Il ciclo passivo ed i benefici della gestione integrata

Il ciclo passivo può essere definito come l’insieme di tutte le attività finalizzate a ottimizzare le fasi che costituiscono il processo di approvvigionamento di beni e servizi. In altri termini, è l’insieme di tutte le operazioni che, partendo dalla determinazione dei fabbisogni di acquisto, si conclude con il pagamento dei fornitori. La Figura 3.4 riporta il flusso dei dati che caratterizza il ciclo passivo.

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Figura 3.4 Il flusso dei dati nel ciclo passivo

Fonte: Elaborazione propria da A. Quagli, P. R. Dameri, I. E. Inghirami

Il ciclo passivo risulta molto complesso se vengono considerate tutte le operazioni che lo compongono, in quanto queste fanno capo a diverse funzioni aziendali (vedi la pianificazione dei fabbisogni, la valutazione/gestione dei fornitori, la gestione del magazzino e tutte le procedure amministrative).

La prima attività che caratterizza il ciclo passivo è la determinazione del

fabbisogno di acquisto. In ogni reparto produttivo si genera tale fabbisogno in

funzione dei tempi e dei livelli produttivi in essi realizzati. Ciascun reparto, dopo aver ricevuto le informazioni dal magazzino, provvederà ad inviare alla funzione

acquisti le richieste d’acquisto tramite le quali si provvederà ad effettuare una

formale richiesta per un determinato input produttivo, in una certa quantità ed in una data ultima entro la quale la richiesta dovrà essere evasa.

Registrazione contabile. Attività Documenti Gestione Fornitori Richiesta offerta Archivi movimentati Gestione Ordine Funzioni aziendali Ricezione merce Registraz. contabile Gestione Pagamenti

55 Un’importante funzionalità della maggior parte dei sistemi informativi è distinguere la giacenza del magazzino di un certo input produttivo dalla sua effettiva disponibilità. Tali software forniscono lo stato della giacenza, tenendo in considerazione già gli ordini d’acquisto emessi e ricevuti, indipendentemente dalla quantità presente in magazzino al momento dell’interrogazione, offrendo così un’informazione completa a supporto delle decisioni di approvvigionamento. Entrando nel dettaglio della funzione acquisti, le attività che riguardano il processo di approvvigionamento sono le seguenti:

 l’individuazione dei possibili fornitori che soddisfano determinate condizioni;

 la richiesta di un’offerta o il riferimento a “contratti quadro”;

 la selezione del fornitore ottimale;

 l’effettiva elaborazione dell’ordine d’acquisto.

La procedura utilizzata per monitorare la congruenza degli aspetti tecnici commerciali e amministrativi delle forniture con gli obiettivi dell’impresa è detta “vendor rating”. Una volta selezionato un certo numero di fornitori, la funzione acquisti, in mancanza di contratti quadro di fornitura, provvederà a richiedere uno specifico ordine. Nella realtà operativa, l’adozione di contratti quadro è parecchio frequente, poiché comporta dei vantaggi per entrambe le parti: ad esempio, il fornitore potrà contare su livelli certi di fornitura nel corso dell’esercizio e, conoscendo i periodi di evasione degli ordini, potrà migliorare la qualità del servizio (come il rispetto dei termini di consegna); l’azienda, invece, potrà pianificare i flussi finanziari grazie alla preventiva conoscenza delle condizioni di pagamento e dell’entità degli approvvigionamenti, portando notevoli benefici in termini di efficienza nella gestione del magazzino materie/semilavorati39.

Solo una volta individuato il fornitore ottimale, la funzioni acquisti provvederà all’emissione dell’ordine d’acquisto. L’insieme dei sotto-processi della funzione acquisti è sintetizzato in Figura 3.5.

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Il riferimento ai magazzini materie/semilavorati lascia implicitamente intendere il riferimento ad un’azienda di produzione, che esegue delle lavorazioni sulle materie e sui semilavorati acquistati per ottenere un certo prodotto finito. Lo stesso ragionamento può essere esteso alle aziende commerciali, che rivendono quanto acquistato in precedenza senza effettuare alcuna produzione in senso fisico, ma considerando esclusivamente i magazzini prodotti.

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Figura 3.5 L’insieme dei sotto-processi della funzione acquisti

Fonte: Elaborazione propria da A. Quagli, P. R. Dameri, I. E. Inghirami

Una volta elaborato l’ordine d’acquisto, le operazioni successive riguardano il

magazzino. Infatti, al momento del ricevimento del materiale, accompagnato dal

DDT o dalla fattura accompagnatoria, il magazzino dovrà provvedere al confronto

tra la quantità e la qualità degli input in entrata e quanto risultante dall’ordine di acquisto. Solo in caso di perfetta corrispondenza tra spedizione e

ordinativo il magazzino provvederà ad accettare gli input in entrata e al loro

stoccaggio. L’insieme dei sotto-processi di competenza del reparto magazzino è

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Figura 3.6 L’insieme dei sotto-processi di competenza del reparto magazzino

Fonte: Elaborazione propria da A. Quagli, P. R. Dameri, I. E. Inghirami

Una volta accettata la merce in entrata, il sistema informativo gestionale provvederà ad aggiornare la quantità delle giacenze40. Il momento in cui il magazzino viene caricato con un nuovo input produttivo è importantissimo per l’alimentazione di un sistema informativo. Infatti, con l’entrata di materie il sistema dovrà provvedere prima di tutto alla valorizzazione del magazzino (a costo standard o a costo medio progressivo). Dal punto di vista contabile, l’entrata di materie seguita da fattura del fornitore, darà origine a due diverse rilevazioni: una connessa al movimento di magazzino, con rilevanza gestionale ed una connessa alla ricezione della fattura, con rilevanza civilistico-fiscale.

L’impiego di sistemi gestionali evoluti orientati sulle logiche di processo riduce al minimo l’attività contabile tradizionale fino quasi ad eliminarla. La registrazione contabile, quindi, viene intesa come un semplice output automatico del sistema.

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Esistono specifici moduli aggiuntivi che eventualmente provvederanno alla gestione “fisica” della merce (scelta dello scaffale, e così via).

Output di funzione

Sì

No Mancata accettazione

58 L’ultima fase del ciclo passivo è costituita dal pagamento della fattura precedentemente ricevuta e registrata. Questa operazione si traduce di fatto nell’ordinativo alla banca di effettuare il pagamento di un determinato importo a favore di un determinato soggetto (mandato di pagamento).

I benefici connessi alla gestione integrata del ciclo passivo sono sostanzialmente gli stessi del ciclo attivo, in particolare quelli relativi alla trasversalità delle informazioni fra le diverse funzioni e all’unicità dell’immissione dei dati. Per quanto riguarda il primo aspetto, la gestione integrata consente una circolazione più fluida delle informazioni agevolando il dialogo fra le stesse grazie alla presenza di un linguaggio “comune”. Questo riduce la circolazione di documenti cartacei e favorisce la ricerca di informazioni diminuendo i tempi di ottenimento delle informazioni e di evasione delle pratiche. Per quanto riguarda il secondo aspetto, la riduzione del numero dei dati da inserire nel sistema semplifica le operazioni di immissione dati e riduce sensibilmente il rischio di errori.

Un’opportunità offerta oggi dai sistemi gestionali più evoluti è la possibilità di effettuare un’integrazione anche con realtà aziendali esterne, supportata ad esempio da sistemi di SCM. La gestione integrata del ciclo passivo potrebbe essere considerata anche in relazione ad un certo numero di fornitori che, avendo lo stesso sistema gestionale, consentirebbero di condividere database e di creare vantaggi in termini di agevolazione della comunicazione, riduzione dei tempi di evasione degli ordini e crescita dell’efficienza negli approvvigionamenti. Nel ciclo passivo, ad esempio, raggiunto un predeterminato livello di sotto-scorta, il sistema provvederà in automatico a dialogare con il sistema gestionale del fornitore scatenando in automatico al suo interno il ciclo attivo. Questa strada lascia spazio ad un duplice scenario: da un lato, lo sviluppo di relazioni aperte e collaborative con i fornitori potrebbe consentire una forma di esternalizzazione dell’attività in oggetto, consentendo all’azienda di concentrarsi sulle attività core; dall’altro, una stretta collaborazione con alcuni fornitori consentirebbe di superare una visione commerciale dell’attività di approvvigionamento, caratterizzata solo dal prezzo/costo della fornitura, a favore di una gestione strategica della stessa, possibile fonte di vantaggio competitivo oggi. Tali alleanze strategiche, infatti, consentono di superare specifiche politiche di riduzione delle scorte, di accrescere il processo di ricerca/innovazione tecnologica degli input del processo produttivo, di

59 condividere i rischi connessi agli investimenti e di migliorare la qualità dei servizi offerti da entrambe le parti.