La nascita del modello delle BSC

Le Balanced Scorecard furono concettualizzate agli inizi degli anni 90. Il Nolan Norton Institute, infatti, sponsorizzò lo studio “Measuring Performance in the Organization of the Future” che coinvolgeva diverse aziende .

David Norton, dirigente capo del Nolan Norton, fungeva da coordinatore della ricerca, mentre Robert S. Kaplan ne era il consulente accademico.

Il principale common sense dei partecipanti risiedeva nell’insoddisfazione legata alla misurazione delle performance basata esclusivamente su indicatori economico-finanziari, poichè la misurazione del valore dell’impresa e delle sue performance era ostacolata da una visione esclusivamente finanziaria.

Il progetto passò in rassegna alcuni sistemi di misurazione particolarmente innovativi ed, in particolare, la “Corporate Scorecard” adottata dalla Analog Devices, ovvero un approccio che adottava indicatori per la misurazione del tasso di progresso su attività in continuo miglioramento. Oltre alle tradizionali misure finanziarie, la scheda di valutazione dell’impresa conteneva anche misure di performance legate ai tempi di

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consegna al cliente, alla qualità, ai tempi di ciclo dei processi produttivi, nonché all’efficacia dello sviluppo di nuovi prodotti.

Accanto alle misure individuate dalla Analog, furono proposte altre grandezze significative quali il valore per l’azionista, misure per la produttività e qualità.

Partendo dalla “Corporate Scorecard” della Analog si arrivò ad un ampliamento del set di misure che costituirono la “Balanced Scorecard”, un framework di misurazione che ricercava un bilanciamento fra i fattori, proponendosi la valutazione obiettivi a breve ma anche a lungo termine e non solo di natura finanziaria, nonchè di bilanciare indicatori ritardati (“lag”) con indicatori di tendenza (“lead”) ed, infine, ricercando un trade off fra prospettive di performance interna ed esterna.

Le quattro distinte prospettive di miglioramento furono così individuate: prospettiva economico-finanziaria;

prospettiva del cliente;

prospettiva dei processi interni;

prospettiva orientata all’innovazione ed all’apprendimento.

La sperimentazione di un prototipo della Balanced Scorecard, applicata in progetti pilota da parte delle partecipanti al progetto, mise in luce pregi, difetti ed opportunità del modello.

Il completamento della ricerca avvenuto nel 1990 documentava la realizzabilità ed i vantaggi di un sistema di misurazione bilanciato, basato su questo framework innovativo. I risultati della ricerca furono poi sintetizzati, rielaborati e costituirono la base per un articolo “The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”, apparso sulla Harvard Business Review nel 1992.²⁰

Il successo dell’iniziativa spinse molte altre imprese a richiedere di poter sperimentare il nuovo modello di misurazione delle performance. Il maggior risultato di queste successive applicazioni si sostanzia nella scoperta che la BSC poteva essere utilizzata non solo come set di indicatori ma anche per comunicare la strategia, tradurla in termini operativi, allineando il comportamento di tutta l’Azienda, allontanando le persone dalla miope attenzione agli obiettivi di breve termine ed portandole ad una visione basata sull’offerta di servizi personalizzati e sulla creare di valore nel lungo termine. Ne emerse

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un successivo contributo di Kaplan e Norton, pubblicato nel 1993 della Harvard Business Review: “Putting the Balanced Scorecard to Work”²¹.

Un successivo approfondimento sulle prime applicazioni portò a riconoscere la necessità di un collegamento fra gli indicatori di ciascuna delle 4 prospettive della Balanced Scorecard che assunse a ruolo di vero e proprio “strumento di gestione” della strategia aziendale.

Grazie alla Reinassance Solutions Inc. (RSI) gestita da Norton che forniva consulenza sull’applicazione delle Balanced Scorecard ed alla successiva alleanza con la Gemini Consulting, giunse ad una diffusione del framework che venne utilizzato anche come strumento di management, avendo l’accortezza di collegare gli indicatori di ciascuna delle 4 aree precedentemente identificate in una serie di rapporti “causa-effetto”: le Balanced Scorecard si trasformarono da un sistema di misurazione ad un sistema di gestione.²²

Da allora hanno avuto un notevole sviluppo e sono state adottate da diverse realtà aziendali e del mondo no-profit e rappresentano un vero e proprio strumento che non può mancare nella cassetta degli attrezzi di un buon manager.

Il motivo di tale diffusione sta nel fatto che, meglio di altri, consentono di monitorare le performance in un’ottica olistica e, soprattutto, consentono di monitorare anche gli “intangible assets” (Tonchia, 2009).

Ancora oggi, il reporting economico-finanziario non è in grado di valutare adeguatamente gli intangibles e, stante la complessità e la turbolenza, la sopravvivenza nell’era dell’ipercompetizione passa attraverso l’adozione di sistemi di gestione e misurazione in grado di indurre innovazioni in linea con gli obiettivi strategici.

La Balanced Scorecard ha il pregio di non abbandonare le tradizionali misure economico-finanziarie della performance ma di mediarle ed integrarle con misure di performance futura.

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Putting the Balanced Scorecard to Work Robert S. Kaplan, David P. Norton, HBR Settembre, 1993

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2.4 La struttura di una Balanced Scorecard secondo Kaplan e Norton.

Ogni organizzazione, sottolineano i due autori, genera una serie di alternative strategiche, valorizzando i propri punti di forza e tenendo conto delle proprie debolezze con riferimento alle opportunità ed alle minacce provenienti dall’ambiente nel quale opera. Le alternative generate vengono ordinate in base ad un criterio di preferenza e, successivamente, saranno oggetto di implementazione e controllo.

Figure 10: La struttura di una Balanced Scorecard secondo Kaplan e Norton

Sulla base di un’indagine svolta (Kaplan & Norton, 2002) si è scoperto che il 70% delle organizzazioni fallisce proprio nell’implementazione della strategia e, pertanto, Kaplan e Norton suggeriscono la necessità di costruire uno strumento che possa essere utilizzato, da un lato, come ausilio per la descrizione della strategia e, dall’altro, come uno schema concettuale che consente di implementare la strategia.

Ecco che, in questo seno, le BSC rappresentano qualcosa di più e di diverso da un semplice sistema di misurazione delle performance perché favoriscono un processo top-down che parte dalla mission e dalla vision, passa attraverso la strategia e la traduce in obiettivi e misure concrete (attraverso opportuni indicatori), bilanciando obiettivi esterni (clienti ed azionisti) con quelli interni (processi critici, apprendimento e crescita) e bilanciando obiettivi lead e lag.

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Le Balanced Scorecard costituiscono, in sostanza, un “sistema strategico di management” per la gestione della strategia a lungo termine i cui punti principali sono:

identificazione e traduzione di mission/vision e strategia;

comunicazione e collegamento fra strategia ed obiettivi ed all’interno di questi ultimi; pianificazione e fissazione di obiettivi con allineamento delle iniziative strategiche; potenziamento dei meccanismi di feedback di apprendimento strategico.

Figure 11: Le Balanced Scorecard come “sistema strategico di management”

I due autori sottolineano, però, che per poter utilizzare questo strumento efficacemente, le aziende abbisognano di indicatori perché “non si può migliorare ciò che non si può misurare” e, pertanto, le Balanced Scorecards traducono visione e strategia in misure (ed obiettivi) distribuite in una serie “bilanciata” di prospettive, ciascuna delle quali è stata sviluppata per rispondere ad una specifica questione, come illustrato in figura seguente.

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Figure 12: La serie “bilanciata” di prospettive in BSC

Queste prospettive, però, non sono indipendenti ma debbono essere collegate: non solo sono “a mere collection of data and indicators” (Biazzo & Garengo, 2012) ma un insieme di collegamenti causali che viene definito mappa strategica e che rappresenta l’anello mancante fra la formulazione della strategia e la sua esecuzione. La mappa strategica serve anche come strumento di controllo per la verifica della corretta definizione degli elementi costituenti una strategia e dei loro reciproci rapporti di connessione.

Una mappa strategica ben congeniata consente di bilanciare le politiche contrastanti perché gli investimenti in beni immateriali che tendono alla crescita del reddito sul lungo termine normalmente si scontrano con politiche di breve periodo che si basano, principalmente, sul taglio dei costi: una crescita sostenibile del valore per gli azionisti è l’obiettivo che le aziende si pongono nel lungo termine ma allo tempo stesso l'impresa è tenuta a mostrare risultati positivi nel breve periodo, spesso conseguibili sacrificando gli investimenti a lungo termine.

La leva per creare valore sostenibile è la soddisfazione dei clienti e, pertanto, è necessario in primis segmentare in modo opportuno la clientela, scegliere il segmento target sul quale definire la proposta di valore. Definire chiaramente la proposta di valore è la base fondamentale della strategia competitiva che può prevedere:

bassi costi;

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69 soluzioni complete per i clienti;

lock-in del sistema.

Ciascuna strategia competitiva privilegia certi processi rispetto ad altri e richiede intangibles correlati.

Alla base delle mappe strategiche, vi è una coerenza causale fra le prospettive che verranno descritte nei prossimi paragrafi.