Budget commerciale

Nel primo capitolo di questo lavoro si sono già in parte introdotti alcuni concetti riguardanti il budget, la sua definizione, le finalità e i vantaggi ottenibili da un suo utilizzo.

Per questo e per ogni altro concetto non compreso o qualora si volesse nuovamente approfondire l’argomento si rimanda a quei paragrafi.

Si procederà d’ora in avanti con l’analisi e la valutazione di come il budget e gli altri strumenti che compongono un sistema integrato di programmazione e controllo possano essere utilizzati, nello specifico, in imprese soggette a stagionalità e di come, attraverso questi, sia possibile far fronte ad un fenomeno che se non adeguatamente gestito provocherebbe la manifestazione di fatti, valori o eventi indesiderati che a breve o a medio- lungo termine potrebbero compromettere il principio della continuità aziendale.

Si ritiene fondamentale, prima di continuare con l’esposizione nello specifico degli argomenti di questo paragrafo, effettuare una premessa che risulterà utile anche per la comprensione delle modalità di sviluppo della trattazione.

Si vuole infatti precisare che in molti casi la stagionalità nella sua particolarità e per gli aspetti che la contraddistinguono influenzerà l’utilizzo e le modalità di presentazione delle tecniche di gestione che verranno proposte.

Qualora invece non si riscontri un tale condizionamento, che renda particolari le procedure di formazione e di applicazione degli strumenti di programmazione e controllo, si procederà illustrando ciò che generalmente avviene nelle imprese durante lo svolgimento della loro normale attività.

Il budget commerciale rappresenta “il punto di partenza dell’iter di programmazione, perché

è in funzione delle esigenze e delle possibilità di assorbimento del mercato che si elaborano i programmi di produzione e di acquisto, e non viceversa. Quest’ultima affermazione, tuttavia, va correttamente intesa; infatti il budget commerciale, ed in particolare il budget delle vendite, è realizzabile se e nella misura in cui l’azienda può disporre della capacità e delle risorse tecnico-produttive e d’altra natura, a ciò adatte”158.

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Questo documento che raccoglie gli obiettivi e i risultati attesi riguardanti l’area commerciale è composto da:

 Budget delle vendite

 Budget dei costi commerciali

 Budget delle scorte di prodotto

Le variabili da gestire e per le quali si tratterà di fissare i valori obiettivo, verso i quali dovrà essere orientata l’attività dei manager responsabili delle diverse aree, sono il volume di vendita e il prezzo unitario, dal cui prodotto risulterà il fatturato atteso, oltre ai costi commerciali, fissi e variabili, che, una volta sottratti, forniranno un’indicazione riguardante il margine lordo di contribuzione.

Quest’ultimo rappresenta il parametro obiettivo per eccellenza e dei cui scostamenti, rispetto a quanto programmato, saranno responsabili i manager a capo della direzione commerciale.

La tabella successiva può fornire un esempio di come possa essere articolato un budget commerciale, ricordando che, soprattutto in presenza di stagionalità, la programmazione e la predisposizione di questo documento dovrà essere effettuata ad intervalli di durata inferiore all’anno, per garantire un monitoraggio costante e adeguare i valori, qualora si verificassero eventi o fatti che non rendano più valido quanto stabilito in precedenza.

Può inoltre essere utile l’utilizzo di budget disponibili sia in forma aggregata, sia in forma separata articolata per centri di responsabilità, potendo così controllare non solo il risultato finale, ma anche le modalità di formazione del risultato.

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Voci Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale

Volume di vendita n.

unità

Prezzo unitario €

Ricavi di vendita €

Costi commerciali variabili - Provvigioni

- Imballi - Altri

€

Totale €

Costi commerciali fissi - Stipendi - Pubblicità - Illuminazione - Altri € Totale €

Esempio di budget commerciale Tabella 3.1 tratta da BRUSA L., Sistemi manageriali di programmazione e

controllo, Giuffrè editore, Milano, 2000, pag. 101

Ognuna delle voci che compongono il budget commerciale possono o meglio rappresentano i parametri obiettivo per i responsabili delle diverse funzioni.

La scomposizione per prodotto, inoltre, consente di individuare singolarmente , per ognuno di questi le modalità di formazione del margine di contribuzione (parametro obiettivo del responsabile della funzione commerciale).

Il confronto tra questi valori e quanto effettivamente rilevato nel periodo considerato permetteranno di evidenziare gli scostamenti e i loro “luoghi di formazione.”

Su questi si dovrà intervenire per rimuovere le eventuali cause di inefficienza, ma di questo si parlerà successivamente.

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Budget delle vendite

Il budget delle vendite ricopre un ruolo centrale non solo all’interno del budget commerciale, ma anche a livello generale e per l’impresa nel suo complesso, in quanto rappresenta l’input dal quale dipenderanno successivamente tutte le decisioni riguardanti l’operatività delle altre attività, dalla produzione, agli acquisti, fino alla gestione delle scorte e così via, ma anche monetarie e finanziarie ovvero relative alla capacità di generare mezzi per remunerare il capitale, sia questo proprio o di debito.

Le variabili da gestire da parte dei manager a cui verrà assegnata questa responsabilità riguardano il prezzo di vendita da applicare ai prodotti e la quantità da produrre per contribuire al raggiungimento di obiettivi più generali ovvero quelli riguardanti la redditività, la remunerazione del capitale impiegato ecc….

La presenza di più prodotti richiederà la creazione di altrettanti centri di responsabilità, così come, ai fini del controllo potrebbe essere utile suddividere ed articolare il budget in relazione alle diverse aree geografiche coperte dalle vendite, alla tipologia di clienti serviti, rispetto ai canali di distribuzione, oltre che alla già citata possibilità di redazione del budget per periodi infrannuali.

Iniziamo quindi a valutare le modalità di fissazione del prezzo di vendita, consapevoli che, assieme alle quantità da produrre, rappresentano delle decisioni molto critiche e rilevanti, considerato che degli errori nella programmazione di questi due aspetti provocherebbero “a cascata” degli effetti sulle altre aree a questa collegate. Prima fra tutte la produzione, ma direttamente o indirettamente anche altre attività quali la funzione acquisti/approvvigionamento, il magazzino e la gestione delle scorte, mentre uscendo dal contesto operativo e osservando i possibili effetti dal lato finanziario e monetario si può notare come un’errata programmazione provocherebbe degli impieghi di capitale che al contrario potrebbero non essere richiesti. Oppure, ancor più grave, la mancata manifestazione dei ricavi dovuta ad errori nella valutazione dei prezzi da applicare o delle quantità ritenute vendibili potrebbero causare problemi tanto più critici quanto più l’errata stima si discosterà dall’effettivo valore rilevato.

Su questi concetti si avrà modo di ritornare a breve.

Ritornando invece alla fissazione del prezzo di vendita si tratterà di individuare quel valore che rappresenti al meglio la disponibilità a pagare di un numero di clienti tale da poter

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coprire i costi, fissi e variabili, attraverso la quantità venduta, e ottenere, se possibile, attraverso questa attività un utile che permetta di remunerare gli investimenti e i mezzi impiegati.

Ricorda Manca F. che “bisogna attuare delle politiche di prezzo che permettano all’impresa di

realizzare i giusti profitti ma che, al tempo stesso, non allontanino i clienti (effettivi e potenziali) che non reputano il prezzo del prodotto adeguato alle proprie aspettative. In questo caso potrebbe essere buona cosa evitare di massimizzare il profitto di breve periodo, quando ciò possa andare a scapito di quello di medio periodo e, quindi, del complessivo equilibrio economico”159.

Il prezzo giusto o sbagliato non esiste, è un concetto soggettivo, esiste piuttosto un prezzo che qualcuno è disposto a pagare per ricevere una controprestazione.

Detto questo, l’impresa cercherà di applicare ai propri prodotti o ai propri servizi quello che, sulla base delle proprie considerazioni, ritiene possa garantirle di ottenere i maggiori ricavi, avendo sempre ben presente due concetti fondamentali: prezzo e quantità, secondo le leggi economiche, sono legate da proporzionalità inversa e che l’acquisto o la vendita si effettueranno solo laddove si verifichi l’incontro tra domanda e offerta.

Inoltre si vuole ricordare come, per effetto della stagionalità, il prezzo possa subire delle variazioni, in aumento o in diminuzione rispetto alla “normalità”, dovute alla crescita o alla riduzione della domanda che tipicamente per molti prodotti si verifica nel momento in cui “attraversano” il loro relativo periodo di alta o di bassa stagione.

Per i prodotti che presentano tali caratteristiche si dovranno predisporre budget e controlli delle variazioni rispetto a quanto programmato con frequenza maggiore, mensile o in alcuni casi anche settimanale, per garantire una verifica costante ed avere sempre monitorata la situazione, parziale e generale, potendo così intervenire in maniera rapida e mirata, qualora si verificassero degli eventi imprevisti che potrebbero compromettere il raggiungimento dei risultati.

Un parametro rappresentato dal prezzo medio applicato durante l’anno potrebbe essere, a prima vista, un buon indicatore, ma nella maggior parte dei casi, e tra questi si ricomprende

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MANCA F., Il controllo di gestione nelle aziende soggette a stagionalità: gli effetti sulla dinamica economica

e finanziaria, la rappresentazione della stagionalità nel bilancio di esercizio, IPSOA, Milanofiori – Assago, 2009,

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sicuramente la stagionalità, disporre di un simile valore risulterebbe poco utile, se non addirittura fuorviante.

Il confronto con un valore medio, infatti, non dà alcuna indicazione riguardo il reale andamento, considerato che, nel corso dell’anno, questo subisce fluttuazioni, positive e negative, che verrebbero compensate dal principio matematico sul quale si basa la media. Nel periodo di alta stagione ci si troverebbe con valori di prezzo o se si vuole anche di fatturato (ottenuto dal prodotto di prezzo e quantità venduta) sicuramente superiori alla media, ma non ci si potrebbe rendere conto se effettivamente si stia superando, pareggiando o fallendo le aspettative di vendita per quel periodo, settimanale, mensile o trimestrale che sia.

Nella situazione opposta ci si ritroverebbe durante la bassa stagione, quando i risultati ottenuti in termini di fatturato o di prezzi applicati risulterebbero inferiori rispetto alla media, senza però comprendere ancora una volta se e quanto ci si stia discostando dal valore e dagli obiettivi di prezzo programmati.

La facilità di tale indicatore non risulta pareggiata dall’utilità pratica dello stesso, sottolineando ancora una volta come, ancor più in presenza di stagionalità, la programmazione, ma anche il controllo ottenibili attraverso il budget debbano assolutamente riguardare intervalli di tempo infrannuali. Solo in questo modo i responsabili potranno, attraverso le leve a propria disposizione intervenire sugli aspetti che ritengono più utili per condurre la propria attività verso il raggiungimento di quanto è stato programmato. Gli interventi di politica dei prezzi, attuati allo scopo di poter ad esempio prolungare le vendite, rappresentano una di queste “leve”, tuttavia, come già detto, si dovrà porre particolare attenzione nel momento di implementazione, di questo come di altri interventi simili, in quanto gli effetti di un’azione potrebbero condurre a risultati diversi da quelli che si vorrebbero ottenere.

Le tecniche di fissazione del prezzo non potranno quindi prescindere da tali considerazioni. Sono tuttavia percorribili diverse vie per la fissazione dei prezzi.

La prima, derivante dalla logica della break-even-analysis, determina il prezzo da applicare sommando una quota, detta mark-up, alla differenza tra ricavi e costi, fissi e variabili, calcolati sulla base della quantità programmata da produrre/di vendita attesa.

Tale metodo, applicato anche di frequente proprio per questa sua semplicità e immediata evidenza, presenta dei limiti, rappresentati soprattutto dalla soggettività delle imputazioni,

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dalle misurazioni che escono completamente dalla logica del controllo finora adottata e dal fatto che tale pratica non garantisca in alcun modo la possibilità di “stare sul mercato”, in quanto il concetto di valore assegnato dalla clientela ai prodotti160 può variare da impresa a impresa.

Un ulteriore esempio di tecnica utilizzata e che si valuterà è quella raccolta nel lavoro di Sciarelli S.. Il caso citato prevede che “si potrebbe addirittura ribaltare l’assunto tradizionale,

sostenendo che «i costi si fanno sui prezzi». Con questa affermazione si vuole intendere che il produttore, una volta accertato il possibile prezzo praticabile nel mercato servito, dovrebbe gestire i costi in modo da ottenere un margine positivo per l’impresa. L’affermazione, che potrebbe sembrare paradossale, conferma che spesso è più facile gestire i costi che i prezzi e che, volendo, si possono perseguire politiche di costo funzionali ai ritorni di mercato assicurabili dallo specifico prodotto”161.

Anche questa tecnica, che ad un primo approccio potrebbe rappresentare una valida modalità per la fissazione del prezzo di vendita, presenta tuttavia dei limiti.

Innanzitutto si escluderebbe la possibilità di differenziazione, essendo il valore stabilito sulla base di quanto praticato dal mercato. In secondo luogo determinare il prezzo, specie per alcuni prodotti potrebbe non essere così semplice. Infine con tale ipotesi si esce dalla realtà dei fatti ovvero dall’attuale situazione secondo la quale il costo rappresenta solamente uno dei tanti fattori da considerare per la determinazione del prezzo da applicare.

Come ricordato da Bergamin Barbato M. “l’ottica si è spostata dallo sforzo economico di

raccolta sul mercato dei fattori impiegati, misurati attraverso i costi, a quella di creazione del valore attraverso i processi economico-produttivi d’impresa. Il prezzo è indubbiamente funzione del valore piuttosto che del costo dei fattori, essendo quest’ultimo condizionato dalle inefficienze aziendali, «tipicamente invendibili»”162.

La via percorribile dovrà perciò essere quella della programmazione attraverso gli strumenti del sistema integrato di programmazione e controllo.

La disponibilità delle informazioni, che dipenderà per gran parte dalla qualità e dalle caratteristiche del sistema informativo, le tempistiche riferibili alla loro possibilità d’impiego

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Sulla disponibilità a pagare e sul valore assegnato dal cliente al bene si devono concentrare le analisi per poter individuare al meglio l’esatto valore che permetta così di ottenere i volumi desiderati.

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SCIARELLI S., Economia e gestione dell’impresa, - seconda edizione, Volume Primo, Cedam, Padova, 2002, pag. 44-45

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adeguatamente alle necessità di chi opera, il grado di precisione e dettaglio, oltre alla loro capacità di esprimere la realtà della situazione, rappresentano i veri e propri fattori distintivi in grado di fornire l’effettivo supporto per poter adottare la decisione corretta, in questo caso quella di determinazione del prezzo di vendita da applicare ai prodotti dell’impresa. È possibile partire in questo processo anche da valori e dati derivanti da serie storiche. Sebbene la disponibilità di questi dati sia appannaggio di aziende attive da qualche anno e che l’utilità di valori rappresentativi di situazioni passate per effettuare una programmazione della situazione futura potrebbe rappresentare una contraddizione, questi potrebbero comunque tornare utili per comprendere e valutare andamenti, fluttuazioni, condizioni e tempistiche di manifestazione di un fenomeno che sostanzialmente non si presenta secondo modalità completamente diverse da un anno all’altro.

Rappresenterebbero quindi un aiuto, giustappunto per non iniziare analisi e valutazioni da zero.

Assieme a questi si dovranno però affiancare altri valori e come ricorda ancora una volta Sciarelli S. “la possibile escursione del prezzo dipende da molti fattori, fra i quali assumono

maggior peso:

a) la concorrenza reale, cioè la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche più o meno similari a quelle del prodotto considerato;

b) la concorrenza potenziale, ossia la possibile entrata di altri produttori, una volta superate certe soglie di prezzo;

c) la concorrenza indiretta, cioè la minaccia di prodotti sostitutivi; d) il grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza; e) la qualità del servizio fornito insieme con il prodotto”163.

La stagionalità si aggiunge a questi andando ad aumentare le variabili da considerare, ma permettendo di gestire il prezzo, aumentandolo o diminuendolo a seconda del periodo o dei mesi considerati (alta/bassa stagione).

Per fare ciò si richiede un continuo monitoraggio, trimestrale, mensile o anche settimanale a seconda delle necessità e delle caratteristiche del prodotto di riferimento, un controllo concomitante e una disponibilità di informazioni da rendere disponibili al manager che,

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SCIARELLI S., Economia e gestione dell’impresa, - seconda edizione, Volume Primo, Cedam, Padova, 2002, pag. 45

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responsabilizzato sui risultati e sugli scostamenti di questa variabile, dovrà individuare le azioni da intraprendere più opportune.

Nel rispetto della precisa logica sottostante al sistema di programmazione e controllo finora presentata si ritiene che i risultati programmati possano essere raggiunti e le possibilità di errori notevolmente limitate, evitando così la necessità di particolari interventi.

La quantità di prodotti/servizi da rendere disponibili per la vendita rappresenta la seconda variabile da considerare per la predisposizione del budget delle vendite.

Le modalità di analisi, valutazione e fissazione di tale valore richiedono un approfondimento dettagliato relativo a tutta una serie di fattori che, considerati singolarmente e/o complessivamente, rendono tale decisione particolarmente complicata, aggiungendosi ad un livello di criticità già di per sé intrinseco, per le motivazioni indicate nel corso della presentazione della variabile prezzo, le quali rimangono allo stesso modo valide, in particolare riferendosi al fatto che, errori in questi valori, potrebbero compromettere, condizionandola, una serie di attività che sono direttamente o indirettamente collegate, secondo l’ottica sistemica, alla funzione vendite.

Ricorda Brusa L. “che se i traguardi di vendita sono fissati con eccessivo «ottimismo» ciò può

determinare tra l’altro:

- eccessivi investimenti in capitale fisso;

- eccessivi rifornimenti di materiali e di altri fattori della produzione;

- appesantimento delle giacenze di magazzino per semilavorati e prodotti finiti;

- peggioramento della liquidità.

D’altro canto, traguardi di vendita troppo «prudenziali» possono causare:

- perdita di quote di mercato;

- spinte anormali di produzione, per fronteggiare richieste di mercato non previste, con peggioramento del livello qualitativo e scarso rispetto dei termini di consegna”164.

Ciò considerato si comprende come, per poter giungere ad una soluzione che possa quanto più possibile avvicinarsi alla situazione reale, si dovranno raccogliere dati, valori o più in generale tutta una serie di informazioni che, vagliate dai manager responsabili per

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quest’attività, condurranno a determinare la quantità o meglio l’intervallo di riferimento entro cui si intende collocare sul mercato i propri prodotti165.

Un’esauriente raccolta risulta quella effettuata da Testone A., con la quale, l’Autore, seleziona l’insieme delle fonti d’informazione che potrebbero fungere da supporto per i manager e per il loro processo decisionale, suddividendole a seconda della loro reperibilità precisamente in interne o esterne rispetto all’azienda.

“Le principali informazioni interne da reperire sono:

 le statistiche storiche del venduto per prodotto e mercato;

 le informazioni commerciali della clientela; le analisi di redditività dei prodotti;

 le analisi di redditività dei singoli prodotti;

 lo studio e la conoscenza della concorrenza;

 le informazioni fornite dal personale di vendita.

Le informazioni da ricercare invece all’esterno dell’azienda riguardano:

 l’indirizzo politico generale;

 l’evoluzione demografica e socio-economica della popolazione;

 le indagini e gli studi settoriali effettuati da istituti specializzati;

 l’evoluzione dei mercati nazionali ed esteri;

 la forza della concorrenza;

 la ricerca di nuove tecniche produttive”166.

Da queste informazioni è possibile cogliere, in generale, molti degli aspetti che possono condurre ad una determinazione dell’offerta dei propri prodotti/servizi da rendere disponibile sul mercato. Partendo da questi si dovrà cercare di rendere tale aspettativa quanto più possibile rispondente alla realtà, anche se la correttezza di tale scelta sarà valutabile solo in corso d’azione o al termine del periodo preso come riferimento nel momento del controllo e della rilevazione di eventuali scostamenti rispetto a quanto programmato.

165 _{Sarebbe infatti impensabile immaginare di determinare, in valore assoluto la quantità di vendita ottimale,}

ovvero quella che garantirebbe il raggiungimento degli obiettivi attesi, intermedi e di livello più generale. L’attività decisionale svolta da parte dei manager può venire sicuramente facilitata dalla disponibilità di strumenti e tecniche avanzati, ma è comunque necessario precisare che non può essere in nessun caso garantita la totale precisione, in quanto, trattandosi di ipotesi e stime di avvenimenti futuri, un grado di approssimazione deve comunque essere previsto.

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TESTONE A., Come strutturare e prevedere il prezzo ed il costo dei prodotti, Franco Angeli, Milano, 1997, pag. 27-28

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La presenza della stagionalità complica ulteriormente l’attività previsionale che, se da un lato può essere in parte stimabile, soprattutto rispetto al periodo di manifestazione attraverso le informazioni sopra citate, dall’altro si scontra con le problematiche già osservate nella trattazione delle modalità di fissazione del prezzo, tra tutte l’impossibilità di determinare a

Nel documento Gli strumenti di programmazione e controllo per la gestione della stagionalità nelle imprese (pagine 168-189)