Il modello organizzativo e gestionale: l’equilibrio tra produttività e sostenibilità

Superando la visione strettamente cogente imposta dalla normativa, il MOG può essere considerato un elemento di rinforzo a supporto dei sistemi di sicurezza delle organizzazioni e uno strumento di promozione della cultura della sicurezza nei luoghi di lavoro (Alessandrini et al., 2017). Infatti, se adottato ed efficacemente attuato, garantisce un’adeguata pianificazione e programmazione dell’attività produttiva e delle misure preventive e protettive che andranno ad incidere sulla riduzione di infortuni e malattie professionali.

L’adozione di un SGSL, come già più volte ribadito, non può più essere considerata un mero costo aziendale, al contrario deve venire percepita come un investimento volto al miglioramento della sicurezza aziendale, contribuendo alla riduzione dei costi umani e finanziari che derivano dagli infortuni sul lavoro (id.). Inoltre, in caso di infortunio e conseguenti responsabilità penali, la presenza di un MOG preserva l’organizzazione dalle severe sanzioni amministrative previste dal D.Lgs. 231/01, purché l’illecito non sia stato commesso allo scopo di far trarre vantaggio o nell’interesse²⁵ dell’ente stesso (Confartigianato Vicenza, 2014). La giurisprudenza ha evidenziato come, i criteri

24 D.Lgs. 81/2008 e s.m.i., art. 2, co.1, lett. dd): “…modello organizzativo e gestionale per la definizione e l’attuazione di una politica aziendale per la salute e sicurezza, ai sensi dell’articolo 6, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 8 giugno 2001, n. 231, idoneo a prevenire i reati di cui agli articoli 589 e 590, terzo comma, del Codice penale, commessi con violazione delle norme antinfortunistiche e sulla tutela della salute sul lavoro…”

25 Il concetto di vantaggio denota il beneficio oggettivamente conseguito dall’azienda in seguito alla commissione del reato, è riconducibile ad una valutazione ex post, valorizza gli effetti concretamente derivanti dalla realizzazione dell’illecito; per interesse, invece, si intende un’utilità prevedibile, anche se poi, di fatto, non realizzata; l’interesse esprime una valutazione ex ante, al momento della commissione del fatto (Alessandrini et al., 2017).

dell’interesse e del vantaggio, non siano riferiti all’evento ma alla condotta inosservante delle regole cautelari precedente all’accadimento avverso (ad esempio: la mancata adozione di misure di sicurezza dovuta alla necessità di contenere i costi).

Una leadership consapevole deve vivere l’adozione e l’efficace attuazione di un modello organizzativo gestionale non come un mero adempimento cartaceo, ma come sforzo nell’organizzazione dei documenti e delle procedure già presenti per prevenire gli infortuni e lavorare in sicurezza. Ciò significa che la documentazione già presente (Documento di Valutazione dei Rischi, eventuali procedure, etc.) dovrà essere usata in modo adeguato ed eventualmente semplificata per evitarne il peso burocratico (id.). Se necessario potranno essere sviluppati ulteriori nuovi protocolli o procedure, come ad esempio il registro dei near misses reporting, la registrazione ordinata delle attività svolte, la formazione e il coinvolgimento del personale.

Inoltre, secondo quanto riportato nella Circolare del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali in data 11 luglio 2011, si richiede l’adozione di un MOG conformemente alle Linee Guida UNI-INAIL del 2001 o alle BS OHSAS 18001:2007; non viene esplicitato l’obbligo di certificazione, mentre si evidenzia l’obbligo di implementare un sistema di controllo e un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello. Quindi, un’organizzazione dotata di un SGSL conforme agli standard già citati, garantisce l’effettività e la conformità del sistema attraverso il monitoraggio/audit interno e il riesame della direzione. Combinando e documentando questi due processi strategici, il sistema di controllo risponde a quanto richiesto al co. 4 dell’art. 30 del D.Lgs. 81/2008 e s.m.i.

4.4. L’ANALISI DI UN EVENTO INDESIDERATO: ROOT CAUSE ANALYSIS

Uno strumento di approccio sistemico, reattivo, rigoroso e strutturato, utile per determinare le cause e i fattori che hanno determinato il verificarsi degli eventi avversi, è la Root Cause Analysis (RCA). Il suo sviluppo avviene inizialmente nel campo dell’aviazione, ma trova poi efficace applicazione anche nelle organizzazioni complesse (Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali, 2009). Questo strumento

miglioramento del sistema. In seguito al manifestarsi di un evento, condurre correttamente una RCA permette di far emergere, oltre alle cause più generiche e immediate, anche quelle meno evidenti e sistemiche. Intervenendo solo sulle cause

“macroscopiche” si affronterebbe soltanto un sintomo, senza trovare la soluzione al problema (OSHA, 2016); di conseguenza, è importante essere consci che un’accurata indagine rende evidenti tutte le “cause profonde” legate ad un problema.

Una leadership consapevole condurrà una ricerca approfondita delle cause scatenanti l’incidente con il coinvolgimento degli operatori, per capire se l’evento ha avuto origine da problematiche sistemiche (OSHA, 2016). Lo scopo non sarà la ricerca del colpevole, bensì l’identificazione e l’implementazione delle azioni correttive necessarie a prevenire futuri incidenti. A seconda della tipologia di evento avverso, al fine di condurre un efficace root cause analysis, l’organizzazione ha a sua disposizione diversi strumenti: la discussione di gruppo, le check lists, l’albero degli eventi, la cronologia degli eventi, il diagramma di sequenza, la determinazione dei fattori causali. Una volta scelti gli strumenti utili per condurre l’indagine, la leadership dovrà essere in grado di dare una risposta a quattro quesiti fondamentali:

1. Cosa è successo?

2. Come è successo?

3. Perché è successo?

4. Cosa è necessario correggere?

Questo tipo di approccio spinge l’organizzazione a guardare oltre a quelle che sembrerebbero le cause immediate di un incidente, allo scopo di ridurre il rischio di infortuni per i lavoratori e, di conseguenza, evitare i costi relativi: all’interruzione dell’attività lavorativa, alla gestione dell’emergenza, al riordino post-evento, all’implementazione di nuove norme, ai controlli, alle ispezioni ed alle ricadute di immagine. Per quanto riguarda i vantaggi nell’adozione di un robusto sistema di gestione, che comprenda la RCA, si evidenzierà un decremento dei costi di produzione, determinato anche dai minori costi assicurativi (OSHA, 2016).

4.5. PROCEDURE DI INCIDENT REPORTING E COSTI. ALCUNE PROPOSTE

Risulta chiaro che la possibilità di condurre un’indagine interna, relativa ad un accadimento avverso, consente al management di ottenere vantaggi in termini

organizzativi ed economici. Per questo, diversi enti istituzionali internazionali propongono tipologie di approccio utili per la gestione della sicurezza aziendale, orientando l’analisi a seguito di una segnalazione, fornendo dei modelli da poter utilizzare per raccogliere nella maniera più esaustiva e corretta le informazioni, al fine di implementare uno strumento di Incident Reporting che sia aderente alla realtà organizzativa.

Una proposta arriva dall’OSHA²⁶(2015) sotto forma di guida²⁷ utile per i datori di lavoro, per i manager, per il SPP e per i consulenti esterni all’organizzazione che si occupano di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro. Il sistema di approccio dell’Incident Investigation Guide prevede quattro passaggi:

1. Preservare e Documentare la scena;

2. Raccogliere le informazioni;

3. Determinare le root causes;

4. Implementare le azioni correttive.

L’indagine condotta a seguito di un incidente o di un near miss, deve avere come obiettivo l’identificazione e la correzione delle cause profonde (root causes), anziché focalizzare l’attenzione sulla ricerca del colpevole (blame culture), di cui si è già ampiamente discusso. Lo scopo è imparare e prevenire, non ricercare la colpa (National Safety Council, 2017). Quindi, un approccio di tipo sistemico non tiene conto, in prima battuta, del comportamento dei lavoratori, ma valuta i fattori che hanno portato a questi comportamenti. Per garantire l’efficacia nell’applicazione di questo strumento, è importante essere edotti sulla necessità di coinvolgere sia gli operatori sia il management, affinché ognuno porti la propria esperienza, conoscenza e visione rispetto a quanto accaduto. Ciò consente di adottare le azioni correttive necessarie per prevenire futuri incidenti e di ottenere un risparmio in termini di costi indiretti, quali: perdita di produttività e di ore lavorate, incremento delle ore spese per far fronte alle incombenze amministrative, personale demotivato, necessità di formare un nuovo operatore in

26 Occupational Safety and Health Administration (OSHA): è un’organizzazione facente parte del

sostituzione dell’infortunato, aumento dell’assenteismo, danno d’immagine e compromissione della reputazione aziendale (OSHA, 2015).