Rendicontazione delle attività progettuali
3.2. I cardini del percorso formativo: negoziare il disability management nei luoghi di lavoro per diventare agenti di cambiamento e di
inclu-sione (di Paola Vinciguerra)
La mente non è un vaso da riempire, ma un fuoco da accendere.
PLUTARCO
Il corso di formazione
Trasformare la visione della disabilità da obbligo a preziosa opportunità per le imprese, superando l’approccio, ancora purtroppo prevalente, di considerare l’in-clusione delle persone con disabilità come mero obbligo normativo, è stato l’obiettivo principale del progetto La Direttiva sulla rendicontazione non finanziaria (2014/95/UE): un’opportunità per sviluppare i diritti di partecipazione e inclusione delle
persone con disabilità e prevenire il rischio di dumping sociale. Il ruolo cruciale dei CAE e dei sindacati.
A tale scopo, la grande intuizione dell’action è stata di prevedere, all’interno dei CAE, la possibilità di introdurre un EWC disability manager, nuova figura in grado di garantire l’integrazione e la parità di trattamento dei lavoratori con disabilità o fragilità nelle aziende delle multinazionali del credito e delle assicurazioni. Suo compito dovrebbe essere di realizzare un cambiamento culturale e organizzativo favorendo la cooperazione tra CAE e sindacati aziendali, nazionali ed europei per intraprendere nuove forme di contrattazione e superare la mancanza di un quadro normativo comunitario per la contrattazione transnazionale.
Partendo da questa premessa, il percorso dell’intero progetto, compreso il corso ed il seminario formativo, è stato orientato alla costruzione di una rete di sinda-calisti aziendali e componenti di CAE: 1) attrezzati ad affrontare in termini di conoscenza e sensibilità le questioni legate alle disabilità e alle fragilità nei luoghi di lavoro (obiettivi di conoscenza); 2) in grado di rispondere, con nuovi metodi ope-rativi, alle sfide negoziali e di contribuire efficacemente al dialogo sociale europeo (obiettivi di cambiamento).
Il percorso educativo, sin dalle prime fasi del progetto, ha promosso l’agentività – cioè la competenza ad agire – dei partner, che dapprima si sono impegnati nella raccolta e nell’analisi critica delle leggi e degli accordi a livello nazionale ed azien-dale e successivamente, attraverso il corso vero e proprio, hanno avuto l’oppor-tunità di testare in situazione protetta alcuni strumenti negoziali, rafforzando la consapevolezza di sé e delle loro potenzialità e migliorando la loro capacità di trasformare la realtà nella quale operano quotidianamente.
All’interno di questo orizzonte di senso, il percorso pedagogico intrapreso è stato finalizzato all’empowerment dei partecipanti-sindacalisti, incoraggiando la loro propensione verso una maggiore assunzione di responsabilità e sostenendo il loro senso di autoefficacia, in modo da farsi promotori di un cambiamento nel loro contesto organizzativo e nella interlocuzione con la controparte datoriale.
Malgrado il vincolo della modalità online, a causa delle restrizioni per la pande-mia da Covid-19, la scelta di utilizzare metodologie di tipo attivo e partecipativo è stata imprescindibile. In tal modo si è valorizzato al massimo il coinvolgimento dei partecipanti e favorito il loro contributo personale, aumentando la consape-volezza di possedere motivazione e strumenti necessari a modificare efficace-mente l’ambiente di lavoro e a migliorare la qualità del loro impegno sindacale.
Coerentemente con gli obiettivi e con l’approccio metodologico su descritto, il target group a cui è stato indirizzato il percorso formativo è stato individuato tra componenti di CAE e sindacalisti contrattualisti del settore finanziario prove-nienti dai paesi partner del progetto, in grado quindi, alla fine del percorso, di mettere in pratica nelle future attività negoziali quanto acquisito.
La decisione di sviluppare gli obiettivi di conoscenza e di cambiamento in modo dinamico e partecipativo anche avvalendosi della presenza in aula di corsisti già
esperti in contrattazione sindacale ha reso il processo di formazione più incisivo ed efficace in termini di crescita professionale dei partecipanti, dando loro una opportunità “abilitante” di condizionare positivamente le attività negoziali in cui sono impegnati.
L’aver previsto e strutturato un sistema articolato di valutazione del processo formativo, basato sul modello di Kirkpatrick (3), ha permesso, inoltre, di misurare i progressi dei partecipanti, fino a valutare i primi effetti sul luogo di lavoro delle competenze e degli orientamenti appresi.
Anche il ruolo dei formatori è stato coerente con l’impianto concettuale e meto-dologico del percorso di apprendimento. Più che docenti in posizione up-down, i formatori hanno giocato il ruolo di facilitatori dell’apprendimento incoraggiando il contributo personale dei partecipanti come base di riflessione ed analisi per la costruzione del loro processo di consapevolezza e cambiamento.
Coerentemente con la filosofia del percorso, i partner hanno svolto inoltre un ruolo attivo e partecipativo in tutte le fasi del progetto. Oltre all’attività di ricerca ed interpretazione critica di normative e accordi sul tema, hanno avuto un ruolo importantissimo nella diffusione tra i paesi partner di una survey, che ha raccolto più di 800 risposte, mirata a investigare il sentiment dei lavoratori su politiche e strumenti di inclusione delle aziende di credito europee.
Dopo il corso di formazione e ancora di più dopo la conferenza finale del 24 Giugno 2021 e l’ultimo Steering Committee, i partecipanti si sono impegnati a diffondere i risultati del progetto e le linee-guida negoziali nei vari paesi e aziende di origine. Questa fase di dissemination è stata sostenuta e coadiuvata dai formatori, che hanno predisposto una presentazione dei risultati della survey per singolo paese ed un digital dissemination tool, comprensivo delle policy recommendations e dei principali risultati complessivi dell’indagine sul campo.
La finalità del corso di formazione, tenutosi mediante piattaforma informatica dall’11 al 13 maggio del 2021, è stata duplice:
a. migliorare nei partecipanti la conoscenza del quadro legislativo euro-peo sulla gestione della disability at work, dello scenario rispetto al settore finanziario europeo e delle principali politiche di inclusione nei paesi e nelle aziende di credito;
b. rafforzare nei partecipanti la consapevolezza del loro ruolo di agenti di cambiamento e inclusione attraverso l’acquisizione di strumenti nego-ziali e di interlocuzione aziendale innovativi che possano incidere sulla cultura e sull’organizzazione del lavoro in azienda.
L’intervento formativo è stato concettualmente diviso in due parti, il corso in senso stretto (primi due giorni) e, il seminario formativo (ultimo giorno) in mo-dalità webinar con la presenza di esperti.
(3) J.D.KIRKPATRICK, W.KAYSER KIRKPATRICK, Kirkpatrick’s Four Levels of Training Evalua-tion, Association for Talent Development, 2016.
Gli obiettivi didattici sono di seguito descritti:
• identificare piste di azione contrattuale sul disability/diversity management, partendo dai bisogni espressi nella survey;
• costruire un protocollo di azione negoziale, partendo dai risultati dell’indagine sul campo e dall’analisi di un contesto aziendale/setto-riale/di gruppo reale;
• introdurre strumenti contrattuali innovativi per negoziare accordi ba-sati su tali specifici bisogni;
• esercitare e diffondere una cultura sindacale basata sulla partecipazione, l’inclusione e la bilateralità;
• identificare compiti e skill profile del EWC disability manager.
La metodologia utilizzata è stata di tipo induttivo e partecipativo e si è sviluppata in tre step:
1. identificazione degli ambiti negoziali non presidiati, partendo dai risul-tati della survey e dalle caratteristiche di un contesto aziendale scelto dal gruppo di lavoro tra quelli presenti;
2. definizione di una piattaforma sindacale, identificando gli obiettivi e gli strumenti più efficaci e coerenti rispetto al contesto aziendale scelto ed ai bisogni dei lavoratori individuati;
3. elaborazione di una strategia di azione e di strumenti per la gestione, il monitoraggio e la verifica applicativa di un ipotetico accordo di gruppo o aziendale.
Sviluppando questo percorso strutturato, i corsisti hanno potuto sperimentare, insieme ed in laboratorio, un metodo rigoroso per la presa di decisioni che in-treccia i principi del pensiero strategico con gli scenari più aggiornati dell’evolu-zione del settore finanziario europeo.
L’ultima parte del corso è stata dedicata all’individuazione, da parte dei gruppi di lavoro in formazione, di compiti, caratteristiche e competenze di ruolo del EWC disability manager. Il lavoro di aula ha contributo alle linee-guida finali del progetto.
Durante il seminario formativo Negotiating Workplace Inclusion, allargato ad un nu-mero maggiore di partecipanti provenienti dai paesi partner del progetto e mo-derato da Paola Vinciguerra, i corsisti hanno presentato il loro piano di azione negoziale e si sono confrontati in un animato dibattito con gli esperti del settore.
Tra i relatori, oltre a Domenico Iodice, direttore scientifico del progetto, Sabrina Brezzo, segretaria nazionale First Cisl, Anna Masiello e Antonio Masciale, euro-formatori e componenti dello staff di progetto, Marco Cilento, Senior Advisor presso la Confederazione europea dei Sindacati, di ritorno dallo European Social Summit di Oporto, Sarah Copsey, ricercatrice e project manager dell’Agenzia eu-ropea per la sicurezza e la salute sul lavoro (EU-OSHA) e Luciano Malvolti, Pre-sidente del CAE di UniCredit Group.
Il corso ha fatto emergere l’attualità del bisogno di un sistema aziendale model-lato sulle esigenze dei lavoratori nelle diverse situazioni e fasi della vita, nel più
ampio contesto familiare e della comunità di appartenenza, nonché l’urgenza di una politica contrattuale realmente inclusiva. Ha inoltre contribuito a fornire strumenti per la gestione negoziale del bisogno.
Il sistema di valutazione
La valutazione dell’efficacia formativa, come già anticipato, ha seguito costante-mente il processo formativo. Valutare l’apprendimento significa infatti indivi-duare i cambiamenti avvenuti nelle conoscenze, nelle competenze e nelle perfor-mance degli individui a fronte di un determinato intervento formativo, con il fine di garantire la coerenza fra il piano formativo e le strategie atte al raggiungimento di determinati obiettivi.
Il più conosciuto, apprezzato e utilizzato modello gerarchico di valutazione dell’efficacia di un percorso formativo è sicuramente quello a 4 differenti livelli introdotto nel 1959 da Donald Kirkpatrick (1924-2014). Tale modello – definito gerarchico in quanto ogni suo livello valutativo è propedeutico e quindi necessario alla valutazione del livello successivo – indica per ciascuno di tali livelli, proce-dure e misurazioni specifiche, atte ad essere applicate in qualsiasi contesto orga-nizzativo.
Per misurare il gradimento dei partecipanti (L1), ma anche per raccogliere la loro percezione di quanto appreso e i loro ulteriori bisogni formativi (L2), è stato utilizzato un questionario di valutazione, a cui sono state affiancate altre meto-dologie più “qualitative” del gradimento e dell’apprendimento come il giro di tavolo e la self-analysis alla fine del corso. Questo per quanto riguarda la c.d. valu-tazione sommativa, cioè a fine corso. Per quanto riguarda invece le valutazioni in itinere – volte a misurare durante tutto il percorso formativo il livello di coinvol-gimento dei partecipanti, da una parte, ed il loro processo di apprendimento, dall’altra – si sono utilizzati diversi strumenti formali, ma soprattutto non formali ed informali.
La dimensione diacronica dell’impatto (L3 e L4), ovvero la misurazione degli interventi formativi rispetto al cambiamento nei comportamenti dei partecipanti e all’impatto organizzativo e sui luoghi di lavoro, in una prospettiva dinamica ed evolutiva, è un aspetto particolarmente complesso da rilevare.
Nel nostro progetto, vista la limitata durata nel tempo (2 anni, di cui solo 3 mesi dopo l’intervento di formazione) e l’ampiezza del target di riferimento (organiz-zazioni sindacali e CAE provenienti da 7 Paesi europei), è stato difficoltoso va-lutare l’impatto organizzativo. Tuttavia durante la conferenza finale i partner del progetto si sono impegnati a diffondere i risultati e le linee-guida del progetto e a fornire un report delle attività di sensibilizzazione e negoziazione sul tema.
Gli esiti del sistema di valutazione L1 – Reactions (gradimento)
Il questionario di verifica finale, che ha raccolto la percezione e il gradimento dei partecipanti, ha evidenziato un altissimo livello di soddisfazione media (oltre l’85%), ed una ottima consapevolezza sui temi del progetto a seguito del corso di formazione.
Analizzando le risposte e soprattutto i commenti a margine, gli aspetti più ap-prezzati del corso sono state la condivisione delle conoscenze tra partecipanti provenienti da organizzazioni e paesi diversi, il contributo degli esperti durante il seminario, il metodo di lavoro ed il clima positivo e costruttivo dell’aula vir-tuale.
Alla domanda “quali progressi mi ha permesso di fare il corso?” le risposte più frequenti sono state: una visione più d’insieme sugli obiettivi della contrattazione in tema di diversity; consapevolezza della realtà aziendale a livello europeo; miglioramento nella capacità di analisi e sintesi; consapevolezza e conoscenza di tutti gli aspetti chiave del tema; consapevolezza dell’importanza di implementare politiche in-clusive in azienda.
Infine, le parole chiave più utilizzate dai partecipanti per descrivere il loro stato d’animo a seguito della self-analysis e del giro di tavolo a fine corso sono state:
consapevolezza, condivisione, innovazione, partecipazione, cambiamento di prospettiva ri-spetto al tema dell’inclusione dei lavoratori più fragili.
L2 – Learning (apprendimento)
I lavori di gruppo hanno evidenziato un alto livello di commitment da parte di tutti i partecipanti. Le verifiche in itinere e quelle a fine corso hanno evidenziato in particolare la crescita dei partecipanti relativamente a:
• conoscenza del quadro legislativo dell’UE e della posizione della CES in materia;
• competenza su strumenti contrattuali innovativi basati sulle esigenze dei lavoratori e sull’analisi del contesto;
• maturazione di una cultura sindacale e contrattuale basata su inclu-sione, partecipazione e bilateralità;
• percezione di essere agenti di cambiamento e di conoscenza.
L’output dominante è la consapevolezza unanime che lo sviluppo di una con-trattazione aziendale e transnazionale sul tema sarà fondamentale per la tutela di tutti i lavoratori del settore finanziario europeo, a prescindere dalla loro condi-zione permanente o temporanea di fragilità.
L3 – Transfer (trasferimento sul comportamento delle skill apprese)
Il livello 3 del modello di Kirkpatrick è stato preso in considerazione per valutare l’attività di dissemination dei partner. La divulgazione dei risultati e le attività di promozione del cambiamento culturale e organizzativo/contrattuale sono tra gli obiettivi più qualificanti del progetto ed i partecipanti sono stati coinvolti in que-sta delicata fase del progetto e dotati di una serie di strumenti idonei allo scopo.
In particolare sono stati predisposti e diffusi:
a. un dissemination tool, documento in formato elettronico con gli esiti del progetto, le linee-guida e le policy recommendations, utile per illustrare e promuovere i risultati e le proposte emerse, che i corsisti hanno utiliz-zato in maniera flessibile e modulare in coerenza con i bisogni dei de-stinatari delle azioni di disseminazione;
b. un modulo di report, per la raccolta delle attività di disseminazione e delle iniziative post-corso, i cui risultati serviranno anche a misurare l’effettivo impatto del processo di apprendimento sulle attività dei par-tecipanti.
I risultati della fase di disseminazione saranno misurati, quale livello 3 (trasferi-mento dell’apprendi(trasferi-mento sul lavoro) del sistema di valutazione dell’impianto formativo complessivo, sei mesi dopo la fine del progetto.
3.3. Il coordinamento dei sindacati aderenti: una analisi SWOT (di