia per l’operatore, possono essere promotori di un cambiamento organizzativo. Come dichiarato da Trespidi, et al. (2015) la “Cultura Giusta” non è sinonimo di impunità, ma significa distinguere tra

tollerati un utile supporto è fornito dalla Fairness Guideline prodotta da SBB-CFF- FFS⁹ (Tabella 2. Trespidi et al., 2015). In questa realtà ogni collaboratore e ogni collaboratrice sono responsabili della propria e della altrui sicurezza; sono favorite le condizioni affinché chiunque commetta un errore possa contare sulla correttezza dei superiori diretti, i quali risultano edotti e consapevoli che gli errori involontari possano capitare, ma sono in grado di distinguere quegli errori frutto di comportamenti errati intenzionali o di grave negligenza.

La cultura della giustizia, quindi, non deve venire percepita come possibilità di fuga da responsabilità individuali; infatti, per comportamenti che implicano dolo o grave negligenza verranno presi opportuni provvedimenti, così come per le mancate segnalazioni di errori effettivi e potenziali (Trespidi et al., 2015).

ACCETTATO TOLLERATO MAL TOLLERATO NON TOLLERATO

Errore umano: errore

Tabella 2. Diagramma guida della cultura giusta in SBB, le Fairness Guidelines (Trespidi et al., 2015)

9 SBB-CFF-FFS: Ferrovie Federali Svizzere.

Come avviene per la gestione del rischio clinico in ambiente sanitario, è possibile affermare che qualsiasi altra organizzazione può implementare un sistema analogo all’interno della propria realtà, purché sia correttamente contestualizzato e calato in un efficace e condiviso SGSL.

2.6. GLI “ATTORI” PRINCIPALI DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO. LA “COPPA DELLA