Dopo aver studiato l'innovazione di 759 aziende in 17 mercati principali, i ricercatori Gerard J. Tellis, Jaideep C. Prabhu e Rajesh K. Chandy hanno scoperto che la cultura aziendale è un driver d’innovazione radicale molto più importante del lavoro, del capitale, del management o della cultura di stampo nazionale. Ma per i dirigenti, questa conclusione solleva altre due questioni:
• Cos’ è la cultura aziendale innovativa?
• Se non si dispone di una cultura innovativa, è possibile costruirsene una? Jay Rao 10 e Joseph Weintraub 11 hanno affrontato entrambe le questioni, offrendo
un semplice modello di elementi chiave per una cultura innovativa, così come un pratico strumento di valutazione a 360 gradi che i manager possono utilizzare per valutare quanto la cultura della propria organizzazione contribuisce all’innovazione.
Questi due studiosi hanno più di 30 anni di esperienza nello sviluppo esecutivo di programmi di formazione personalizzati per le grandi imprese. Il loro insegnamenti e la loro consulenza ruotano attorno ai temi dell’innovazione, della leadership e dell’ imprenditorialità aziendale.
Il loro modello, riguardante la cultura dell’innovazione, poggia su decine di studi condotti su numerosi autori. Essi hanno esaminato la letteratura in materia di dinamiche organizzative, leadership, scienza del comportamento, imprenditorialità ed innovazione aziendale per trovare quadri teorici e modelli che descrivano la cultura organizzativa e la cultura dell'innovazione. In particolare, hanno cercato un assessment tool realmente perseguibile (un bisogno primario per tutti i dirigenti che sperano di portare avanti il cambiamento). In tal modo, hanno trovato ampie ricerche e modelli nel mondo accademico, nelle società di consulenza e nelle imprese stesse, che durano da oltre 30 anni. In particolare, le opere che hanno influenzato il loro modello sono state quelle di:
10 Jay Rao è un professore che insegna Technology and innovation presso il Babson Collage in
• Clayton M.Christensen, della Harvard Business School, che dimostrano l'importanza delle risorse, dei processi e dei valori nell’ambito dell’innovazione.
• Edgar H. Schein, professore emerito al MIT, che evidenziano l'importanza del successo aziendale passato ed il suo impatto sui valori e comportamenti. • Geert Hofstede, che hanno chiarito la distinzione e la connessione tra clima
e cultura.
• Katzenbach Center, della Booz & Company • Charles O'Reilly e Daniel Denison
• Tellis, Prabhu e Chandy, che hanno fornito un'ampia revisione della letteratura del ruolo della cultura aziendale e dei suoi componenti nelle innpvazioni radicali.
• Christensen e Schein, da cui gli autori hanno preso spunto per la struttura del sondaggio.
Rao J e Weintraub hanno individuato sei elementi ( sei “Building Blocks”) su cui poggia la cultura dell’innovazione(si veda la Figura 3.1. I sei Building Block della Cultura dell’ Innovazione):
1. le risorse; 2. i processi; 3. i valori; 4. il comportamento; 5. il clima; 6. il successo.
Questi elementi sono collegati dinamicamente (ad esempio, i valori dell'impresa hanno un impatto sui comportamenti delle persone, sul clima del luogo di lavoro e sul come il successo viene definito e misurato).
Quando si tratta di promuovere l'innovazione, le imprese generalmente dedicano notevole attenzione alle risorse, ai processi e la misurazione del successo, mentre
spesso danno molta meno attenzione ai determinanti della cultura innovativa che sono orientati alle persone cioè: ai valori, ai comportamenti ed al clima. Infatti, questi ultimi sono più difficili da misurare e da gestire, in quanto elementi intangibili. Eppure questi difficili "people issues" hanno maggiore potere nel plasmare la cultura dell'innovazione e nel creare un duraturo vantaggio competitivo.
Figura 3.1.: i sei Building Block della Cultura dell’Innovazione
Fonte: How innovative is your company culture?, Jay Rao e Joseph Weintraub, 2013
1. Valori
I valori guidano le priorità e le decisioni che si riflettono nel modo in cui una società spende il proprio tempo e denaro. Aziende veramente innovative spendono ingenti somme per essere imprenditoriali, per promuovere la creatività ed incoraggiare l'apprendimento continuo. I valori di una società sono “meno quello che dicono i capi (o quello che essi scrivono nelle relazioni annuali), e più ciò che
essi fanno ed investono” (Rao j.). Infatti i valori si manifestano nel modo in cui le persone si comportano e “spendono”, più che in ciò che esse dicono.
2. Comportamenti
I comportamenti descrivono come le persone agiscono in nome dell’innovazione. Per i leader, questi atti comprendono: la volontà di sostituire i prodotti esistenti con quelli nuovi e migliori; stimolare i dipendenti con una vivace descrizione del futuro; diminuire la burocrazia. Per i lavoratori dipendenti le azioni a sostegno dell’innovazione includono: la tenacia nel superare ostacoli tecnici; "rubacchiare" le risorse quando i budget sono sottili ed ascoltare i clienti.
IDEO: valori e comportamenti
Per esempio, un’azienda che incarna in modo esemplare valori e comportamenti è IDEO, società californiana di design consultancy.
IDEO da un alto valore alla creatività produttiva, che si collega al comportamento giocoso, supportando entrambi in modo tangibile. Il suo modello di routine di lavoro rispecchia la giocosità dei bambini: l'esplorazione che genera molte idee, l'apprendimento attraverso l’ hands-‐on building e giochi di ruolo per costruire empatia con gli utenti. Cartelli posizionati intorno le aree di lavoro della società proclamano i principi di IDEO per l’ "immersione profonda" dentro ai problemi: incoraggiare le idee folli; differire dai giudizi; costruire sulle idee degli altri; rimanere concentrati.
Questo gioco è solo la prima fase del processo d’innovazione di IDEO. Poi i suoi dipendenti cominciano a prendere decisioni riguardanti la progettazione e la realizzazione di un prodotto. Questa gamma di stili di comportamento (dal giocoso al pratico) ha contribuito a centinaia di prodotti che combinano il meglio di forma e funzione, dal mouse del computer all’attrezzatura medica.
3. Clima
Il clima è il tenore della vita sul posto di lavoro. Un clima innovativo coltiva impegno ed entusiasmo, sfida le persone a prendere rischi in un ambiente sicuro,
W.L. Gore: il clima
La sicurezza comportamentale è un fattore importante in un clima innovativo. Un posto di lavoro senza paura permette alle persone di assumersi i rischi che l'innovazione richiede. W.L. Gore, l'azienda di prodotti chimici del Delaware, famosa per il Gore-‐Tex e di altri prodotti ad alte prestazioni, fornisce un esempio istruttivo di questa sicurezza. Qui, gli errori commessi durante la ricerca di nuovi soluzioni sono accettati come parte del processo creativo. Quando un progetto “viene ucciso”, il personale celebra il suo passaggio con birra e champagne e si interroga sul perché della sua non riuscita (concetto difettoso o cattiva esecuzione? Decisioni sbagliate?) e l'obiettivo di queste autopsie non è quello di punire, ma di imparare e migliorare.
4. Risorse
Le risorse comprendono tre fattori principali: le persone, i sistemi ed i progetti. Di questi, le persone -‐ soprattutto i "campioni dell'innovazione" -‐ sono le più critiche, perché hanno un forte impatto sui valori ed il clima dell'organizzazione.
Whirlpool: risorse
Una squadra di esperti dell’innovazione che conoscono, insegnano ed implementano le pratiche innovative è una delle più importanti risorse di innovazione di una società possa avere. Da decenni, Whirlpool è il più grande produttore al mondo di elettrodomestici. Nel 1999, la società con sede in Michigan, ha intrapreso come missione quella di essere riconosciuta come un leader d’ innovazione. La società ha creato dei team d’innovazione formati da lavoratori provenienti da tutti i livelli organizzativi.
In primo luogo, ogni lavoratore dipendente è stato iscritto ad un corso di business innovation. In secondo luogo, la società ha addestrato alcuni dipendenti, chiamati I-‐mentor, che hanno lavorato sulla qualità in azienda. L'i-‐mentor hanno mantenuto i loro posti di lavoro regolari, ma hanno portato a tali ruoli un addestramento speciale su come facilitare progetti di innovazione e aiutare le persone con le loro idee. Inoltre, un portale intranet offre ai dipendenti un forum comune per
apprendere i principi dell’innovazione e per mantenersi al passo con le più recenti ricerche.
I dirigenti di Whirlpool attribuiscono il loro successo in parte al modo in cui questo investimento in innovazione e formazione ha cambiata la cultura della società. L'attenzione di Whirlpool sulle risorse dimostra che un punto di partenza fondamentale per un’ innovazione sistematica inizia con la costruzione di una comunità di esperti di innovazione. La maggior parte delle innovazioni avvengono all'interno di una comunità, e il cuore di ogni comunità è un linguaggio comune. Tutte le discipline (management, medicina, legge) hanno la propria lingua franca. Così fa innovazione. La creazione di una comunità di innovatori richiede una buona conoscenza della lingua di innovazione e dei suoi concetti e strumenti.
5. Processi
I processi sono il percorso che le innovazioni seguono per esser sviluppate. Questi possono includere il familiare "innovation funnel" (utilizzato per catturare e vagliare le idee),o i sistemi di stage-‐gate (per revisionare, stabilire l’ordine di priorità e di progetti e prototipi).
6. Successo
Il successo di un'innovazione può essere catturato su tre livelli: esterno, aziendale e personale. In particolare, il riconoscimento esterno mostra come un'azienda è considerata innovativa dai suoi clienti e concorrenti e se l'innovazione ha pagato finanziariamente. Più in generale, il successo rafforza i valori dell’impresa, i comportamenti ed i processi, che a loro volta guidano molte azioni e decisioni successive: chi sarà premiato, che persone saranno assunte e quali progetti riceveranno il “via libera”.
Rite-‐Solutions: Processi e Successo
I fondatori di Rite-‐Solutions, una società di Rhode Island che sviluppa software, hanno sviluppato un processo per alimentare la creatività collettiva dei propri dipendenti.
Decine d’idee di progetto vengono elencate e descritte in dettaglio nel “market” interno alla società. Ogni nuova idea viene scambiata inizialmente a $10 per azione. Ogni impiegato ha a disposizione 10 mila dollari finti da investire liberamente nelle azioni di questi diversi progetti. Il management attraverso le informazioni scaturite da questo mercato prenderà decisioni riguardanti quali progetti finanziare realmente. Infine se un progetto si trasformerà in un product commerciale le relative azioni si trasformeranno in vere azioni, riscattabili in denaro reale.
Jay Rao e Joseph Weintraub hanno creato un assessment tool per valutare la cultura dell’innovaziones. Esso si rifà ai sei Building Blocks sopra citati e gli autori sottolineano come le aziende veramente innovative debbano sempre avere uno di questi sei elementi concretamente “in posizione”. Lo strumento d’ indagine non è destinato a cercare l'equilibrio tra i mattoni o tra i fattori al loro interno, poiché le imprese possono raggiungere il successo anche se si dimostrano molto scarse in alcuni fattori, ma molto competitive negli altri.
L’assessment tool dista di tre livelli: 1) Sei building Block
2) Ognuno dei sei blocchi è composto da tre fattori (18 in tutto),
3) Ciascuno di questi fattori incorpora tre sottostanti elementi (54 in tutto).
Queste suddivisioni servono per muoversi dai sei building block astratti ad elementi più concreti, in modo che la cultura innovativa diventi più misurabile e gestibile (per esempio, il blocco astratto del clima coinvolge il fattore sicurezza, che può essere ulteriormente suddiviso negli elementi di apertura, integrità e credenza).
Dopo aver sviluppato la struttura a blocchi, gli autori hanno progettato un test intorno a questi 54 elementi per consentire ai manager di valutare la cultura dell'innovazione delle loro impresa. Ogni elemento di questo test deve esser valutato dall’intervistato con un numero da uno a cinque, attraverso la seguente scala: 1= per niente; 2= in piccola parte; 3= in misura moderata; 4= in gran parte;
I 54 elementi ed i 18 fattori sono stati testati sul campo per più di due anni per la validità statistica e l'accettazione da parte dei dirigenti sia come strumento diagnostico che perseguibile. I dati sono stati raccolti su 1.026 dirigenti e manager in 15 aziende (diversificate per settore ed area geografica) con sede negli Stati Uniti, Europa, America Latina e Asia.(Vedere Figura 3.2.: The Innovation Quotient Assessment Tool).
Per analizzare i risultati di un’ organizzazione: • Si assegnano i punteggi agli elementi;
• si calcola il factor average (rappresentato dal punteggio medio delle tre domande relative a ciascun elemento);
• si calcola la Building Block Average ( facendo la media dei tre fattori relativi al blocco );
• si calcola l’ “Innovation Quotient”, cioè la media finale dei sei building blocks, che rappresenta il punteggio complessivo della società.
Il Quoziente d’Innovazione può essere un bechmark utile per confrontare il livello complessivo d’innovazione tra le aziende, le divisioni e le squadre con sede in diverse regioni. Tuttavia, i dirigenti con cui hanno lavorato gli autori, hanno riferito che il valore più importante dell’ Innovation Quotient assessment è rappresentato dalla capacità di classificare i fattori e gli elementi che supportano l'innovazione. Questo test infatti costituisce una scorecard facile da capire che permette al management di concentrarsi sui punti di forza e di debolezza della cultura dell'innovazione della propria organizzazione.
Da tenere in considerazione come il valore del questionario diventi più significativo all’aumentare delle dimensioni del campione di coloro che rispondono al questionario, in particolare quando il questionario viene compilato da soggetti che provengono da diversi livelli della gerarchia aziendale e dalle differenti business unit dell’azienda.
Figura 3.2.: The Innovation Quotient Assessment Tool
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Fonte: How innovative is your company culture?, Jay Rao e Joseph Weintraub, 2013
Si veda ora un esempio pratico.
Una grande azienda agroalimentare a conduzione familiare dell’ America Latina aveva bisogno di creare una nuova divisione all'estero. L'azienda aveva un team esecutivo relativamente forte che comprendeva per lo più i membri della famiglia, che prendevano tutte le decisioni e ne guidavano l’attuazione. Nonostante questa azienda fosse un esportatore di successo, i dirigenti tuttavia avevano capito che i loro manager non avevano la forza necessaria per intraprendere questa nuova avventura. Hanno così deciso di utilizzare questo assessment tool per scoprire come si sarebbe potuta sviluppare una leadership creativa di cui avevano bisogno per crescere.
I dipendenti che hanno svolto il sondaggio hanno dato alla società voti alti relativamente successo esterno (che hanno classificato come il primo tra i 18 fattori) ed al successo aziendale (n. 6 tra i 18 fattori), ma hanno posizionato in fondo alla classifica il successo individuale, posizionato al sedicesimo posto su 18 fattori. I dipendenti inoltre hanno classificato la leadership della società in modo negativo per quanto riguarda l’impegno della forza lavoro, il fattore "engage" è stato classificato infatti diciottesimo. I dipendenti, inoltre, non hanno preso parte ad iniziative in attività di innovazione (l’ elemento Iniziative è stato classificato 53°
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feedback ai dipendenti (l’ elemento Coach classificato 50°). Molti dipendenti hanno sentito che non avevano un adeguato sostegno dalla leadership durante il successo o il fallimento dei progetti (l’elemento Supporto è stato classificato 46°), né pensavano che la società avrebbe premiato gli individui per la partecipazione ad opportunità potenzialmente rischiose (l’elemento Premio è stato classificato 51°). Dopo una sana discussione dei risultati dell'indagine, il team esecutivo ha iniziato a sviluppare lo strato successivo di gestione attraverso programmi di formazione manageriale affiancati da coaching, sistemi di feedback e di supporto (e la maggior parte di essi ha modificato il proprio comportamento).
Questo Assesment Tool rappresenta uno strumento pratico molto utile alle imprese perché consente di:
• Condividere a tutti i livelli la stessa visione della realtà aziendale (conta l’ opinione di tutti)
Le persone in prossimità o al top (i soggetti che prendono le decisioni e le attività di controllo) spesso tendano ad avere una visione molto più rosea riguardo la cultura della propria organizzazione di quanto non facciano metà dei manager di livello inferiore e dei dipendenti.
I dirigenti non hanno sempre una visione completa della realtà aziendale e spesso individuano dei punti di forza dell’organizzazione che non vengono condivisi dai dipendenti. La maggior parte dei dirigenti valutano le loro aziende più forti nei blocks immateriali, people-‐oriented blocks (i valori, i comportamenti ed il clima) che in quelli più tangibili, quelli tool-‐oriented (le risorse, i processi e la definizione del successo). Le persone più basse in azienda, invece, spesso fanno la valutazione opposta.
Dato a un gruppo abbastanza ampio, il sondaggio può aiutare a correggere questi squilibri, dando un feedback a 360 gradi per catturare le intuizioni di molti e portando alla luce cose che il top management non riesce a vedere.
• Eliminare le Congetture e le Barriere al Cambiamento
Più grande è l'organizzazione, più difficile è per l'impresa cambiare. Questa caratteristica, infatti, sembra essere più pronunciata nelle aziende multinazionali. I manager spesso lamentano la scarsa accettazione di nuove strategie, la sciatta attuazione di progetti a livello aziendale e la mancanza di processi standardizzati tra aree geografiche e divisioni riguardo le sottoculture all'interno dell'impresa. Una valutazione culturale strutturata usando qualcosa come l’Innovation Quotient survey può verificare la veridicità di tali lacune. Ad esempio, una società globale di dispositivi medici ha voluto agire su un maggior coordinamento delle operazioni strategiche globali. A due anni dall'inizio del programma, i dirigenti e senior manager della società hanno parlato di grandi sfide dovute alle differenze culturali tra le loro operazioni europee e statunitensi, e anche tra il R&D ed gruppi di produzione in queste due aree geografiche. Attraverso l’utilizzo di questo Assessment tool, invece, è emerso che le persone in queste due diverse unità pensavano e agivano in modo molto simile, diversamente da quanto supposto dal gruppo dirigente. Il gruppo dirigente quindi, persa la scusa che le diverse culture fossero la fonte del problema, sono stati in grado di usare le somiglianze tra i gruppi come base per una maggiore collaborazione.
• Esporre le incongruenze tra pensiero ed azione
Un altro aspetto utile di questo strumento è la sua capacità di rivelare le incoerenze. Per esempio, la maggior parte degli alti dirigenti si assegnano punteggi elevati riguardo la propria capacità di esplorare nuove opportunità, senza però dando ai propri dipendenti tempo, spazio o denaro sufficienti per esercitare tali opportunità. Allo stesso modo, si danno punteggi alti nel fornire la libertà di perseguire nuove opportunità, anche se i loro subordinati descrivono il clima del loro posto di lavoro come rigido e burocratico.
Questo si è rivelato essere il problema centrale affrontato da una grande azienda dell’industria del divertimento degli Stati Uniti l'industria. I dipendenti hanno classificato il fattore creatività come values building block molto alto, ma il clima
avuto risorse sufficienti per condurre progetti innovativi. Le Risorse dedicate ai progetti sono state classificate in prossimità del fondo: No. 53 di 54 elementi. Non a caso, la società ha avuto problemi ad innovare.
• Perseguire il cambiamento dov’è possibile
Una virtù pratica dell' Innovation Quotient tool è che può essere applicato a