Upper Echelons Theory

La Upper Echelons Theory è stata sviluppata da Hambrick e Mason nel 1984. Alla base del modello c’è la visione che i manager abbiano rilevanza nella decisione e nell’implementazione delle scelte strategiche intraprese dalla società.

La teoria dell’inerzia, e l’insieme di teorie che supportano l’ininfluenza del Board sulle performance aziendali, hanno alla base l’idea della razionalità. Secondo queste visioni i problemi complessi possono essere risolti attraverso degli strumenti tecnici come ad esempio: l’analisi dell’andamento del settore industriale di appartenenza o della dinamica della domanda.

In realtà, l’insieme di opinioni diverse, di risoluzioni differenti agli stessi problemi e di obiettivi multipli limita l’utilizzo degli strumenti prima esemplificati (March & Simon, 1958).

Gli autori asseriscono che gli strumenti tecnici sono adatti solamente alla risoluzione dei problemi semplici e di routine. Man mano che la problematica diventa complessa può essere applicato il concetto del “il management conta”. Più i problemi sono di difficile risoluzione più si può affermare che le scelte effettuate per superarli siano il riflesso delle caratteristiche personali di chi la decisione la ha approvata.

March e Simon (1958) individuano che un amministratore apporta nel processo decisionale un insieme di “dati” che riflettono da un lato la base cognitiva e dell’altro i valori personali.

La base cognitiva consiste nella:

1. Conoscenza o assunzioni sugli eventi futuri; 2. Conoscenza delle alternative;

3. Conoscenza delle conseguenze dovute ad ognuna delle alternative.

I valori personali (o semplicemente valori) invece sono definiti come i principi attraverso i quali vengono ordinate da ciascun amministratore, in base alle preferenze personali, le alternative e le conseguenze della risoluzione del problema che si deve affrontare. Hambrick e Mason (1984) affermano inoltre che gli amministratori sono esposti continuamente a stimoli esterni ed interni all’impresa, di conseguenza la loro base cognitiva viene aggiornata in continuazione.

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La funzione di questi “dati” è quella di filtrare e distorcere la percezione della realtà. Siccome ogni amministratore ha a disposizione “dati” diversi, il processo di filtraggio e distorsione rende ogni manager unico.

Di conseguenza, quando gli amministratori si trovano ad affrontare delle informazioni ambigue e complesse, come tipicamente avviene dato il ruolo che ricoprono, la probabilità che due direttori identifichino e preferiscano la stessa soluzione è minima. Se, pur nella remota ipotesi, due soggetti identificassero la stessa alternativa, diversa sarebbe la modalità di implementazione percorsa (Hambrick, 1989).

Quanto appena discusso raffigura la pietra angolare del concetto “il management conta”. Se due individui non arriveranno mai alla stessa soluzione significa che chi siede nel Board è fondamentale per determinare le scelte strategiche e quindi le performance finanziarie dell’impresa.

Figura 1 Fonte: Hambrick & Mason (1984)

La decisione approvata dagli amministratori dipende dall’esito del processo rappresentato in figura 1. Le informazioni e gli stimoli, sia interni che esterni all’impresa, sono numerosi54_{, l’amministratore ha però a disposizione un campo visivo limitato a causa} della propria base cognitiva e dei propri valori. Viene applicato quindi il primo filtro: l’amministratore riconosce solamente le informazioni che rientrano all’interno proprio campo visivo.

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All’interno del proprio campo visivo il manager analizzerà solamente le informazioni in base alla propria capacità di comprenderle. Il risultato è quello di un’ulteriore diminuzione delle informazioni e degli stimoli analizzati per la scelta strategica: viene applicato quindi un secondo filtro.

L’ultima fase è quella dell’interpretazione delle informazioni e degli stimoli. In questo passaggio avviene la distorsione della realtà. Non è detto infatti che i manager riescano a comprendere esattamente la realtà: le basi cognitive e i valori potrebbero distorcere le percezioni degli amministratori. Ogni membro del Board potrebbe quindi avere una percezione diversa del contesto in cui l’impresa è inserita.

Attraverso il processo appena descritto, e rappresentato in figura 1, le basi cognitive e i valori, sia a livello di singolo amministratore che di intero gruppo, influiscono indirettamente sull’esito del processo decisionale e quindi sulla scelta strategica approvata.

In aggiunta, i valori personali hanno un effetto diretto sulle scelte strategiche: una volta raggiunta la fase successiva rispetto alla distorsione, viene individuata solitamente una rosa di opzioni per la risoluzione del problema: i valori personali, a questo punto, fungono da strumento ordinatore delle soluzioni proposte.

Compresi gli effetti diretti e indiretti delle basi cognitive e dei valori dei manager sulle scelte strategiche, sorge il problema della loro misurazione. Infatti, sono delle caratteristiche psicologiche e quindi difficilmente misurabili.

Nella teoria proposta da Hambrick e Mason nel 1984 le caratteristiche psicologiche non misurabili vengono associate a caratteristiche osservabili e quindi misurabili (come dimostrato nella figura 2)55_.

Tra queste caratteristiche ne rientrano alcune discusse nel primo capitolo come: l’età e le esperienze sia professionali che educative. Viene inoltre inserita una dimensione chiamata “group characteristics” intesa come l’eterogeneità del gruppo rispetto alle caratteristiche osservabili individuate.

55 _{In questo caso, quando si parla di caratteristiche osservabili non si riprende la distinzione proposta nel}

capitolo 1 tra caratteristiche demografiche e cognitive. Il termine osservabili sembra essere utilizzato dagli autori per indicare quelle caratteristiche che sono in qualche modo misurabili.

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Figura 2 Fonte: Hambrick & Mason (1984)

Le caratteristiche, che vengono definite dagli autori osservabili, influiscono sulle scelte strategiche, e quindi sulle politiche finanziarie, adottate dal Board. Nelle scelte strategiche, tra le altre, si includono: innovazione, diversificazione, acquisizioni e struttura del capitale.

L’ultimo fondamentale passaggio è il collegamento fra scelte strategiche e performance dell’impresa. La redditività aziendale, la varianza della redditività, la crescita e la sopravvivenza dell’impresa dipendono dalle strategie individuate ed implementate dal top management.

La conclusione è quindi che, in accordo con questa teoria, le caratteristiche osservabili degli amministratori possono essere analizzate per spiegare redditività aziendale, essa è conseguenza delle scelte strategiche adottate dal Board.

Conclusioni

L’importanza di questa teoria risiede nella volontà di riportare al centro della ricerca il ruolo del manager. Nel 1989 Hambrick pubblica un secondo paper il cui titolo rappresenta alla perfezione questo concetto: “… putting top managers back in the strategy picture”. A pagina 5 dell’articolo si può leggere una frase rappresentativa di quanto esposto in questo paragrafo: “This is not to say that managers are weak or sinister, only that they are human and finite”.

In altre parole, i manager sono umani e i fattori umani influiscono sugli avvicendamenti interni all’impresa. L’ego, le esperienze, le attitudini e i limiti sono caratteristiche che appartengono ad ogni soggetto. Per comprendere la redditività dell’impresa, il suo modo di operare ed infine le motivazioni che spingono all’approvazione di determinate decisioni, bisogna studiare e analizzare chi si trova al top dell’impresa: il Board.

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In accordo con questa visione, le caratteristiche degli amministratori sono una variabile fondamentale nello spiegare le politiche implementate dall’impresa. Non si vogliono escludere gli impatti dei fattori più “tecnici” (e.g. dinamica della domanda o settore di appartenenza) ma si sottolinea l’importanza degli effetti delle basi cognitive e dei valori dei manager.

La conseguenza di quanto esposto nel presente paragrafo sull’oggetto di questa tesi è che, avendo un impatto il Board sulle politiche finanziarie implementate, risulta importante analizzare anche gli effetti che potrebbero scaturire a causa delle diverse caratteristiche di chi nel Board siede.

In conclusione, si sottolinea come questa teoria non sia a supporto dell’eterogeneità della composizione del Board. Si argomenta solamente che le caratteristiche degli amministratori sono fondamentali.