CAPITOLO 1 – BOARD DIVERSITY NELLA RICERCA
1.3 Caratteristiche Cognitive
1.3.1 Background educativo
Secondo Becker (1993) gli investimenti in educazione e “training” sono tra i più importanti in Capitale Umano. L’autore dimostra infatti che un alto livello di formazione
29 Ad esempio, uno stereotipo è rappresentato dal pensiero che le donne siano meno propense al rischio. A
fare la differenza non è l’essere donna (caratteristiche osservabile) ma collegare al genere un attributo non osservabile: la propensione al rischio.
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garantisce guadagni futuri maggiori rispetto a un livello basso, anche qualora venissero considerati tutti i costi diretti e indiretti sostenuti.
Le abilità e le conoscenze apprese dagli amministratori durante il periodo dell’istruzione sono fondamentali in quanto assumono nel corso degli anni una specificità sempre più tecnica. Vengono in tal modo acquisite le competenze necessarie per comprendere ed affrontare un mercato sempre più complesso.
Con background educativo si intende l’insieme delle esperienze educative di un soggetto. Esso è formato da due dimensioni: il livello di istruzione conseguito (diploma di scuola superiore, laurea triennale o magistrale, master, ecc.) e la tipologia di carriera accademica scelta (ad esempio economia, giurisprudenza oppure ingegneria).
Livello e specializzazione
In accordo con Wiersema & Bantel (1992) si associano al livello di istruzione le abilità e le capacità cognitive di un individuo. Un alto livello di formazione fornisce maggiori capacità nel processare le informazioni e nell’individuare quelli che sono gli stimoli più importanti per l’ottimizzazione del processo decisionale.
Infatti, Becker (1993) individua una differenza in termini di quantità di conoscenze insegnate dai docenti e assorbite dagli studenti in base al grado di istruzione conseguito. Anche se non esiste una correlazione perfetta si può affermare che più il livello di istruzione è basso meno conoscenze vengono impartite.
L’autore confronta un corso per barbieri, che trasmette, seppur in modo molto specifico e tecnico, una sola abilità a un corso universitario che fornisce un set di competenze più ampio.
In aggiunta, gli individui con un alto livello di formazione dovrebbero essere più propensi al cambiamento delle strategie aziendali in modo da poter ottimizzare costantemente il valore dell’impresa (Wiersema & Bantel, 1992). Bantel & Jackson (1989) individuano inoltre una loro maggiore propensione a generare soluzioni creative e innovative a problemi complessi.
Le abilità del singolo ovviamente si rispecchiano sul gruppo: più il livello medio di istruzione del team sarà elevato più saranno efficienti gli output prodotti. Soluzioni più creative ed efficienti si ripercuotono anche sull’innovazione delle politiche dell’impresa (Kimberly & Evanisko, 1981).
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Per comprendere come le prospettive e le percezioni di un soggetto sono state modellate è importante analizzare, oltre al livello di istruzione conseguito, il ramo accademico prescelto: la specializzazione (Holland, 1976). Si vuole stabilire se determinate tipologie di percorso garantiscono competenze più utili per la risoluzione del processo decisionale che il Board è chiamato a risolvere.
Ad esempio, Bertrand & Schoar (2003) individuano che i soggetti che hanno conseguito un MBA31 effettuano investimenti più aggressivi32. Inoltre, grazie ad uno studio svolto da Hitt e Tyler (1991), risulta che la tipologia di laurea ottenuta dai direttori esecutivi influenza le scelte strategiche. Si ipotizza che alcuni campi didattici, come l’ingegneria e le scienze in generale, forniscano agli studenti delle basi cognitive che indirizzano le scelte verso il cambiamento, il progresso e l’invenzione.
Si può quindi affermare che il background accademico influenza le abilità, le informazioni e le conoscenze che ogni amministratore apporta nel Board alterando il processo decisionale con conseguenze sulla performance del gruppo e infine sui risultati aziendali (Williams & O’Reilly, 1998).
Infine, il livello di istruzione è stato associato alla qualità/reputazione della governance della società. Chemmanur et Al. (2019) nella misurazione della qualità del management inseriscono infatti anche il livello del background accademico. Oltre alla rilevanza di un MBA gli autori ipotizzano l’importanza di un dottorato di ricerca (Ph. D).
La presenza all’interno del Board di Dottori di ricerca aiuterebbe l’impresa nell’individuare le strategie di innovazione più appropriate. Inoltre, grazie ai legami costruiti nel campo della ricerca (Capitale Sociale), essi potrebbero conoscere un soggetto con le abilità necessarie per sviluppare gli investimenti in Ricerca e Sviluppo interni in modo ottimale.
Eterogeneità del Background educativo
Si è discusso come le dimensioni che caratterizzano il background accademico di un amministratore siano due: livello e specializzazione. Il Board potrebbe essere formato
31 MBA: acronimo di Master in Business Administration. In Italia ha valenza di titolo post-universitario
mentre negli Stati Uniti è considerato equivalente alla Laurea Magistrale in Economia Aziendale.
32 L’aggressività degli investimenti è misurata dagli autori in base al livello di spese di capitale e quantità
di debito detenuta e di dividendi distribuiti.
Una politica finanziaria aggressiva consiste in maggiori spese di capitale, maggiore quantità di debito detenuto e pochi dividendi distribuiti.
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però da soggetti diversi in termini di entrambi i fattori. Si analizzano di seguito le conseguenze, sia positive che negative, dell’eterogeneità in termini di esperienze educative.
Conseguenze positive
Tutte le abilità fornite dai differenti percorsi educativi sono utili per le funzioni che il Board è richiamato a svolgere. L’eterogeneità in termini di background accademico fornisce agli amministratori una varietà di competenze e di risorse importante per il proprio funzionamento.
Ad esempio, nel ruolo di “consigliere” degli amministratori esecutivi, il Board quando è formato da soggetti esperti sia in campo economico che giuridico è sicuramente più efficiente ed efficace nel portare al termine il proprio compito (Kim & Lim, 2010) 33. Contrariamente, un team formato interamente da soggetti con una laurea in Economia e Finanza potrebbe essere incompleto rispetto alle competenze necessarie per l’analisi delle normative di settore.
-Uso delle Informazioni
Le informazioni reperite e analizzate dagli amministratori costituiscono la risorsa primaria del processo decisionale. Una volta che le informazioni sono apportate devono essere analizzate per produrre una decisione. Come accade per una qualsiasi risorsa, le informazioni hanno bisogno di essere impiegate in modo tale che il loro valore non venga depauperato.
Si individuano tre dimensioni per valutare l’uso delle informazioni (si discute in questa sede il modello proposto da Dahlin et Al. nel 2005):
1. Range: per essere certi di prendere in considerazione il maggior numero di scenari possibili bisogna massimizzare la quantità di informazioni analizzate;
2. Accuratezza: oltre alla numerosità è importante il livello di approfondimento raggiunto nell’analisi delle informazioni. Analizzare un elevato range solo superficialmente rende inutilizzato parte del valore delle risorse apportate;
33 Verrebbe apportata sia una conoscenza tecnica del mercato sia una conoscenza approfondita della
normativa. Conoscere e comprendere quali sono i vincoli normativi o le linee guida da seguire sono elementi fondamentali per fornire consigli utili ai direttori esecutivi.
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3. Congruenza: una volta incluso il giusto range di informazioni e averlo analizzato con accuratezza è necessario che le risorse siano pertinenti con l’oggetto del processo decisionale. Bisogna includere tutte le informazioni congruenti e analizzarle con l’accuratezza adeguata34.
L’eterogeneità del background accademico influisce sulle tre dimensioni descritte per valutare l’uso delle informazioni. Infatti, ogni membro del Board apporta informazioni appartenenti al proprio campo di specializzazione.
Di conseguenza, un team composto da persone con lo stesso curriculum accademico concentrerebbe la propria attenzione esclusivamente sulle informazioni inerenti al loro percorso di studi35. In contrasto, la diversità del Background accademico aumenta il range di informazioni utilizzate durante il processo decisionale.
Ogni percorso di studi fornisce degli strumenti diversi e utili per analizzare con accuratezza le informazioni. Ad esempio, una laurea in giurisprudenza fornisce le competenze necessarie per comprendere a pieno le normative di settore mentre quella in finanza garantisce la comprensione delle dinamiche del mercato36.
Un ulteriore vantaggio dei gruppi eterogenei è quello di saper gestire le informazioni non familiari. Infatti, le informazioni posso essere classificate in due grandi tipologie:
1. Familiari: appartenenti al campo accademico di almeno uno dei membri del gruppo;
2. Non familiari: nessuno dei membri del gruppo possiede gli strumenti adatti per analizzarle. Queste informazioni rientrano in un campo accademico in cui nessun amministratore è specializzato.
34 Si sottolinea come esclusivamente le informazioni considerate pertinenti vadano analizzate con
accuratezza, non tutte le altre. È verosimile che alcune informazioni, anche se disponibili e di valore, non siano necessarie per la risoluzione del problema che il Board deve affrontare.
35 Anche il livello di istruzione conseguito influisce sulla capacità di uso delle informazioni. In particolare,
Wegner nel 1987 ipotizza che un elevato grado di educazione raggiunto aumenti la capacità di utilizzo delle risorse. In aggiunta, questi soggetti sanno dove e come reperire informazioni di valore.
36 Sebbene la tipologia di istruzione sia fondamentale per determinare la tipologia di strumenti a
disposizione del Board per l’analisi delle informazioni, è fondamentale anche il livello conseguito: più il livello è alto più saranno complessi ed efficienti gli strumenti che i membri del Board saranno capaci ad utilizzare.
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Grazie al maggior numero di strumenti, abilità e conoscenze, i gruppi eterogenei avranno maggiori probabilità di gestire in modo corretto nuove informazioni non familiari rispetto a team omogenei.
Come discusso nella trattazione delle caratteristiche demografiche, anche in questo caso è fondamentale il Social Capital apportato. I legami con l’ambiente esterno ed interno della società sono una risorsa fondamentale per la sopravvivenza dell’impresa. La presenza di un adeguato livello di eterogeneità nel Board garantiste la presenza di un maggior numero di legami da poter sfruttare.
Infine, l’eterogeneità del Background educativo aumenta la diversità di valori personali (Wiersema & Bantel, 1992). Se è intuibile che un soggetto laureato in economia ha delle abilità e competenze differenti rispetto ad un laureato in ingegneria meno lo è la diversità di valori personali sottostante.
Hambrick e Mason (1984) argomentano che la scelta svolta dagli studenti sul percorso di studi intrapreso nasconde dei valori sottostanti. Chi sceglie un curriculum in Finanza è sicuramente diverso rispetto a uno studente di Beni Culturali.
Conseguenze negative
Come tutte le variabili fin qui analizzate esistono anche degli effetti negativi dovuti all’eterogeneità del background accademico. Un’eccessiva diversità è difficile da gestire e coordinare. Dahlin et Al. (2005) sottolineano come troppe informazioni apportate appesantiscano il processo decisionale e potrebbero scoraggiare alcuni membri nel contribuire. Il rischio è quello di non considerare informazioni potenzialmente fondamentali.
Un individuo è più propenso ad apportare una propria informazione quando viene condivisa da almeno un altro soggetto appartenente al gruppo. In accordo, il team è disposto a prendere in considerazione una informazione quando viene proposta da almeno due membri (Wittenbaum & Stasserm, 1996).
Gli autori argomentano come l’eterogeneità in termini di background educativo apporti benefici fintantoché si mantiene a livelli moderati. La diversità si mantiene moderata quando almeno due soggetti all’interno del gruppo condividono una informazione (ugualmente quando hanno il medesimo curriculum accademico).
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Si teorizza l’esistenza di un punto di saturazione oltre il quale la diversità non è più moderata con conseguenze negative sulle dinamiche del gruppo. Il processo decisionale e le conseguenti politiche finanziarie sarebbero inefficienti.
Se l’aumento dell’eterogeneità è contenuto all’interno dell’intervallo “da basso a moderato” vi saranno tutti gli effetti positivi prima discussi. Man mano che aumenta il set di strumenti e di informazioni, più sarà complesso utilizzare, coordinare e gestire tutte le risorse disponibili.
Oltre all’eterogeneità del campo di specializzazione si sottolinea l’esistenza di quella in termini di livello conseguito. Un’eterogeneità troppo elevata rispetto al grado di formazione apre a degli investimenti di tempo e di denaro necessari per far sì che tutti riescano a comprendere le informazioni, il modo in cui esse vengono processate e l’utilizzo degli strumenti specifici (Krauss & Fussell, 1990).
Inoltre, anche con riferimento alle esperienze educative si può applicare la teoria della Social Identity. Si rammenta come i membri delle varie categorie stabiliscono dei legami positivi solamente con i soggetti appartenenti alla stessa classe (e.g. Curşeu et Al., 2010). L’aver raggiunto o meno un determinato livello di istruzione, dove lo si è ottenuto37 e il curriculum scelto possono rappresentare dei presupposti per categorizzare i membri del Board (Knight et Al., 1999). Si aggiunge, talvolta, anche la specializzazione che si è scelta all’interno dello stesso campo disciplinare: una laurea triennale in Economia Aziendale oppure in Economia e Commercio.
Di conseguenza, una diversità in termini di background educativo molto accentuata potrebbe dar vita a una diminuzione della coesione tra gli amministratori e una significativa diminuzione delle comunicazioni interne.
Conclusioni
Il livello e l’eterogeneità del background educativo sono un asset intangibile fondamentale per l’impresa. Un elevato grado di istruzione fornisce le competenze tecniche necessarie per valutare le politiche finanziarie e le loro conseguenze.
37 Spesso in letteratura si cita la Ivy League, si tratta delle otto Università private più prestigiose degli Stati
Uniti: Brown, Columbia, Cornell, Dartmouth, Harvard, Penn, Princeton and Yale (e.g. Bonini et Al., 2017; Johnson et Al., 2013; Terjesen et Al., 2009; Volonté & Gantenbein, 2016).
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Risulta fondamentale non solo il livello conseguito ma anche l’eterogeneità dell’istruzione. Con un’opportuna diversità in termini di curriculum accademico sarebbe presente all’interno del Board una varietà di conoscenze che permetterebbe la considerazione di un maggior numero di problemi e di risoluzioni agli stessi. Verrebbero “utilizzate” le informazioni in modo ottimale.
Quando l’eterogeneità dei membri del Board in termini di background accademico viene gestita in modo corretto, ed è inoltre presente un livello medio di istruzione elevato, le conseguenze sulle politiche finanziarie dell’impresa potrebbero essere molteplici. In linea generale ci si attendono delle politiche più moderate. L’eterogeneità accentua infatti dibattiti interni che portano a decisioni più ponderate in modo da poter raggiungere un accordo fra i membri (e.g. Bernile et Al., 2018; Kang et Al., 2007).
Grazie al range, alla accuratezza e alla inerenza delle informazioni analizzare dal Board, le politiche implementate dovrebbero essere in aggiunta più vicine a quelle che si potrebbero identificare come ottime per l’impresa.
Infatti, si è affermato come una composizione eterogenea del Board rispetto al curriculum scolastico fornisca un insieme di prospettive utili per analizzate un numero adeguato ed in modo accurato le informazioni necessarie per condurre un processo decisionale in modo efficiente e completo.
Questa relazione positiva è esatta esclusivamente quanto si mantengono dei livelli moderati di diversità. Si ipotizza, ed è stata empiricamente individuata (e.g. Dahlin et Al., 2005; Curşeu et Al., 2010), l’esistenza di una relazione ad “U” rovesciata. Raggiunto il punto di saturazione, o di equilibrio, un successivo aumento della diversità avrebbe effetti negativi sul processo decisionale e quindi sul valore aziendale.