La Contigency Theory

La Contigency Theory, introdotta nel 1997 da Glen T. Cameron e da un team di ricercatori, si afferma come alternativa “relativistica” al carattere normativo della teoria dell’eccellenza. Non esiste, proclama, “one best way”, ma al contrario, la comunicazione e l’ambiente in cui operano le organizzazioni sono estremamente fluidi e complessi. Nell’ambito di un’interazione, la posizione dell’organizzazione e quella degli stakeholder sono collocate come punti lungo un continuum: da un estremo di “pure advocacy”, dove prevale il punto di vista e l’interesse dell’organizzazione; all’estremo della “pure accomodation”, dove l’organizzazione accoglie le istanze degli stakeholder e fa delle concessioni per avvicinarsi alla loro posizione. Ne derivano diversi gradi e modalità di conflitto dal momento che organizzazioni e stakeholder sono spesso portatori di ruoli, esigenze e valori divergenti.

114 _{Mazzei A., Ravazzani S. Dialogare con gli stakeholder. Ascolto e sensibilità interculturale per le relazioni pubbliche e la comunicazione} d’impresa, Franco Angeli, Milano, 2014. Cap I.

115 _{Lovari A., Mazzei A., Sala D., Building relations and partnership: The experiences of two italian Universities. Proceeding of the 8th} Toulon – Verona Conference Quality in Services, Palermo, 2005. Op. cit. in Mazzei A., Ravazzani S. Dialogare con gli stakeholder. Ascolto e sensibilità interculturale per le relazioni pubbliche e la comunicazione d’impresa, Franco Angeli, Milano, 2014. Versione ePub. Cap I.

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Tra i due estremi del continuum esiste una vasta serie di possibili strategie di comunicazione che implicano diversi gradi di advocacy e accomodation. Un esempio è il caso di BP e il disastro provocato dalla piattaforma petrolifera Deepwater Horizon nel 2010. All’inizio della crisi la posizione dell’azienda era ferma sull’estremo advocacy, focalizzata sulla riparazione del danno alla piattaforma. A mano a mano che e soluzioni sono fallite, una dopo l’altra, la reazione degli stakeholder a livello internazionale si è fatta sempre più forte e ha spinto BP a spostarsi verso una strategia di “accomodation” al fine di ricostruire la relazione di fiducia con i propri stakeholder.

2.9.5.1 Una prova empirica

A tal proposito, il prof. Iacopo Cavallini, nell’ambito dell’esame di Piani di Comunicazione, programma del 2010, aveva assegnato ai suoi studenti un’ipotetica relazione aziendale sulla gestione della relazione con gli azionisti. Quella che segue è dunque un esempio di possibile via d’uscita dall’ingorgo diplomatico e finanziario nel quale si trovavano Eni ed Edison in Italia all’epoca del disastro. Per brevità riporterò solo l’ipotetico comunicato stampa “price sensitive” di Eni avrebbe potuto tentare di rassicurare i suoi interlocutori limitando l’effetto dei rumours sui suoi impianti.

Rumours su impianti Eni

Pisa, 15/05/2010 – In relazione a odierne indiscrezioni sul web, Eni – società italiana con azioni quotate sul mercato di Milano e attraverso un programma di American Depositary Receipt (ADR) sul mercato azionario di New York (NYSE) – non conferma né smentisce l’esistenza di rischi sui pozzi petroliferi al largo delle coste italiane. Eventuali sviluppi saranno debitamente comunicati al mercato.

Siti di informazione ambientalista e di movimenti ecologisti hanno diffuso sui canali Internet voci insistenti su presunte debolezze dei sistemi di controllo e di gestione delle installazioni petrolifere Eni. In conformità alle disposizioni della Comunità Europea, Eni è da sempre impegnata sul fronte dell’eco-sostenibilità. Il Bilancio di sostenibilità 2009, pubblicato il 28/04/2010, in tema di oil spill esprime quanto segue:

Eni ha effettuato una serie di interventi per la riduzione degli oil spill nella gestione e nel trasporto dei prodotti petroliferi, per migliorare l’affidabilità delle pipeline e dei mezzi di trasporto navali e terrestri. Nel settore esplorazione e produzione sono in corso specifici interventi nelle aree a rischio potenziale di sversamento: in particolare in Egitto sulle linee del Western Desert (modifica o sostituzione su oltre 40 km di flowline e realizzazione mappe di sensibilità) e in Turkmenistan al 2013 (…) Il 71% della quantità sversata è dovuta ad atti di sabotaggio, mentre il volume relativo agli incidenti è in aumento del 33%, e ciò è dovuto in particolare a un evento incidentale verificatosi in Congo. La maggior parte del volume sversato per atti di sabotaggio si è verificato in Nigeria (…) Eni ha quasi completato le attività di bonifica degli oil spill avvenuti nel 2009 (...) La certificazione dell’avvenuta bonifica è sottoposta all’approvazione delle comunità interessate.

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Riteniamo che la diffusione di rumours sul web sia di natura contingente e strettamente connessa alla forte eco mediatica che la fuoriuscita di petrolio dalla piattaforma Bp Deepwater Horizon, sprofondata nel Golfo del Messico il 22 aprile, ha suscitato in tutto il mondo.

Su indicazione del ministro Scajola nei giorni 6 e 7 maggio sono stati effettuati sopralluoghi preventivi straordinari sull’efficienza e la funzionalità dei sistemi di sicurezza dei tre impianti italiani di produzione del petrolio, in aggiunta alle verifiche ordinarie condotte da Guardia Costiera e Vigili del Fuoco. Una nota del ministero inoltre precisa: “Premesso che nessuna attività del genere, quali perforazioni in acque profonde o esplorazione in aree non conosciute è in corso né è autorizzata in Italia e che incidenti simili non si sono mai verificati in 50 anni di attività nei mari italiani”. Infine, Eni segnala la sostanziale comunità di intenti con le associazioni ambientaliste e movimenti ecologisti (il riferimento è al Dossier di Legambiente sull’inquinamento da idrocarburi nel Mar Mediterraneo). Per migliorare il livello di prevenzione e la capacità di risposta agli oil spill per incidenti in mare, Eni ha sviluppato piani dedicati, gli Oil Spill Contingency Plan (OSCP), per tutte le operazioni nel mondo sotto la propria responsabilità; l’OSCP conferma l’adozione dell’approccio Tiered di risposta agli oil spill riconosciuto a livello internazionale. Congiuntamente agli operatori finanziari, Eni attende la trasmissione di dati ufficiali e report istituzionali che si impegna a comunicare senza indugio al mercato.

La posizione dell’organizzazione e la relativa strategia comunicativa adottati variano quindi in maniera costante e dinamica in funzione del contesto e dei diversi momenti temporali della relazione tra l’organizzazione ei suoi stakeholder. Fattori interni ed esterni sono definiti contingenti proprio perché possono variare di volta in volta e influire sull’efficacia di una strategia di comunicazione nel raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione, in funzione del problema e dello specifico contesto esterno (nuove leggi e regolamenti, il livello di competizione…) e interno (la struttura e la cultura organizzativa, il livello di autonomia e legittimazione interne, la situazione finanziaria…).