4.3. Back-‐end dell’innovazione 176
4.3.3. Il lancio ed i continui miglioramenti 183
1. Uno è quello di trovare opportunità di crescita innovative, investendo interamente su nuovi modelli di business. Ad esempio, l'Università di Phoenix ha iniziato ad educare gli adulti “midcareer” invece degli studenti diciottenni/ ventiduenni.
2. L'altro obiettivo è quello di guidare la crescita tramite l’evoluzione del modello di business esistente. Un esempio potrebbe essere la creazione di Whirlpool di Gladiator Garage Works: un nuovo modello di business per Whirlpool basato sul garage degli elettrodomestici. Quest’ opportunità di crescita è avvenuta sfruttando le competenze core della società non solo in una nuova categoria di prodotto, ma in un nuovo segmento di clientela (il fai-‐ da-‐te), che era storicamente scarsamente servite da Whirlpool, e guardando ad una nuova "stanza" della casa (il garage) che è stato tradizionalmente ignorato dai produttori di elettrodomestici, che tendono a concentrarsi sulla cucina o sulla lavanderia.
Dove molte aziende vanno male è nel perseguire vigorosamente uno di questi due obiettivi (cercare di inventare completamente un nuovo business model), dimenticando di perseguire l'altro (continuare ad evolvere il modello di business già esistente).
4.3.3. Il lancio ed i continui miglioramenti
La fase successiva del ciclo di vita dell’innovazione, cioè la fase di lancio del prodotto è una delle più critiche del processo di sviluppo dell’innovazione. Oggi più che mai, a causa della riduzione dei tempi di ciclo (un po’ in tutti i settori, non solo in quello dei prodotti di consumo) si assiste ad un presidio strutturale di questa fase, attraverso l’individuazione nell’organigramma di soggetti responsabili
come un vero processo, fissando le strategie d’ingresso e pianificando le evoluzioni future. Il continuo trasferimento di responsabilità lungo la filiera, il coinvolgimento sempre maggiore di attori terzi e di partner, i tempi ridotti di ciclo, necessitano di un elevato grado di reattività agli imprevisti ed alle modifiche, che devono necessariamente esser supportati da evolute piattaforme di comunicazione Internet-‐enabled. Per fare un esempio, il lancio di una nuova automobile prevede il coinvolgimento di migliaia di soggetti sia interni che esterni, in un contesto che evolve, su un arco temporale di 2-‐3 anni. I modelli operativi che le aziende mettono in atto in questa fase sicuramente sono quelli che necessitano maggiormente di strutturazione, anche perché esiste la concreta difficolta di consolidare protocolli di comunicazione e standard condivisi con un così alto numero di attori.
Osservati i crescenti costi dell’innovazione e la progressiva espansione dei segmenti target instradati dalle aziende, in alcuni settori, con il risultato della riduzione dei volumi potenziali, ne consegue la sempre più critica capacità da parte delle organizzazioni aziendali di conseguire economie di scale. Questo fatto ha fatto emergere sia la concentrazione dei volumi per i fornitori sia l’impiego della stessa innovazione/tecnologia su più linee di prodotto. Quindi, la possibilità di “riapplicare” la stessa innovazione su più prodotti della stessa linea ( carry over) o su quelli di altre linee (carry across) costituisce uno dei criteri fondamentali di valutazione dell’innovazione. Pertanto la strategia di introduzione dell’innovazione nelle diverse linee di prodotto e la possibilità di trasferire la stessa su altri prodotti rappresenta un fattore chiave per sostenibilità dei business case che supportano lo sviluppo o l’applicazione di una certa tecnologia. Facendo sempre riferimento al settore automobilistico, caratterizzato da ingenti investimenti in campo innovativo, governare la “probabilità” d’innovazione diventa un elemento sempre più urgente, e si è passati da una semplice enunciazione di principi a rigorosi processi di gestione, innescati sin dalla fase di progettazione CAD, nella quale la creatività dei progettisti è vincolata dall’impiego di specifici componenti collocati in una libreria (shelf) costruita ad hoc.
Ovviamente questo procedimento non è esente da rischi. Si prenda in esame il caso dell’ Aston Martin. Appena avvenuto il processo d’integrazione col gruppo Ford,
linee del gruppo, essa avava iniziato ad adottare alcuni componenti di minor qualità (presenti in modelli economici Ford) scaturendo così le lamentele dei clienti. In seguito, grazie ad un’evoluzione della strategia di trasferimento dell’innovazione, per progettare una nuova automobile si fa attenzione a cosa può venir condiviso (cioè gli elementi non visibili ai clienti-‐ below the line) e ciò che invece non può (cioè ciò che i clienti possono vedere e toccare – above the line). Oggi in Ford l’innovazione è dapprima introdotta sulla Jaguar (la linea Premium) e poi incanalata sul marchio Ford, dove l’innovatività non rappresenta un elemento distintivo del brand. Aston Martin, invece, osservando il posizionamento del prodotto, decide di volta in volta come operare, ma sempre muovendosi all’interno delle strategia di budget adottate a livello corporate. Anche il gruppo Volkswagen ha a dottato una strategia technology trasfer, che differenzia tra tecnologie market following, che garantiscono un paritario posizionamento con i competitor (fast follower); tecnologie market leading, che garantiscono un vantaggio competitivo sul mercato; e tecnologie “piattaforma”, cioè tecnologie che vengono applicate in modo indifferenziato a tutte le vetture utilizzatrici di una specifica piattaforma. Quindi, per fare un esempio, una tecnologia market leading è dapprima utilizzata su Audi (il marchio top di Volkswagen), poi viene trasferita su Volkswagen (il marchio medio) ed infine incanalata nei marchi più bassi come Skoda e Seat. Una tecnologia market following, invece, viene utilizzata per il marchio top se risulta una caratteristica importante per il posizionamento del marchio stesso, altrimenti viene utilizzata sia dal marchio top che da quello medio senza distinzioni, secondo una pura logica di time to market (avrà la precedenza quel marchio che avrà il programma di lancio più prossimo). Poi la tecnologia sarà introdotta sugli altri marchi.
4.4. Il terzo point of performance dell’ Innovation Diamond
L’idea-‐to-‐launch system per l’innovazione di prodotto è uno dei quattro points of performance dell’Innovation Diamond. Ideato per ridurre il cycle time, migliorando anche il tasso di successo dei nuovi prodotti, le aziende implementano lo Stage-‐ Gate® system per gestire, amministrare e controllare le loro iniziative d’
innovazione di prodotto (vedi un esempio di Stage-‐Gate nella Figura 4.23.). Attraverso questo sistema le imprese sviluppano un processo sistematico (un playbook, un piano di gioco) per portare i diversi progetti di nuovi prodotti attraverso le diverse fasi (stage): dall’ideazione all’lancio sul mercato. Inoltre queste imprese devono aver chiari i propri fattori critici di successo e le best practices di settore in modo da aumentare l’efficacia del loro idea-‐to-‐launch system.
Figura 4.23.: un esempio di Stage-‐Gate® Idea-‐to-‐launch system
Fonte: Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation, Dr. Rboert G. Cooper, 2006, http: // www.stage-‐gate.com
Quasi tutte le aziende leader hanno creato un sistema di Stage-‐and-‐gate per guidare i propri progetti di nuovi prodotti fino alla commercializzazione, e un