Teoria dell’inerzia

All’interno del contesto appena rappresentato si inserisce la teoria dell’inerzia, definita da Hannan & Freeman (1984) come la lentezza dell’impresa a adattarsi ai cambiamenti ambientali51_.

Gli autori ipotizzano l’esistenza di alcune limitazioni che impattano sull’abilità dell’impresa nell’implementare cambi strategici. Queste limitazioni creano delle pressioni che “generano un’inerzia strutturale” (Hannan & Freeman, 1984).

Le pressioni appena accennate possono essere classificate in due grandi categorie: limiti strutturali interni all’impresa e vincoli derivanti dall’ambiente esterno in cui la società opera.

51 _{A differenza degli studi di Lieberson e O’Connor (1972), in questo contesto non si prende in}

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In altre parole, chi supporta questa teoria afferma che le scelte strategiche adottate da un’impresa non dipendono dalle caratteristiche dei membri del Board ma dalle pressioni a cui essa è esposta52_.

Gli autori individuano due tipologie di cambi strategici: core e periferici. I primi fanno riferimento agli elementi fondamentali della società come: gli obiettivi, la tipologia di clienti target e la tecnologia. I secondi invece sono necessari per proteggere il core dell’impresa come: fusioni e acquisizioni.

La distinzione appena proposta è utile in quanto Hannan & Freeman (1984) individuano un maggior effetto dell’inerzia sui cambiamenti che prevedono la riorganizzazione strutturale della società: riguardanti cioè il core.

Come precedentemente indicato, le pressioni che spingono l’impresa verso l’inerzia dipendono sia dalla struttura interna che da pressioni ambientali. Si propone di seguito una breve analisi di questi due fattori così come proposti da Hannan & Freeman nel 1984. Vincoli strutturali interni

Gli autori individuano i seguenti vincoli derivanti dalla struttura interna:

1. Gli investimenti in impianti e in personale specializzato sono degli asset difficili da trasferire da un comparto all’altro dell’impresa. Una volta effettuato l’investimento è difficile cambiare strategia. Ad esempio, investendo in un progetto di ricerca e sviluppo interno si assume del personale specializzato, il cui sfruttamento verso un progetto diverso rispetto quello originale risulta difficile; 2. Gli amministratori non ricevono tutte le informazioni disponibili interne

all’impresa. Risulta complesso effettuare dei cambi strategici con le poche informazioni a disposizione;

3. Esistono degli equilibri politici interni alla società non semplici da alterare. L’implementazione di strategie differenti da quelle passate ha come conseguenza una redistribuzione interna delle risorse fra le diverse unità dell’impresa. Dato che le risorse sono fisse questo significa che alcune unità otterranno dei benefici mentre le altre dei costi. Convincere chi sta a capo delle seconde ad approvare una riduzione di risorse a disposizione potrebbe risultare complesso;

52 _{Non è importante solamente la tipologia di pressioni a cui la società è esposta ma anche, e in ugual modo,}

la loro forza. All’aumentare della forza aumenta la lentezza di adattamento della società ai mutamenti del contesto esterno.

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4. Quando si affronta un cambiamento bisogna tenere in considerazione la propria storia. Nel corso degli anni procedure interne, allocazione dei compiti e dei poteri sono diventati la prassi. Cambiare gli standard potrebbe essere molto costoso. Pressioni ambientali

Vi sono molte pressioni ambientali esterne che spingono l’impresa verso l’inerzia strutturale, si riassumono di seguito le due più rilevanti.

In primis, le barriere fiscali e legali sono un elemento fondamentale che frena l’ingresso e l’uscita delle imprese da determinati settori. Non basta ovviamente la volontà di entrare in una determinata industria, oppure in un determinato segmento di mercato, ma è necessario rispettare un insieme di condizioni.

Infine, reperire le informazioni necessarie esterne all’impresa è ancora più costoso della ricerca di quelle interne, soprattutto quando le informazioni in questione sono considerate essenziali e quindi di valore.

L’insieme di queste costrizioni ambientali ha l’effetto di scollegare le scelte strategiche che gli amministratori vorrebbero implementare da ciò che effettivamente l’impresa può intraprendere.

Ad esempio, l’esistenza di barriere all’ingresso potrebbe spingere la società a non entrare in un nuovo settore, indipendentemente dalla volontà degli amministratori. In aggiunta, la difficoltà nel reperire le informazioni esterne all’impresa rende difficile affrontare il processo decisionale in modo completo. Di conseguenza, il Board, “pressato” da questi fattori, continuerebbe a mantenere le strategie attuali.

Conclusioni

Il filone teorico esposto in questo paragrafo supporta l’inesistenza di un legame fra risultati aziendali e componenti del Board. Le motivazioni proposte a supporto di questa visione sono principalmente due.

La prima, di cui si sono riportati i risultati ottenuti da Lieberson e O’Connor (1972), asserisce che è sufficiente osservare la dinamica di fattori esterni (e.g. l’industria) e interni (e.g. capacità produttiva) all’impresa per spiegarne le performance.

La seconda è rappresentata dalla teoria dell’inerzia (Hannan & Freeman, 1984). Questa teoria rappresenta quel fenomeno che spinge le imprese a mantenere gli assetti strutturali

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inalterati a causa di una loro inadeguatezza nel reagire ai mutamenti dell’ambiente esterno. Questa inadeguatezza non dipende dal Board ma da una serie di pressioni interne ed esterne alla società.

Infatti, secondo Hannan & Freeman (1984) più le pressioni inerziali sono forti, più la relazione fra volontà degli amministratori e redditività dell’impresa è debole se non inesistente.

La conseguenza di questo filone teorico su quanto in discussione in questa tesi è che non avendo rilevanza il Board nello spiegare le politiche implementate dall’impresa, è indifferente anche la sua composizione.

In altre parole, esistono una serie di fattori, interni ed esterni, che indirizzano la società su quale politica finanziaria implementare. All’interno di questi fattori è escluso il Board e di conseguenza anche l’eterogeneità della sua composizione.

Infatti, in accordo con questa visione, la mancanza di politiche di innovazione è causata dal settore di appartenenza e non da un Board anziano in cui i membri hanno necessità di sicurezza e stabilità finanziaria53_.