Budget della produzione

“L’essenza del budget della produzione consiste nella determinazione della quantità fisica di prodotti (o «volume» di produzione) da realizzare nell’anno di budget.

L’input di tale programma è dato sostanzialmente dai seguenti fattori: a) il budget delle vendite;

b) il budget delle scorte di prodotti175.

Si tratterà perciò di ricavare e rendere disponibile le quantità programmate nel budget delle vendite tenendo in considerazione gli aspetti e quanto previsto dal budget dei prodotti finiti. Questo primo legame, derivante dalla correlazione e non dalla mera dipendenza tra attività, nel rispetto della fondamentale distinzione che caratterizza l’ottica sistemica, rappresenta un fattore critico, la gestione del quale richiede attenzione per evitare che contrasti o incomprensioni impediscano il regolare svolgimento delle attività, con conseguenze che ricadrebbero inevitabilmente sull’intera struttura.

“Il prevalere delle esigenze specifiche dell’una o dell’altra funzione dovrebbe essere dettato dal rispetto dell’orientamento strategico dell’impresa e non dal potere informale di cui godono i responsabili.

La contrapposizione è inevitabile, poiché la funzione commerciale punta: su un’elevata flessibilità produttiva per poter modificare il mix in relazione ai mutamenti di mercato; su una gamma di prodotti elevata e su tempi di consegna rapidi onde rispondere in modo più efficace alle esigenze dei clienti, promuovendo contemporaneamente i volumi di fatturato. Al contrario le esigenze produttive impongono di sfruttare al meglio le risorse, riducendo la numerosità dei processi e dei prodotti e programmando per tempo le immissioni in lavorazione che, per garantire l’efficienza, devono rispettare la dimensione minima del lotto economico (cioè quello che rende economicamente convenienti i costi fissi di lancio in produzione costituiti dall’attrezzaggio delle macchine e delle linee di produzione)176.

Già da queste prime righe si può comprendere la criticità della programmazione di tali valori, che, tra l’altro, sarà ulteriormente incrementata dalla gestione di tutte le altre variabili che caratterizzano i singoli budget che complessivamente andranno a formare e comporre il budget della produzione.

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BRUSA L., Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè editore, Milano, 2000, pag. 104

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La qualità dei materiali, la possibilità o meno di mantenere a scorta le materie prime, i tempi di produzione, i macchinari e il personale da impiegare nel processo produttivo sono solo alcune delle variabili che dovranno essere monitorate dai responsabili dei diversi centri di responsabilità.

La presenza di stagionalità, nell’approvvigionamento, nella produzione o nelle vendite, complica ulteriormente la definizione delle modalità operative che permettano di raggiungere gli obiettivi desiderati.

In sede di redazione del budget della produzione si tratterà sostanzialmente di programmare quelle che sono le decisioni riguardanti gli obiettivi relativi alla quantità da produrre, alla dimensione e al volume delle scorte di materie prime, merci, materiali o altri fattori da destinare alla produzione e di cui ci si intende avvalere, ed infine dei costi di produzione generati dalle rispettive singole attività.

Ancora una volta si vuole sottolineare come, per le finalità del controllo, disporre di dati aggregati può risultare utile, ma come allo stesso tempo si necessiti di valori scomposti, di volta in volta, per prodotto o per classi di prodotti, per periodi di tempo di durata inferiore all’anno o per tutte le possibili disaggregazioni che possono fornire un supporto all’attività decisionale di chi si troverà a dover trattare questi valori e a decidere in merito alle diverse aree di responsabilità.

La quantità da produrre rappresenta la prima grandezza da programmare.

Questa variabile, come detto, sarà funzione dei valori derivanti dal budget delle vendite (volume di vendita programmato), ma anche della disponibilità di prodotti a magazzino (informazione ricavabile dal budget delle scorte di prodotti finiti).

La definizione di tale volume sarà derivabile dalla seguente operazione che sintetizza il processo di formazione del valore obiettivo:

Volume di vendita programmato + Rimanenze finali di prodotti finiti - Esistenze iniziali di prodotti finiti

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Perciò, dopo aver introdotto il procedimento per il calcolo della quantità da produrre, si dovranno ora individuare le quantità di fattori necessarie alla realizzazione del prodotto, ovvero per raggiungere il volume programmato.

Punto di partenza sarà la distinta base, ovvero quel documento dove, singolarmente, vengono indicate le specifiche componenti che andranno a formare il prodotto finito.

Si tratterà di verificare il fabbisogno standard per unità di prodotto dei singoli componenti, confrontando la presenza o meno delle relative scorte.

Ulteriore aspetto da considerare, singolarmente, o in maniera aggregata qualora la produzione richieda l’utilizzo in comune di fattori (manodopera, macchinari), è rappresentato dai tempi standard necessari per la produzione. Si dovranno precisare la durata dei cicli di lavorazione dei singoli prodotti per determinare il valore che verrà utilizzato successivamente, nel momento in cui si andrà a predisporre il budget delle macchine e degli impianti.

Questi valori possono essere trattati ancora una volta in maniera aggregata o scomposta a seconda del fabbisogno informativo. Si potrà perciò disporre in alternativa dei valori totali di altri indicatori quali la durata minima, massima e media del ciclo di produzione, la sequenza e la correlazione tra prodotti che utilizzano gli stessi processi e così via.

La criticità nello stabilire tali quantità deriva dalla condizione secondo la quale errori nella programmazione possono portare a rallentamenti, o in casi ancor più gravi a blocchi della produzione che incepperebbero e intralcerebbero il regolare svolgimento del ciclo approvvigionamento-produzione-vendita con conseguenze sull’intera struttura.

Un ritardo nella produzione, il sottoutilizzo della capacità produttiva, l’errata previsione dei volumi di vendita, la creazione di eccessive scorte rappresentano delle comuni problematiche che possono sorgere e che dovranno essere attentamente gestite, per evitare che vantaggi, opportunità, occasioni non vengano sfruttate, per la mancata disponibilità dei prodotti, per l’incapacità di far fronte agli ordini, per l’immobilizzazione di capitali che al contrario potrebbero essere impiegati attraverso modalità alternative e così via.

Ancor più in presenza di stagionalità tale valore potrebbe essere di difficile determinazione. Si tratterà perciò di una decisione assolutamente non solo operativa, come ad una prima impressione potrebbe sembrare, bensì di una valutazione decisamente rilevante, per i legami con le altre funzioni e per i contenuti strategici intrinseci e alla base di questa.

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Alcune delle possibili modalità di gestione strategica dei problemi riguardanti la domanda di beni e la programmazione della produzione, in particolare in presenza di stagionalità, anche se alcune considerazioni possono essere estese anche ad altre imprese, sono raccolte nell’articolo, nel lavoro svolto da Buxey G.177.

L’elencazione fornita può essere ritenuta esauriente, anche se ovviamente non esaustiva, assoluta e immodificabile, considerata la varietà delle possibili diversificazioni di queste, oltre al fatto che, ulteriori tipologie possono essere celate dietro modelli gestionali attualmente in uso e che probabilmente stanno anche garantendo il successo, la tipicità e la singolarità di imprese attualmente attive, ma che verranno studiati e modellizzati solo quando, dopo qualche tempo, si riescano a definire dei principi comuni.

Prima di iniziare si ritiene comunque necessario precisare che “the chosen strategy serves as

a road map for resources acquisitions, and the master production schedule (MPS) is constructed directly” 178.

L’Autore individua diverse strategie e modalità di gestione della produzione adottabili per far fronte alla stagionalità.

Tra queste:

 “Chase strategy: the “chase” rationale is based on similar logic to JIT production. […] The “chase” strategy is critical when products are valuable (tumble dyers, lawnmowers, edgers, outdoor vacuum cleaners, refrigerators, electric wall heaters, jewellery), bulky, or hard to store (bulk/bagged cement, petrol and oils, beer, ice cream, tumble dyers,

177 _{BUXEY G., (2005), Aggregate planning for seasonal demand: reconciling theory with practice, International}

Journal of Operations & Production Management, Volume 25, Fascicolo 11, 2005. In questo articolo l’Autore si pone come obiettivo l’individuazione delle cause e del perché ad una anche florida ricerca e produzione di modelli e strumenti matematici, algoritmi e altre particolari tecniche (“Aggregate planning has proved popular

with researchers demonstrating the prowess of different analytic techniques. These included linear decision rules derived from differential calculus and simulation, production switching rules, various branches of mathematical programming, goal programming, tabu search algorithm” pag. 1084) non si sia seguita

un’altrettanta enfasi nell’applicazione di questi all’interno delle realtà industriali (“The main aim was to

discover why practitioners fail to utilize aggregate planning algorithms” pag. 1086 “The reasons behind the dearth of industrial applications for aggregate planning algorithms remain somewhat of a mystery” pag. 1084).

Attraverso lo studio di diversi casi pratici ed esempi di imprese caratterizzate da stagionalità nelle vendite (nello specifico e dettagliatamente sono stati valutati e presentati il mercato dei frigoriferi, dei prodotti di pasticceria in particolare quelli legati alle festività come uova di Pasqua e dolci natalizi, dei condizionatori e delle stufe a gas per il riscaldamento, ma l’analisi comprende la valutazione complessiva di 42 casi di prodotti caratterizzati da stagionalità e le più comuni decisioni strategiche utilizzate per la gestione della particolare domanda di questi) si è cercato di dimostrare come, anche di fronte a problemi simili, le imprese operino adottando modalità di intervento differenti.

178

BUXEY G., (2005), Aggregate planning for seasonal demand: reconciling theory with practice, International Journal of Operations & Production Management, Volume 25, Fascicolo 11, 2005, pag. 1083

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lawnmowers, edgers, outdoor vacuum cleaners), and for goods that are perishable (beer, crumpets and stones, meat pies, pasties and sausage rolls) or carry an appreciable risk of obsolescence (refrigerators, toys). […] A “make to order” type schedule prevents any over-production, but this arrangement excludes any recourse to conventional anticipation stocks. The relationship between the average utilization of fixed equipment and the magnitude of the monthly sales swing is the key factor in determining the feasibility of a “chase” strategy;

 Modified chase strategy: […] A “modified chase” strategy calls for some stockpiling, but firms alleviate the risks of holding unwanted goods by making informed tactical decisions. For instance, export orders (ammunition), indent orders (surfers’ wetsuit, board shorts), and the large orders associated with contract manufacture (pharmaceuticals, ammunition) are all placed well before their required delivery dates. Such jobs are slotted into the MPS sooner than is strictly necessary to smooth out peaks and troughs. […] Marketing can assist production to fine-tune the MPS by building up the requisite smoothing stocks in increments;

 Level strategy: A “level” plan maintains a constant daily (aggregate) production rate, and draws upon stockpiles of finished goods whenever monthly outputs dip below their matching sales marks. […] When these two desirable characteristics (stable products with negligible probability of obsolescence and capital-intensive plant to operate at full capacity all year round) are combined with low variety forecasts are quite good, and so a modest seasonal factor means small quantities of smoothing stock suffice. Nevertheless, each business devised specific tactical measures to reduce the attendant risks (which include shortages of some models);

 Demand management strategy: The obvious way to stimulate off-season sales is to launch a complementary product range but one should not underestimate the difficulties involved. […] Most planning revolves around setting the correct product mix each month”179.

Sono come visto molteplici le possibili valutazioni da compiere per determinare le modalità e le strategie da adottare in sede di programmazione.

179

BUXEY G., (2005), Aggregate planning for seasonal demand: reconciling theory with practice, International Journal of Operations & Production Management, Volume 25, Fascicolo 11, 2005, pag. 1091-1092

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Si è già più volte ricordato come le decisioni in merito alla produzione, in questo caso specifico ma il concetto è generalizzabile ed estendibile a tutte quelle riguardanti le altre aree aziendali in cui vengono effettuate delle valutazioni, in molti casi, non possano essere determinate in maniera univoca e valida per tutti i modelli d’impresa.

L’attività svolta, il settore, i prodotti e tutti gli altri fattori che a sistema compongono l’azienda nel suo insieme rappresentano gli elementi distintivi dalla cui gestione, ad hoc, dipenderà il successo o meno delle azioni intraprese.

La validità di tale affermazione è supportata dal fatto che venga ripresa anche dallo studio appena citato “no general rules exist for picking the right strategy. […] The nature of business

determines the most appropriate tactics to employ”180.

Si vuole ancora una volta riprendere l’articolo di Buxey G., particolare e interessante per la quantità e la qualità dei concetti esposti, per concludere questa prima parte di presentazione del budget della produzione e per introdurre allo stesso tempo il contenuto dei successivi paragrafi.

“Manufacturers respond to seasonal sales by imposing a pre-determined production strategy. […] The firm’s seasonal strategy, plus concomitant labour stockpiling directives, prepared in advance, facilitates construction of the MPS.

[…] Other decisions are made as late as possible, so the MPS is more reliable, robust, and flexible than any would-be alternatives derived from far-reaching aggregate plans181”.

Si dovranno perciò considerare, ancor più attentamente in presenza di stagionalità, le modalità di determinazione dei valori obiettivo che verranno raccolti nei budget delle materie prime, delle macchine e degli impianti, del personale e delle scorte, comprendendo sia le linee guida derivanti dalla pianificazione strategica, sia i valori e le possibili relazioni provenienti dalle interazioni con le altre attività, così come avviene in imprese gestite attraverso un’ottica integrata e a sistema.

Ancora una volta sarà fondamentale il ruolo svolto dal sub-sistema informativo in quanto, attraverso le proprie componenti, potrà svolgere la fondamentale funzione per la quale è preposto ovvero di supporto all’attività decisionale dei manager.

180 _{BUXEY G., (2005), Aggregate planning for seasonal demand: reconciling theory with practice, International}

Journal of Operations & Production Management, Volume 25, Fascicolo 11, 2005, pag. 1083-1095

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BUXEY G., (2005), Aggregate planning for seasonal demand: reconciling theory with practice, International Journal of Operations & Production Management, Volume 25, Fascicolo 11, 2005, pag. 1095

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Budget delle materie prime

“Programmare la produzione significa stabilire, tenendo conto della gamma e della quantità di prodotti da ottenere nel periodo di piano, il fabbisogno di risorse e la loro allocazione in funzione delle operazioni da attuare. Le risorse principali d’impianto, di mano d’opera, di materiali e di servizi dovranno essere suddivise tra i vari cicli di lavorazione, in modo da conseguirne il regolare svolgimento”182.

Si tratterà ora di iniziare a valutare nel dettaglio gli aspetti che caratterizzano la formazione dei singoli budget.

Una volta definite la quantità di produzione programmata, la qualità e le tipologie di componenti necessarie, la disponibilità o meno di queste ultime a scorta (questa possibilità dipende ovviamente dal tipo e dalla conservabilità del materiale), le tempistiche della durata dei cicli di lavorazione, si dovrà, qualora necessario, determinare le condizioni da negoziare con terze parti.

Le variabili da considerare e che dovranno perciò essere gestite dal responsabile della funzione acquisti riguardano la quantità e il prezzo delle materie negoziate.

A queste si aggiungono le valutazioni riguardanti la qualità e i tempi di approvvigionamento o fornitura183.

Ovviamente le tipologie di materie trattate, i fabbisogni, la scelta dei fornitori, la qualità dei materiali e tutti gli altri elementi che rientrano nella sfera decisionale del/dei responsabile/i incaricati della gestione di tali variabili potranno variare da impresa a impresa. Ancora una volta non sarà possibile generalizzare ed individuare dei principi validi in maniera unica184. I successivi aspetti che verranno trattati, tuttavia, riguardano modalità di programmazione che risultano applicabili, con le dovute considerazioni, anche in imprese soggette a

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SCIARELLI S., Economia e gestione dell’impresa, - seconda edizione, Volume Primo, Cedam, Padova, 2002, pag. 97

183 _{L’aspetto legato alla qualità può essere particolarmente critico, soprattutto in imprese, come quelle}

moderne, dove i processi vengono gestiti secondo la logica del total quality management. Allo stesso modo rilevante risulta la valutazione dei tempi di approvvigionamento: “When managing inventories of items with

independent demand, three parameters have to be determined irrespective of inventory control method used. These parameters are order quantity, demand during lead time and safety stock” MATTSSON S.A., Inventory control in environments with seasonal demand, Operations Management Research, Volume 3, Fascicolo 3-4,

2010, pag. 138. Nel proseguimento dell’articolo l’Autore si pone l’obiettivo di estendere il tradizionale metodo di riordino includendo gli effetti verificabili in presenza, quindi all’interno, di imprese soggette a stagionalità.

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In caso contrario tutti li applicherebbero e non ci sarebbe la differenziazione che caratterizza le diverse imprese o probabilmente non ci sarebbe convenienza a fare impresa.

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stagionalità e perciò si proseguirà illustrando i più importanti elementi che ricadranno sotto la gestione del responsabile della funzione acquisti.

Primo fra tutti la determinazione del costo standard ottenibile moltiplicando la quantità standard necessaria alla produzione per il prezzo standard di acquisto.

Costo standard = Quantità standard programmata x Prezzo di acquisto unitario standard

La quantità standard programmata rappresenta il consumo di materie prime necessario per la realizzazione di un’unità di prodotto.

Questo valore deriverà dal budget della produzione e sarà comprensivo non solamente del consumo fisico, ma includerà, nella sua determinazione, anche il costo di eventuali scarti di lavorazione o altri specifici costi che si riterrà di ricomprendere nella formazione di questo parametro.

Il prezzo standard di acquisto unitario rappresenta un altro parametro fondamentale per il responsabile della funzione acquisti, in quanto non consiste in una semplice previsione, ma in un vero e proprio obiettivo, ovvero ciò che l’impresa si attende di ottenere dall’attività del manager.

Confrontando tale valore con il prezzo effettivamente conseguito si potrà valutare tra l’altro anche la capacità di contrattazione del manager.

Le difficoltà di programmazione in questa fase vengono accentuate dalla stagionalità se si considera che il prezzo di acquisto, la qualità e la quantità, sono tutti fattori che dipendono e sono strettamente legati alla presenza, all’assenza o alle variazioni di tale fenomeno.

Il prezzo d’acquisto di “alta stagione” potrebbe rendere meno conveniente la negoziazione in questo periodo, tuttavia tale decisione sarebbe inevitabile se fosse impossibile acquistare le materie prime necessarie durante la “bassa stagione” e conservarle in magazzino per esser immesse gradualmente nel processo o anche qualora si verificasse un picco di domanda non programmato, per il quale si renda necessario un rifornimento straordinario (la responsabilità dell’errore di valutazione verrà trattata successivamente).

La qualità e la quantità, allo stesso modo, possono variare a seconda della stagionalità. L’impossibilità di rifornimento di prodotti presenti solo in determinati periodi dell’anno o la disponibilità degli stessi, ma a costi più elevati o di qualità minore, perché ad esempio provenienti da paesi a stagionalità opposta e per i quali si dovranno scontare maggiori costi

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legati in primis al trasporto, sono tutti aspetti che possono incidere in maniera più o meno rilevante, a seconda degli errori rispetto alla programmazione, con effetti a loro volta variabili sulla formazione dei risultati parziali e globali.

Indipendentemente dalla responsabilità, che verrà come detto valutata solo al termine del periodo preso come riferimento per il controllo, si tratterà ancora una volta di porre l’attenzione soprattutto sui singoli aspetti relativi all’area di competenza, tenendo sempre e comunque sotto controllo la situazione globale per evitare che, per assicurarsi un vantaggio185 o il raggiungimento di un obiettivo parziale ad ogni costo, si comprometta la più importante ottica d’insieme.

Budget delle macchine e degli impianti

La predisposizione di questo documento risulta essere prerogativa solamente di quelle imprese che per il tipo di attività svolta si avvalgono dell’utilizzo di macchinari e impianti. Se questa eventualità può risultare la prassi, specialmente considerando le imprese di produzione, eccezion fatta per quelle artigianali anche se individuare attività completamente non automatizzate risulta complicato, in altri settori, come quelli relativi alla fornitura di servizi, la programmazione avviene solitamente senza tener conto, per l’assenza fisica, materiale di questi, dei costi di gestione delle macchine e degli impianti.

Questa precisazione si ritiene utile in quanto, nel proseguimento di questo paragrafo si considereranno solamente i casi di imprese che, oltre a predisporre tale budget, vedranno tale attività influenzata dalla presenza di stagionalità.

La gestione della capacità produttiva rappresenta infatti, oltre che un fattore critico per le