Impatti negativi della Board Diversity

Si analizza ora il secondo filone teorico inerente agli impatti di una composizione eterogenea del Board sulle performance aziendali. In contrapposizione a quanto esposto

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nel paragrafo precedente, questa visione vede la Board Diversity come un ostacolo verso la massimizzazione del valore aziendale.

Si specifica come i pilastri di queste teorie, che verranno di seguito brevemente discusse, non presuppongono l’ininfluenza del Board sulle politiche finanziarie (vedi paragrafo 2.1) ma l’inefficienza o l’ininfluenza dell’eterogeneità della sua composizione73_{. Si} sviluppano infatti all’interno del filone analizzato nel paragrafo 2.2.

Si discutono in questa sede la Social Psychological e la Similarity Attraction Theory (SPT e SAT). Le fondamenta di queste due teorie sui gruppi sociali risiedono nell’ipotesi che i soggetti siano attratti da persone con prospettive, esperienze, profili demografici e valori simili (e.g. Terjesen et Al., 2009; Gompers et Al., 2016).

Ogni individuo identifica sé stesso all’interno di una categoria sociale in base alle proprie caratteristiche (Turner & Tajfel, 1986). Si includono tutte le caratteristiche che possono definire una persona, che siano esse demografiche oppure non osservabili. In questo modo le minoranze potrebbero essere classificate in un gruppo diverso rispetto a quello della maggioranza74_.

Queste categorizzazioni sono inoltre multidimensionali. Infatti, come esistono più dimensioni demografiche (etnia, genere ed età) sono presenti altrettante categorie. Ad esempio, un soggetto potrebbe appartenere alla maggioranza perché uomo, ma in un’altra dimensione, quella etnica, farebbe parte della minoranza perché asiatico (Westphal & Milton, 2000).

Ci si è concentrati su esempi riguardanti le caratteristiche demografiche a causa della più immediata comprensione. Anche le differenze nei tratti cognitivi hanno però delle ripercussioni sulle dinamiche del gruppo.

Ad esempio, potrebbero sorgere dei contrasti fra amministratori specialisti di marketing e di finanza: i primi potrebbero categorizzare gli ultimi come dei “mangiatori di numeri”

73 _{In altre parole, per essere più chiari, la teoria in analisi supporta l’importanza del Board nello spiegare le}

politiche finanziarie, si oppone però alla diversità della composizione dello stesso. Quindi, non è ininfluente il Board sulla performance dell’impresa ma la minoranza presente nel gruppo.

74 _{Westphal e Milton nel 2000 sottolineano come anche all’interno dello stesso sottogruppo categorizzato}

come minoranza potrebbero crearsi ulteriori sottocategorie. Ad esempio, due categorie potrebbero essere rappresentate dagli amministratori asiatici e quelli africani: entrambi facenti parte della minoranza etnica ma che potrebbero a loro volta classificarsi in due sottogruppi differenti.

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incapaci di comprendere le preferenze di prodotto dei consumatori75 _{(Westphal & Milton,} 2000).

La conseguenza è una diminuzione delle comunicazioni e un aumento dei conflitti, sia di attività che emotivi, fra membri appartenenti a categorie diverse. Le dinamiche del gruppo verrebbero intaccate da questi fenomeni rendendo il processo decisionale svolto dal Board inefficiente76_.

L’ingresso di soggetti con culture, esperienze e valori nuovi rispetto a quelle presenti nel Board ridurrebbero l’efficienza in quanto verrebbero scardinati degli standard operativi. Aumentano in questo modo le incomprensioni tra membri del Board che sfociano molto probabilmente nei conflitti (Murray, 1989).

Murray nel 1989 afferma che i gruppi omogenei, grazie alla facilità di comunicazione, sono più adatti a gestire imprese che operano in un contesto molto competitivo, questo grazie alla loro velocità nel concludere il processo decisionale. Il valore della società, nel breve periodo, è quindi massimizzato dai gruppi omogenei77_.

Infatti, nei gruppi composti da membri aventi caratteristiche in comune, la comunicazione è più semplice rendendo facile la condivisione di informazioni. Il Board concluderebbe il processo decisionale in tempi celeri rendendo l’impresa efficiente e migliorando le performance aziendali (Gompers et Al., 2016).

Oltre agli effetti negativi causati dall’eterogeneità del Board discussi fin qui, si aggiungono quelli che vedono la presenza di minoranze all’interno del team come un elemento che non influisce sulle dinamiche del gruppo. Una di queste visioni è rappresentata dalla teoria del Tokenism proposta da Kanter nel 197778_.

La presenza di minoranze diminuirebbe la coesione sociale fra gli amministratori con il conseguente innalzamento di barriere sociali, scoraggiando i membri facenti parte una minoranza ad apportare il proprio punto di vista (Westphal & Milton, 2000).

75 _{Questi contrasti derivano da stereotipi. Si comprende quindi come gli stereotipi non siano tipici solamente}

delle caratteristiche osservabili, con riguardo particolare al genere, ma anche per quelle cognitive. Più in generale esistono degli stereotipi per qualsiasi categorizzazione che si può svolgere.

76 _{Vedi paragrafi 1.2.1 e 1.2.3.}

77 _{Contrariamente, lo stesso autore afferma che i dibattiti interni derivanti dall’eterogeneità rendono il}

gruppo più adattivo ai mutamenti esterni. I conflitti alimentano delle discussioni che portano a decisioni più ponderate. Il valore della società sarebbe quindi massimizzato nel lungo periodo da un Board eterogeneo.

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Westphal e Milton (2000) discutono che questo è dovuto allo status di minoranza in cui il soggetto si sente declassato. Dalla teoria dell’impatto sociale infatti si individua come il soggetto che si trova in maggioranza esercita un’influenza sproporzionata sugli altri componenti attraverso segnali sia verbali che non: la minoranza tende di conseguenza ad allinearsi con il punto di vista della maggioranza.

Conclusioni

Chi si oppone ad una composizione eterogenea del Board propone quindi due motivazioni principali:

1. L’eterogeneità causa conflitti che impattano negativamente la performance; 2. La presenza delle minoranze è solamente un simbolo di rappresentanza rendendo

il loro punto di vista ininfluente sul processo decisionale.

Secondo la prima motivazione, più il gruppo è omogeneo più sarà in grado di approvare politiche volte alla massimizzazione del valore della proprietà. Non si svilupperebbero infatti i conflitti derivanti dalla presenza di amministratori con basi cognitive e valori completamente diversi. In questo modo il processo decisionale si concluderebbe in tempi più rapidi.

La seconda motivazione sottolinea invece come solo i punti di vista dei soggetti che si trovano in maggioranza vengono presi in considerazione durante il processo decisionale; la presenza delle minoranze è inutile in quanto le risorse apportate da questi soggetti non vengono considerate e il Board si comporta esattamente come un gruppo omogeneo.