Le aziende più performanti (Best performing businesses in NPD9) mettono in atto
un’ innovazione di prodotto ed una strategia tecnologica guidata dal leadership team aziendale e dalla visione strategica aziendale.
Questo è il primo point of performance dell’Innovation Diamond (si veda la Figura2.2.). Questa strategia d’innovazione di prodotto guida la direzione del product development aziendalee ed aiuta ad indirizzare l’allocazione delle risorse e la selezione dei progetti. Gli elementi di questa strategia innovativa di prodotto sono elencati nella Figura 2.2.
Figura 4.2.: le aziende Best Performing sviluppano un'Innovazione di Prodotto ed una Strategia Tecnologica, la quale include questi elementi:
Fonte: Winning at the new products: Pathways to profitable innovation, Robert G. Cooper, 2006
• Definire in modo chiaro gli obiettivi NPD
La strategia inizia con la fissazione degli obiettivi che devono esser raggiunti dall’innovazione di prodotto dell’azienda.
• Inquadrare il NPD negli obiettivi di business
Questi obiettivi devono esser inquadrati in più ampi obiettivi aziendali. Come mostrato in Figura 2, molte aziende mancano di questi obiettivi, o essi non sono articolati e ben comunicati.
• Definire i campi strategici
La strategia delinea poi i campi del focus strategico (nelle cui aree di prodotto, di mercato e tecnologiche l’azienda concentrerà il proprio product development).
• Impostare una visione a lungo termine
Dalla Figura2 si nota che la strategia d’innovazione delle aziende più performanti sia più che una semplice lista dei progetti di sviluppo annuali; essa, infatti, ha un arco temporale a più lungo termine.
• Utilizzare gli strategic buckets e produrre la roadmap di prodotto
Infine, una strategia d’innovazione deve allocare le risorse attraverso gli strategic bucket, mappando le principali iniziative previste per un periodo di più anni per produrre la roadmap di prodotto.
Le aziende che incorporano questi elementi nella loro strategia d’innovazione di prodotto hanno performance migliori delle altre.
La Figura 2.2. rivela come ognuno di questi elementi strategici spesso si trovi nelle aziende più performanti e, al contrario, come questi siano carenti in quelle meno performanti. Per esempio, dalla Figuara2.2., si nota che:
• Il doppio delle aziende più performanti, rispetto a quelle meno performanti, definisce chiaramente i propri obiettivi di innovazione di prodotto, ed inserisce la product development all’ interno dei loro più ampi obiettivi aziendali.
• Il triplo delle aziende più performanti, rispetto a quelle meno performanti, prende impegni a lungo temine per lo sviluppo di nuovi prodotti. Al contratio, le meno performanti semplicemente si concentrano nel breve periodo, e pensano che una lista dei progetti attivi nell’anno sia la propria strategia.
• Il triplo delle aziende più performanti (in confronto con quelle meno performanti) usa gli strategic buckets per indirizzare l’allocazione delle risorse.
• Il triplo delle aziende più performanti, rispetto a quelle meno performanti, usa le product roadmap per delineare le proprie iniziative di sviluppo di lungo periodo, (nonostante le roadmap siano usate solamente da un quarto del totale delle aziende).
Il punto è che i best performers vantano un articolata strategia d’innovazione di prodotto, che include gli elementi delineati prima nella Figura 2, molto di più di quanto facciano le aziende worst perforformer. Comunque l’evidenza mostra come una globale e articolata strategia innovativa di prodotto manca nella gran parte delle imprese.
Il messaggio per il top management è che se la propria azienda è una fra le tante che manca di una strategia d’innovazione di prodotto, che includa gli elementi della Figura2, questa carenza probabilmente danneggerà le proprie performance. Lo sforzo per sviluppare ed implementare una tale strategia deve esser guidato proprio dal leadership team aziendale. Per aiutare in quest’impresa, un quadro di sviluppo A-‐B-‐C della strategia è stato delineato nella Figura2.3., la quale include gli elementi chiave svelati dalle imprese più performanti. Questa guida A-‐B-‐C serve come un utile punto di partenza per sviluppare la propria strategia innovativa di prodotto (da notare che l’innovazione di prodotto e la strategia tecnologica facciano spesso parte della strategia globale d’ impresa; altrimenti. La strategia di innovazione deve essere saldamente collegata alla strategia aziendale).
Figura 2.3.: l'ABC per definire la Product Innovation Strategy aziendale
Fonte: Winning at the new products: Pathways to profitable innovation, Robert G. Cooper, 2006
a. Obiettivi e ruoli
La strategia aziendale d’innovazione di prodotto specifica gli obiettivi dell’intera azione relativa al nuovo prodotto, ed indica il ruolo che l’innovazione di prodotto intraprenderà per aiutare l’ azienda a raggiungere i propri obiettivi di business. Essa risponde alla domanda: “Come i nuovi prodotti e l’innovazione di prodotto si adatta al piano complessivo aziendale?” (Una dichiarazione come “nell’anno 2013, il 30% delle vendite della vostra azienda proveranno dai nuovi prodotti” è un tipico obiettivo).
Un’altra delle best pratiche chiave è quella di garantire che il ruolo dei nuovi prodotti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali complessivi sia chiaro e comunicato a tutti (come è anche illustrato nella Figura2). La fissazione degli obiettivi fa in modo che tutti quelli coinvolti nell’attività abbiano un fine comune.
b. Campi e focus strategico
Il focus è la chiave per un’efficace strategia d’innovazione di prodotto. La strategia innovativa di prodotto deve specificare dove si vorrà andare ad attaccare, o forse più importante, dove non si vorrà andare ad attaccare.
Il concetto dei campi strategici è al centro di una nuova strategia di prodotto (i mercati, i settori industriali, i tipi di prodotto o le tecnologie in cui la tua azienda concentrerà i propri sforzi per il nuovo prodotto).
Il primo compito è quello di identificare un possibile insieme di campi (aree che offrino all’impresa nuove e redditizie opportunità). La matrice prodotti-‐mercati mostrata nella Figura 2.4. è un tipico diagramma che molte aziende utilizzano nel tentativo di definire nuove ma adiacenti aree in cui operare. Ogni cella nel diagramma rappresenta un potenziale campo strategico nel quale focalizzare la R&D aziendale, ed offre un numero di nuove opportunità di prodotto.
Figura 2.4.: la Matrice Prodotti-‐ Mercati delinea i possibili Campi Strategici sui quali focalizzare i propri NPD o R&D effort.
Fonte: Winning at the new products: Pathways to profitable innovation, Robert G. Cooper, 2006
Poi bisogna valutare questi campi, selezionando i campi di battaglia. Di solito si usano due dimensioni per fare questa valutazione:
• L’attrattività dei campi: quanto è attrattivo il campo per l’impresa. Questa è una misura esterna e cattura le caratteristiche come la dimensione e la crescita dei mercati, l’intensità della competizione e i margini di guadagno, ed il potenziale di sviluppo dei nuovi prodotti (per esempio, la maturità tecnologica dell’area; o dove l’area si colloca all’ interno della curva tecnologica).
• La forza del business: quali forze prodotte dal business potrebbero esser vantaggiosamente utilizzate nel nuovo campo.
Questo comporta una valutazione delle competenze core e dei punti di forza, chiedendosi se questi potrebbero esser sfruttate una volta entrati nel nuovo campo.
Di solito viene sviluppato un set di 6-‐10 domande per ogni dimensione, utilizzate poi dal top management per valutare i vari campi presi in esame. Il risultato è la mappa strategica, dove vengono tracciate tutte le possibili aree strategiche. Un esempio è illustrato nella Figura 2.5. I campi nel quadrante in alto a sinistra, le “ good bets” sono designati come “i più promettenti”.
Figura 2.5: la Mappa Strategica
Fonte: Winning at the new products: Pathways to profitable innovation, Robert G. Cooper, 2006
c. La strategia d’attacco e la strategia d’entrata
Anche il problema di come attaccare in ogni campo strategico dovrebbe far parte della strategia d’innovazione di prodotto aziendale. Per esempio, la strategia può essere: esser l’innovatore del settore, il primo nel marcato con nuovi prodotti; o esser un “fast follower”, copiando rapidamente e migliorando le voci competitive. Altre strategie potrebbero focalizzarsi nell’essere “a basso costo” rispetto ad uno che diversifica o rispetto ad un giocatore di nicchia; o sottolineando alcuni punti di forza, le competenze core o gli attributi di prodotto o i vantaggi. Una comprensione delle competenze core aziendali (i punti di forza che possono esser sfruttati come vantaggio sul mercato) e dei driver di successo di settore (cosa serve per aver successo in quest’industria, settore o campo) sono analisi chiave che portano alla selezione della strategia d’attacco appropriata.
In aggiunta, i piani d’ingresso nei nuovi campi dovrebbero esser definiti. Tale piano potrebbe esser quello di “andar da soli” con lo sviluppo del prodotto interno.
concessione di licenze, partnership e joint venture, come un modo per aumentare le loro capacità di sviluppo di prodotto ed il successo sul mercato.
d. La distribuzione/ dislocazione
Gli impegni finanziari, le priorità e gli strategic buckets: “la strategia diventa reale quando si inizi a spendere soldi”. La strategia d’innovazione di prodotto deve fare i conti con quanto spendere in innovazione di prodotto; ed essa dovrebbe indicare le relative priorità strategiche, accordando ogni campo del focus strategico. Quindi, un’importante sfaccettatura della strategia d’innovazione di prodotto: è l’impiego e l’allocazione delle risorse.