Il nuovo framework

Il nuovo paradigma prevede che il concetto di controllo si proponga di “favorire la comprensione della performance aziendale, sia nella sua dimensione economico-finanziaria che in quella non direttamente riferibile a valori di costo e di ricavo. Trattasi del profilo delle risorse intangibili, quali cultura, stile di leadership, creatività, motivazione esperienza, intuizione, fiducia, competenze tecniche ed emotive, qualità delle relazioni esterne, sensibilità economica, ecc. che rappresentano il fertilizzante di ogni azienda quale sistema economiche imperniate sull’uomo” (Lizza, 2005). In questa accezione, proposta dall’autore, si evidenzia, però, un accento alle performance ed è più qualcosa di operativo che di strategico, pur valutando non aspetti puramente economico-finanziari.

Robert Simon definisce, invece, il controllo manageriale come l’insieme delle “procedure e prassi formali, incentrate sull’informazione, che i manager adottano per mantenere o modificare i modelli nelle attività organizzative”.

Molti gli spunti interessanti perché la definizione parla di qualcosa di formalizzato non estemporaneo ma sistematico, basato su informazione diffusa al fine di modificare o mantenere modelli, non le singole azioni: è, quindi, un controllo strategico non solo gestionale.

Anche a parere di chi scrive, per quanto discusso in relazione ai sistemi complessi ed alle loro caratteristiche, ciò che deve necessariamente scomparire è la distinzione tra sistema di controllo direzionale (o di gestione) e controllo strategico. In realtà, la distinzione fra queste due forme di controllo aveva senso in passato (Azzone, 2006), perché il controllo di gestione aveva significati nel breve/medio periodo e si basava prevalentemente su indicatori economico-finanziari mentre il controllo strategico ricorreva a valutazioni qualitative e di lungo periodo.

Sulla scorta delle caratteristiche dei sistemi complessi e della turbolenza ambientale, è possibile individuare alcune modifiche rilevanti per il Sistema dei controlli che possiamo sintetizzare:

Variazione di Ambito: il Controllo di Gestione deve inglobare i controlli più operativi, stante l’inadeguatezza dei soli indicatori economico finanziari.

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distorsivi legati alle politiche di bilancio, nonché tempestivi. Il Controllo di Gestione ingloba anche il Controllo Strategico, perché il futuro dipende in maniera importante dal presente.

Variazione di Frequenza: il Controllo di Gestione deve essere uno strumento disponibile in tempo reale.

Variazione di Processo: il Controllo di Gestione non è più un processo da svolgere a tavolino da parte di funzioni specifiche ma un processo distribuito, cui tutti prendono parte sia come «recettori» che come primi «regolatori». Affinché questo processo sia possibile, è necessario che vi sia un miglioramento dell’efficacia della comunicazione sia degli obiettivi che dei segnali recepiti dall’ambiente. Necessariamente deve essere migliorato anche il processo di apprendimento che nasce dall’esperienza diretta o surrogata, interna od esterna, anche legata a settori differenti.

Variazione nei Parametri di Riferimento: il Controllo di Gestione non può essere un controllo avulso dalle condizioni ambientali e dalla loro evoluzione, né dalle evoluzioni dei concorrenti (Benchmarking). La ricerca dell’efficienza perde il significato dogmatico ed assoluto: l’organizzazione necessita di esplorare, di testare, apprendere anche in contesti che sembrano essere lontani da quelli nei quali l’azienda opera tradizionalmente ed è necessario ricercare sempre un trade-off fra prestazioni ed indicatori antitetici.

Riprendendo i 7 principi che caratterizzano i sistemi complessi riportati da De Toni e Comello (De Toni & Comello, Prede o Ragni, 2005), è possibile definire anche una serie di caratteristiche che debbono contraddistinguere i sistemi di controllo. Tali caratteristiche vengono riassunte nella tabella seguente.

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Sistemi Complessi

Caratteristiche del Sistema di Controllo di Gestione

Auto-Organizzazione

•disponibilità trasversale di informazioni economico-finanziarie ma anche tecniche e sugli intangibles;

•Ottica di medio/lungo periodo (controllo strategico) e

collettiva;

Orlo del caos •valutazione continua e congiunta dei molteplici aspetti (costi, tempi, qualità, servizio, rischio, …) di diverse alternative e/o

performance;

•benchmarking;

•Esplicitazione di rischi e opportunità;

Ologrammatico •capacità diffusa di modellizzazione, comprensione del contesto e della storia;

•Importanza della interiorizzazione di valori;

Imprevedibilità •Attenzione ai segnali deboli;

•Riposte tempestive e localizzate in prossimità degli agenti;

•Perturbazione voluta per assicurarsi modifiche fenotipiche.

Connessioni •Attenzione ai processi (interfunzionalità ed interaziendalità);

•Esplicitazione del contributo di soggetti del Business

Ecosysem; Circuiti di

retroazione

•Attenzione alle interazioni (non immediatamente visibili) con

elementi del contesto;

•Attenzione ai legami causa-effetto;

Apprendimento Try&Learn

•Importanza della condivisione delle esperienze (esperienza

surrogata) e tolleranza agli errori;

Figure 30: Caratteristiche del Sistema di Controllo di Gestione mutuate dai sistemi complessi

Il sistema di Controllo di Gestione deve costituire uno strumento per la gestione dei sistemi complessi che operano in ambienti turbolenti e, pertanto, deve necessariamente essere in grado di “fittare” con le loro caratteristiche.

La progettazione de sistema di controllo dipende anche dalle caratteristiche dell’organizzazione (Pierotti, 2008). Diversi sono gli studi sulle migliori caratteristiche e fitting fra sistema di controllo ed organizzazione ma non si è giunti ad una prescrizione normativa. Alcune considerazioni generali possono riguardare la coerenza fra tempistiche di rilevazione, di correzione e di raggiungimento degli obiettivi aziendali, la coerenza fra dati a disposizione e sistemi per il loro trattamento e la comunicazione.

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Se, pertanto, le organizzazioni, ed in particolare le loro unità, devono essere in grado di auto organizzarsi, non si può prescindere da un controllo capace di reagire autonomamente anche nelle unità operative che debbono aver interiorizzato vincoli, modelli ed obiettivi di lungo termine. Per poterlo fare debbono disporre di informazioni su parametri tecnici ed economico-finanziari, per i quali deve essere data anche una chiave di lettura.

Minzberg ritiene che le strategie deliberate siano qualcosa difficile da riscontrare, perché richiedono un’esatta esplicitazione, una piena condivisione da parte di tutti ed una realizzazione consapevole. Le strategie emergenti sono, secondo l’autore, schemi che si possono manifestare nonostante l’assenza di intenzionalità. Si tratta di poli di un continuum nel quale vanno a collocarsi le strategie effettive: l’evoluzione ambientale porta a considerare le strategie deliberate come qualcosa di poco adatto, poichè dirottano l’attenzione sulla fase di implementazione della strategia, penalizzando i feedback dall’ambiente che vengono considerati solo come qualcosa utile a ricondurre (controllare = limitare gli scostamenti) da ciò che è stato stabilito. Nella realtà, le modificazioni ed i mutamenti possono portare ad una revisione anche della strategia, ponendo così il concetto di strategia emergente come concetto centrale nel controllo strategico.

La valutazione deve essere effettuata non episodicamente ma costituire un processo continuo, nel quale cogliere e saper interpretare correttamente il trade-off fra indicatori e parametri cui si riferiscono. In particolare, gli indicatori non possono essere visti in assoluto e parametrati su riferimenti fissi ed immutabili ma il benchmarking deve seguire l’evoluzione del contesto, evidenziando rischi ed opportunità.

Per poter reagire coerentemente ed efficacemente, è necessario che in azienda vi sia una visione, una cultura, un set valoriale condiviso ed interiorizzato. Deve essere, inoltre, presente e costituire una competenza acquisita la capacità di modellizzazione.

Va posta particolare attenzione i segnali deboli, cui reagire prontamente, consci che il cambiamento non è qualcosa di negativo perché può costituire un’opportunità se non diventare, addirittura, un qualcosa da ricercare per indurre modifiche fenotipiche anche legate all’ex-aptation.

Nelle organizzazioni e, soprattutto, fra le organizzazioni e gli individui vi sono innumerevoli collegamenti: per poter attuare il controllo pieno è necessario mappare il business ecosystem.

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Le relazioni fra gli elementi del contesto (interaziendale e nel Business Ecosystem) possono non essere pienamente visibili e comprensibili ma deve essere fatto uno sforzo di concettualizzazione.

Stante la complessità, la turbolenza e la possibile presenza di eventi inattesi e dalle conseguenze smisurate (c.d. «Cigni Neri»), è di assoluta importanza apprendere dalle esperienze e dagli errori. Il contesto culturale deve prevedere la tolleranza agli errori ed alla sperimentazione. Il controllo si sostanzia in un continuo apprendimento, in un continuo accrescimento della conoscenza, in un continuo miglioramento (Cecchi).

Muta anche il compito degli istituti formativi, perché debbono insegnare l’arte di imparare.

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