4.3. Back-‐end dell’innovazione 176
4.3.2. Innovare attraverso il modello di business 179
La fase di Development non rigurada solamente il processo di sviluppo di nuovi prodotti, ma anche il processo di sviluppo del modello di business.
Infatti, alcune delle innovazioni di maggior successo del nostro tempo riguardano le innovazioni del modello di business che rompono le norme dell’azienda o dell’ industria in modo significativo e forse anche radicale, in modo da:
• Servire gruppi di clienti insoddisfatti; • Fornire benefici nuovi o diversi;
• Fornire e/o estrarre valore in modo non convenzionale.
Si prenda come esempi il peer-‐to-‐peer di eBay, la piattaforma iPhode/ iTunes di Apple, il modello di IKEA di assemblare da se i mobili, o gli aggiornamenti della linea di prodotto continuativi di Zara.
Tutti questi sono esempi di diversi modelli di business che creano notevole nuovo valore per i propri clienti ed azionisti. Ciò che è chiaro da questi esempi è che vanno al di là dell’ innovazione di prodotto o dell'innovazione tecnologica. Essi, infatti, creano nuova ricchezza, spingendo i confini di una o più dimensioni dell’azienda/modello di business in modo sostenibile e profittevole.
Per fare un esempio, si veda il caso di Apple. La svolta di Apple non è stata quella di fare una buona progettazione del prodotto, ma quella di creare un modello di business rivoluzionario (che ha permesso alle persone di trovare e scaricare legalmente file musicali di alta qualità con estrema facilità, di trasferirli in diversi modelli di iPod, e di creare alcune copie per i loro amici in un numero limitato di CD).
Il modello di business è un quadro concettuale che serve ad identificare come un’organizzazione crea, diffonde ed estrae valore. Esso comprende, in genere, un insieme di componenti integrate, ognuno dei quali può essere visto come un opportunità d’ innovazione e di vantaggio competitivo.
Al fine di innovare il livello di modello di business, è necessario prima scompattarlo in singoli componenti e capire come tutti i pezzi si incastrino in
La Tabella 4.5. mostra una semplice modello, ideato dagli autori di Innovation To The Core, per il disimballaggio delle componenti chiave di un modello di business .
Tabella 4.5.: Disfare il modello di business Chi serviamo? Che cosa offriamo? Come possiamo fornirlo? Come si “fanno i soldi”? Come possiamo differenziare e sostenere un vantaggio?
Chi sono i nostri clienti? Quali segmenti di mercato serviamo, in che area geografica?
Chi sono gli acquirenti dei nostri prodotti e servizi?
Quali sono i prodotti ed i servizi che vendiamo?
Che vantaggi e soluzioni consegniamo ai nostri clienti?
Quali canali di distribuzione usiamo? Come si configura la nostra catena del valore?
Quali sono i processi chiave e le attività che traducono le nostre competenze, risorse ed altri fattori di produzione in valore per i clienti (gli output)?
Chi sono i nostri Che cosa addebitiamo ai nostri clienti?
Quali sono i maggiori costi sostenuti nel fornire la nostra offerta? Come possiamo estrarre valore? Qual è il nostro modello di prezzo?
In cosa siamo diversi dai concorrenti?
Come i clienti sperimentano questa differenza? Quali differenze apprezzano di più? Quant’è sostenibile la nostra differenziazione? E 'protetta da competenze di base da attività strategiche che noi e solo noi abbiamo?
Come i nostri fornitori e partner ci aiutano a fornire valore?
Fonte: Innovtion to the core, P. Skarzynski, R. Gibson, 2008
Per innovare in modo efficace il proprio modello di business, le imprese devono esser in grado di:
1. Pensare in modo olistico
Il pensiero olistico aiuta ad evitare i "punti ciechi" dell’innovazione, che possono essere sfruttati dai concorrenti.
Guardare in modo olistico ogni componente del modello di business estenderà in modo significativo il vostro spazio d'innovazione e migliorerà le vostre probabilità di costruire un vantaggio competitivo sostenibile.
2. Fare nuove domande
La sfida è quella di prendere il vostro modello di business e pensare a ogni suo singolo componente come un potenziale candidato per l’innovazione e la reinvenzione del settore.
Il modo di fare ciò è esaminando ogni componente del modello di business da nuove prospettive, chiedendovi come quest’ultimo potrebbe essere ridisegnato radicalmente per creare nuovo valore per il cliente.
3. Allungare il proprio modello di business
Un ottimo modo per " allungare “ il modello di business, rendendolo più differenziato e più difficile per i concorrenti da replicare, è quello di riesaminare ogni componente utilizzando le intuizioni strategiche (i quattro tipi di intuizioni discusse nel capitolo 2) per individuare nuove opportunità di innovazione.
4. Esser radicali
Sia che si stia cercando di inventare radicalmente nuovi modelli di business o che si stia sviluppando quello che già avete, la prova del fuoco sul potenziale di ogni modello di business di creare valore sopra la media per i propri clienti (e quindi nuova ricchezza) è il grado in cui esso è "radicale”.
Per vedere se un'idea è davvero radicale, secondo gli autori, deve superare una delle seguanti prove:
1. Ha il potere di azzerare drasticamente le aspettative e i comportamenti dei clienti? Ricordate quando il personal computer poteva avere solo di varie tonalità di grigio ed era la cosa più brutta a casa vostra? Questo era prima che Apple assumesse il giovane designer inglese Jonathan Ive, l'uomo che ha messo la i nell’ iMac.
Ridefinendo il PC come un opera d'arte jazzy, Ive ha cambiato completamente le aspettative dei clienti su come un computer dovrebbe apparire. Ed Apple ha continuato a cambiare queste aspettative con ogni successiva generazione di suoi prodotti.
Un altro esempio potrebbe essere PayPal, sistema di pagamento user-‐friendly di eBay. Rendendo sicuro lo scambio di denaro online, PayPal ha modificato drasticamente il modo in cui avvengono le transazioni in Internet tra clienti e fornitori. Ed il suo impatto è andato ben al di là di eBay. PayPal è il più famoso servizio online di pagamento popolare su Internet …
Questi sono tutti esempio di innovazioni radicali che hanno sostanzialmente azzerato le aspettative ed i comportamenti dei clienti.
2. Ha il potere di modificare la base di un vantaggio competitivo? 3. Ha il potere di cambiare l’ Industria economica?
Netflix, che è stato lanciato nel 1999, ha trasformato il nostro modo di noleggiare film, sfidando il pensiero convenzionale detenuto da Blockbuster. I client invece di dover affittare e restituire i film in un negozio fisico, possono ora noleggiarli online.
A livello di business model, esistono, inoltre, due obiettivi d’innovazione:
1. Uno è quello di trovare opportunità di crescita innovative, investendo interamente su nuovi modelli di business. Ad esempio, l'Università di Phoenix ha iniziato ad educare gli adulti “midcareer” invece degli studenti diciottenni/ ventiduenni.
2. L'altro obiettivo è quello di guidare la crescita tramite l’evoluzione del modello di business esistente. Un esempio potrebbe essere la creazione di Whirlpool di Gladiator Garage Works: un nuovo modello di business per Whirlpool basato sul garage degli elettrodomestici. Quest’ opportunità di crescita è avvenuta sfruttando le competenze core della società non solo in una nuova categoria di prodotto, ma in un nuovo segmento di clientela (il fai-‐ da-‐te), che era storicamente scarsamente servite da Whirlpool, e guardando ad una nuova "stanza" della casa (il garage) che è stato tradizionalmente ignorato dai produttori di elettrodomestici, che tendono a concentrarsi sulla cucina o sulla lavanderia.
Dove molte aziende vanno male è nel perseguire vigorosamente uno di questi due obiettivi (cercare di inventare completamente un nuovo business model), dimenticando di perseguire l'altro (continuare ad evolvere il modello di business già esistente).
4.3.3. Il lancio ed i continui miglioramenti
La fase successiva del ciclo di vita dell’innovazione, cioè la fase di lancio del prodotto è una delle più critiche del processo di sviluppo dell’innovazione. Oggi più che mai, a causa della riduzione dei tempi di ciclo (un po’ in tutti i settori, non solo in quello dei prodotti di consumo) si assiste ad un presidio strutturale di questa fase, attraverso l’individuazione nell’organigramma di soggetti responsabili