Tenure

Con il termine tenure si indica la durata del mandato di un amministratore. In alcune Nazioni, come ad esempio Francia e Regno Unito, esistono delle norme volte a limitare il numero di anni in cui un amministratore può ricoprire la stessa carica42 _{(Bonini et Al.,} 2017).

Solitamente si vuole limitare la durata del mandato per diminuire la probabilità che un amministratore, anche se formalmente nominato come indipendente, possa sviluppare dei legami interni con il management che lo renderebbero inadeguato a salvaguardare il valore della proprietà.

Questa necessità però si scontra con il bisogno degli amministratori di comprendere effettivamente il funzionamento dell’impresa. Bacon e Brown (1973) stabiliscono che un

42 _{Per quanto riguarda l’esempio riportato si specifica che le limitazioni riguardano la durata del mandato}

55

amministratore ha bisogno di almeno tre anni per comprendere il modo di operare di una società. Risulta chiaro che prima di poter svolgere adeguatamente i propri compiti un membro del Board deve potersi inserire nel contesto aziendale.

Le ipotesi degli effetti della tenure sul valore aziendale sono quindi principalmente due: 1. Ipotesi dell’esperienza: aumenta il valore aziendale perché consente

all’amministratore di comprendere il business dell’azienda e l’ambiente competitivo;

2. Ipotesi dell’amicizia: diminuisce il valore aziendale perché nel tempo si creerebbero dei legami con i direttori esecutivi che spingerebbero questi amministratori a promuovere politiche finanziare volte a creare ricchezza per chi le propone e non per gli azionisti.

Presenza di un singolo direttore indipendente con un mandato lungo

Bonini et Al. (2017) argomentano che la presenza di un direttore indipendente con un mendato lungo (LT) sia proficua per il valore aziendale, nella loro analisi il limite tra long tenure e non è pari a venti anni. Le motivazioni proposte dagli autori sono tre.

Come si è discusso, con il passare degli anni un LT accumula un insieme di conoscenze sull’operatività di un’impresa. Si può affermare che questo direttore rappresenti una “riserva di informazioni” utile sia per consigliare in modo adeguato i direttori esecutivi sia per fornire le informazioni necessarie agli altri membri del Board che, rimanendo in carica molti anni in meno, registrano un tasso di rotazione elevato. La presenza di un LT consente un trasferimento più veloce delle informazioni ai nuovi amministratori.

In secondo luogo, l’insieme di informazioni in possesso di un LT rende più rapida la risposta della società agli shock improvvisi (sia ambientali che interni). L’esperienza accumulata aiuta il direttore a percepire dei segnali, sia del mercato e che di comportamento interno, così da poter anticipare eventuali shock futuri.

Infine, un direttore che ha mantenuto il proprio mandato per più di venti anni non è stato selezionato casualmente. Gli autori argomentano che gli individui diventano LT grazie ad un insieme di abilità uniche che li differenziano dal resto della popolazione.

56

Le abilità considerate sono: un’elevata qualità del background accademico43 _{e una} esperienza lavorativa molto diversificata. Infatti, per quanto riguarda l’ultimo punto, si osserva che prima di diventare LT gli individui hanno servito in molti più Board rispetto la media degli altri amministratori.

C’è da sottolineare però che la NACD44 _{nel 1996 ha affermato che le abilità in possesso} di questi direttori, più in generale di quelli che sono in carica da più di 15 anni, erano adeguate nel momento in cui sono stati nominati. Nel corso degli anni cambia l’ambiente competitivo e il modo di fare business dell’impresa, di pari passo dovrebbero variare anche le competenze necessarie del Board.

Questo non significa che le abilità dei direttori che ricoprono lo stesso ruolo per molti anni non siano più adatte a nessuna impresa. Le competenze in loro possesso, che hanno fatto sì che la società ottenesse delle buone performance nel corso degli anni, non potrebbero essere più adeguate all’interno del nuovo contesto in cui l’impresa opera. Potrebbero però rappresentare un asset di valore per un’altra società che affronta ora il contesto che l’amministratore ha saputo gestire negli anni precedenti.

Effetti della tenure media e della diversità del tempo di ingresso nel Board

Il tempo di ingresso all’interno di un team è fondamentale per stabilire i rapporti e il modo di comunicare tra i membri (Katz, 1982). Più aumenta il tempo in cui le persone appartengono allo stesso gruppo più si creano delle prassi comunicative. Le comunicazioni oltre ad essere standardizzate diminuiscono: i membri del Board pensano di poter anticipare cosa i colleghi pensano.

Un elevata tenure media del team e l’omogeneità della durata del mandato tra i membri45 causano un aumento dell’isolamento del Board dall’ambiente esterno (Wiersema & Bantel, 1992). Gli amministratori pensano di detenere tutte le informazioni e gli strumenti necessari internamente. Si riduce quindi l’effetto benefico del Capitale Sociale sul processo decisionale.

43 _{Chi ha frequentato un’università appartenente alla Ivy Leguae (vedi nota 37) viene considerato con un}

Background accademico di qualità.

44 _{NACD: acronimo di National Association of Corporate Director. Si tratta di una associazione di direttori}

senza fine di lucro nata nel 1977 negli USA.

45 _{Un gruppo completamente omogeneo è formato da amministratori tutti nominati nello stesso istante e}

57

Inoltre, Finkelstein e Hambrick (1990) associano un mandato lungo con la tendenza a rimanere legati con lo status quo. Quando le politiche finanziarie pregresse si sono rivelate redditizie la tendenza risulta essere ancora più marcata.

I direttori che ricoprono da molto tempo la loro posizione vogliono preservare la carica e la reputazione costruita nel tempo. Di conseguenza, le politiche finanziarie implementate registrerebbero un livello di rischio contenuto così da diminuire le probabilità di registrare performance negative che si ripercuoterebbero sulla carriera degli amministratori. I due autori evidenziano come la conformità con le strategie passate non sia obbligatoriamente negativa per le performance future. Un’impresa che non innova non viene automaticamente esclusa dal mercato. Viene infatti individuato che all’aumentare della tenure diminuisce la propensione al cambio strategico e le performance dell’impresa si allineano a quelle medie del settore di appartenenza. Essere in linea con le performance di mercato non è negativo.

Un manager nominato da poco potrebbe invece proporre delle politiche innovative ma non obbligatoriamente redditizie per gli azionisti. Tra le varie alternative potrebbe infatti essere intrapresa quella con risultati che si discostano sì dalla media del settore ma negativamente.

Conclusioni

L’aumento della durata del mandato e della sua eterogeneità fra i membri del Board potrebbe avere effetti sia positivi che negativi. La discriminante fra le due conseguenze sembra essere l’indipendenza degli amministratori (con indipendenza si intende il comportamento del soggetto, indipendentemente dalla carica assunta. Un amministratore nominato come indipendente potrebbe non esserlo nei fatti).

Se l’amministratore mantenesse la propria indipendenza dai soggetti interni all’impresa, ad esempio il CEO, una durata del mandato lunga gli permetterebbe di acquisire un insieme di informazioni e strumenti fondamentali per comprendere il funzionamento della società. L’amministratore deterrebbe così tutto ciò che è necessario per svolgere in modo ottimale il proprio ruolo.

Le politiche finanziarie consigliate e approvate sarebbero redditizie per la società nel suo complesso e non solamente per gli interessi del management. Di conseguenza, il valore aziendale verrebbe massimizzato.

58

Se l’amministratore non fosse, nei fatti, indipendente aumenterebbe il rischio che il rapporto di amicizia instaurato negli anni con i membri esecutivi, come ad esempio il CEO, lo porti ad approvare delle politiche finanziarie non nell’interesse degli azionisti, e della società nel suo complesso, ma nell’interesse della sola componente esecutiva. L’amministratore quindi non svolgerebbe in maniera corretta il proprio ruolo di monitoraggio, i problemi di agenzia non verrebbero gestiti e il valore per la proprietà verrebbe minacciato.

Analizzando gli effetti della diversità in termini di tenure si nota come l’omogeneità fra la durata del mandato degli amministratori li renderebbe eccessivamente coesi. Le comunicazioni sarebbero ridotte al minimo e le politiche finanziarie sarebbero in linea con la media del mercato (Finkelstein & Hambrick, 1990) senza quindi creare più o meno ricchezza rispetto ai concorrenti.

Dall’altro lato, l’eterogeneità, se gestita in modo corretto, permetterebbe di congiungere gli effetti positivi di tutte le casistiche discusse. La presenza di un amministratore con un mandato lungo permetterebbe la creazione della “riserva di informazioni” (Bonini et Al., 2017). La presenza di amministratori con un mandato breve implementerebbe l’indipendenza e apporterebbe delle modalità di condurre il business innovative rispetto allo status quo.

Le politiche finanziarie di conseguenza sarebbero adottate prendendo in considerazione sia la tipologia di business, grazie all’amministratore LT, sia un eventuale strada innovativa proposta dai nuovi manager. Le politiche implementate sarebbero così volte alla massimizzazione del valore per gli azionisti.

Associazione tra età e durata del mandato

La durata del mandato e l’età di un amministratore potrebbero essere correlati. Gli effetti conseguenti ad un mandato lungo si potrebbero accompagnare alle conseguenze della presenza di un amministratore anziano nel Board.

Questo perché con l’aumento della durata del mandato aumenta di pari passo l’età dell’amministratore in questione. Quando si considera lungo un incarico dopo venti anni l’amministratore potrebbe rientrare nel segmento dei manager anziani.

Le norme che impongono un limite massimo alla durata del mandato potrebbero essere negative per l’impresa. Si è visto infatti come sia i direttori LT che quelli più anziani

59

abbiano a disposizione una riserva di informazioni fondamentale per la trasmissione di competenze e abilità ai “nuovi” arrivati. La loro presenza potrebbe rendere più semplice il processo decisionale aumentando la performance dell’impresa.

Pfeffer (1993) argomenta che esiste molta varianza fra le due distribuzioni non in comune. Questo significa che i due concetti devono essere analizzati separatamente sia dal punto di vista teorico che pratico.

In una revisione della letteratura esistente sul tema Williams e O’Reilly nel 1998 individuano alcune ricerche in cui viene individuata una correlazione negativa fra età e durata del mandato. Si riscontra che un’elevata eterogeneità in termini di età viene spesso accompagnata da una omogeneità dell’altra dimensione. Le conseguenze di questa dinamica vengono osservate sui conflitti interni.

Infatti, Pelled et Al. (1999) affermano che un’elevata eterogeneità in termini di mandato potrebbe dar vita a conflitti riguardanti gli obiettivi da perseguire e le politiche finanziarie da implementare. Il tutto però verrebbe moderato da una diminuzione della diversità in termini di età che renderebbe i membri simili sia in ambito di prospettive che di valori personali.

In altre parole, gli effetti negativi dell’aumento di una delle due dimensioni potrebbero essere compensati da una similitudine nell’altra. Rimane però aperto il quesito sulle conseguenze derivanti da una situazione diversa rispetto a quella appena rappresentata. Wagner et Al. (1984) cercano di associare la probabilità che un amministratore presenti le dimissioni alla tenure e all’età media dei membri del Board. Più nel dettaglio si pongono l’obiettivo di individuare le motivazioni dell’isolamento di un membro dal resto del team e gli effetti conseguenti.

Secondo gli autori il periodo di ingresso nel Board è fondamentale per sviluppare degli standard comunicativi; l’età invece risulta importante nella definizione delle cohorts46_. La probabilità che un amministratore presenti le dimissioni dipende da quanto è riuscito ad integrarsi nel gruppo.

60

L’integrazione a sua volta dipende dalla similitudine con gli altri membri del Board. Manager che sono stati nominati nello stesso periodo tendono infatti a comunicare più spesso e facilmente.

Di conseguenza, il nuovo amministratore, oppure quello che è stato nominato più recentemente, si ritrova a dover assorbire delle dinamiche già stabilite e delle prassi comunicative che gli altri membri ritengono ovvie.

In aggiunta, l’amministratore con un’età più differente rispetto quella media sarà l’unico ad avere determinate prospettive e verrà di conseguenza isolato. Infatti, similitudine nell’età comporta condivisione di valori ed esperienze47_.

La teoria di base proposta dagli autori è che in un gruppo caratterizzato da una forte omogeneità, in termini di periodo di ingresso e di età, la probabilità che il membro più distante dal resto del teamsi dimetta è molto alta48_.

Un gruppo che in prima analisi risulta essere eterogeneo, a causa dell’isolamento dei membri dissimili, risulterebbe nei fatti (si intende nelle dinamiche del processo decisionale) omogeneo.

In questo modo verrebbero esclusi individui che potrebbero apportare delle prospettive diverse volte all’innovazione così da creare un vantaggio competitivo che garantirebbe la sopravvivenza dell’impresa nel mercato e di conseguenza la redditività per gli azionisti.

47 _{Vedi paragrafo 1.2.4.}

61

CAPITOLO 2 – CONSEGUENZE ECONOMICHE DELLA