Le caratteristiche di un sistema di controllo in ambito complesso

Per tutto quanto esposto in precedenza la complessità e la turbolenza rendono il controllo tradizionale inadeguato per i contesti ipercompetitivi attuali. In particolare, la possibilità concreta di «cigni neri» (Taleb, Il Cigno Nero, 2009), ci porta a dover fare i conti con le massime perdite e con la necessità di garantire comunque la sopravvivenza dell’organizzazione.

Una prima rivoluzione del sistema di controllo (Azzone, 2006) aveva integrato nei primi anni del secolo scorso gli indicatori economico-finanziari nella “cassetta degli attrezzi” dei manager che, sostanzialmente, però avevano finito per farli diventare l’unico strumento di riferimento, causando miopia gestionale, conflitti inter-funzionali ed interpersonali. La seconda rivoluzione del controllo ha evidenziato l’importanza di andare oltre il bilancio e gli indici proponendo due direttrici: una riqualificazione dei parametri di controllo di tipo “lead” ed un orientamento al lungo periodo, facendo sì che il controllo di gestione si integrasse con quello strategico.

Oggi la originale distinzione del primo lavoro di Anthony non ha più senso: il controllo di gestione, da un lato, si integra verso il basso a ricomprendere il controllo operativo e, dall’altro, si integra verso l’alto perché l’agire quotidiano determina la strategia e l’evoluzione del sistema, del quale è necessario prevenire le vulnerabilità e del quale è necessario preservare la sopravvivenza con un attento esame delle evoluzioni dell’ambiente.

Nel capitolo precedente, grazie ad un parallelismo con i sistemi biologici, sono state evidenziate alcune lezioni ed estrapolati alcuni concetti e principi che debbono essere fatti propri per un controllo efficace.

In primis, l’importanza dell’equilibrio dell’organizzazione con il suo ambiente, nel quale troviamo anche una serie di soggetti che “co-opetono” con l’organizzazione stessa e costituiscono, insieme a quest’ultima, il business ecosystem.

Un secondo principio importante che dobbiamo mutuare dai sistemi biologici riguarda la ridondanza: negli organismi, quando una funzione è davvero importante, la natura adotta questo meccanismo per preservare la sopravvivenza. Ma la ridondanza è qualcosa che confligge con l’efficienza che, dunque, in una gestione strategica di sistemi complessi non deve essere l’unico principio guida insieme all’efficacia ma deve davvero essere contemperata con la sopravvivenza nel lungo termine.

CAPITOLO 5 – COMPLESSITA’ E SISTEMI DI CONTROLLO NELLE ORGANIZZAZIONI

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Un ulteriore elemento mutuabile dalla biologia è l’importanza della diffusione dell’informazione sulla situazione contingente e sugli obiettivi dell’organismo per consentire una reazione efficace e tempestiva anche agli organi periferici.

Di qui l’importanza della semplicità, affinché, sia possibile sentire, comprendere, agire e reagire anche a chi occupa posizioni di line.

Metaforicamente, è come in un’orchestra jazz, dove vi è nel contempo libertà (di eseguire le variazioni) e vincolo (costituito dal tema melodico principale).

Compito dei manager è, quindi, creare un contesto ambientale e culturale dove ciascuno si senta parte del tutto, capisca le relazioni fra i suo ruolo, quello del suo gruppo di riferimento ed altri gruppi interni od esterni all’azienda. Ciascuno deve essere in grado di fungere da sensore per possibili minacce ed opportunità, cui rispondere prontamente e da riferire all’intera struttura, perché solo l’integrazione informativa consente di avere una visione chiara della situazione.

Per poter essere valido come strumento di controllo diffuso, ciascun membro dell’organizzazione necessita di essere formato non solo sulle questioni tecniche e dotato di competenze funzionali ma anche su quelle tematiche, rientranti nell’ambito delle soft skill: da un lato, debbono essere preparati sulle tematiche che si ricollegano alla capacità di affrontare e gestire i problemi, alla capacità di apprendere e modellizzare, a comprendere i propri limiti ed i propri punti di forza; dall’altro, vanno create le premesse perché l’individuo agisca nella collettività e, quindi, team building, gestione dei conflitti, critica costruttiva. Solo creando e premesse perché ciascuno sia pienamente consapevole di sé e del suo ruolo nel gruppo, di come la propria organizzazione operi e si interrelazioni nel suo Business Ecosystem, possiamo pensare di avere un controllo diffuso ma strategico al tempo stesso.

La parola chiave è «partecipazione», sia nella definizione degli obiettivi e nella verifica della fattibilità, sia nella definizione dei target per i parametri di riferimento.

Va sottolineato specificatamente che, ad avviso di chi scrive, bisogna vere il coraggio di superare l’ossessione della misura: certe grandezze non sono oggettivizzabili e/o misurabili, ma per queste è possibile solo una valutazione qualitativa.

I manager debbono essere guidati dall’ottica del lungo termine ed integrare stabilmente all’interno dell’organizzazione processi di visioning, per permettere l’analisi formalizzata dell’ambiente e dei competitor in particolare, progettando piccole sperimentazioni per verificare costantemente la possibilità di sfruttare opportunità ed evitare minacce.

CAPITOLO 5 – COMPLESSITA’ E SISTEMI DI CONTROLLO NELLE ORGANIZZAZIONI

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La sopravvivenza oggi, dipende non solo da aspetti razionali ma anche dal caso e dalle relazioni: i manager possono rispondere attraverso una gestione attenta delle reti informali interne ed esterne, il caso è, per definizione, più aleatorio. Pur tuttavia, le occasioni vanno ricercate attivamente, non limitandosi all’analisi del settore e del mercato di riferimento ma analizzando settori, mercati, campi della scienza e della tecnica che sembrano distanti ed introducendo, all’interno delle organizzazioni perturbazioni deliberate negli elementi costitutivi dell’organizzazione (genotipo), consci che modifiche nel modo di essere dell’organizzazione possono avvenire anche per ex-aptation.

CAPITOLO 6 - L’IMPLEMENTAZIONE DEL MODELLO TRADIZIONALE DELLE BALANCED