4.2. Front-‐end dell’innovazione 124
4.2.3. Il secondo point of performance dell’Innovation Diamond 144
riallocate tra i progetti attivi.
La gestione del portafoglio progetti è fondamentale per il successo reddituale e competitivo dell’impresa per tre ragioni:
• Gestire il portafoglio significa concretizzare, rendendo operativa, la strategia aziendale ( quali prodotti, tecnologie, mercati verranno aggrediti?);
• Gestire il portafoglio significa stabilire l’allocazione delle risorse preziose e scarse riguardanti la produzione, la progettazione ed il marketing;
• Gestire il portafoglio significa bilanciamento degli investimenti in termini di rischiosità e profittabilità e bilanciamento tra progetti d’innovazione a lungo e breve termine.
4.2.3. Il secondo point of performance dell’Innovation Diamond
Il secondo point of performance dell’Innovation Diamond è costituito dall’impiego delle risorse ed il focalizzarsi sui giusti progetti, ossia il portfolio management. Il portfolio management riguarda l’allocazione delle risorse all’interno del business. I best performing business vantano un reale sistema di portfolio management che aiuta il leadership team ad allocare efficacemente le risorse nelle giuste aree e progetti.
I best performers hanno un portafolio dove:
• i development project sono allineati con la strategia di business e
l’allocazione delle risorse del portafoglio rispecchia la strategia di business; • c’è il giusto bilanciamento tra i progetti: per esempio, tra i progetti di lungo
e breve termine; tra quelli ad alto e basso rischio;
• la classificazione dei progetti avviene in termini di priorità, e solitamente i portafogli contengono progetti ad alto valore;
• avviene il giusto equilibrio tra le risorse disponibili ed il numero di progetti in corso.
a.Un processo gerarchico
Il portfolio management e l’allocazione delle risorse possono esser trattati come un processo gerarchico, con due livelli di decision-‐making ( vedi Figura 4.6.):
• livello 1: Strategic portfolio management: le decisioni riguardanti il portfolio strategico rispondono alle domande: “la direzione, dove dovrebbe allocare le development resourse ( fondi e persone)? “; “In base a quali criteri essa alloca queste risorse tra i diversi progetti, mercati, tecnologie e categorie di prodotto?”. Gli strumenti che vengono adoperati in questa fase sono gli strategic buckets e la strategic product roadmap.
• livello2: Tactical portfolio decisions (la selezioni dei singoli progetti): il tactical portfolio decision si concentra sui singoli progetti. La domanda da porsi in questo livello è: "Che specifici progetti, riguardanti nuovi prodotti, bisogna fare?”
Figura 4.6.: i due livelli di decision-‐making nel portfolio management
Fonte: Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation, Dr. Rboert G. Cooper, 2006, http: // www.stage-‐gate.com
b.Strategic bucket
La maggior parte dei best performers usano il concetto di strategic buckets per favorire le decisioni riguardanti la distribuzione delle risorse. Gli strategic bucket (Figura 4.7.) definiscono semplicemente dove il management desidera investire i propri soldi (destinati allo sviluppo), ripartendoli tra i diversi mercati, tipi di progetto, aree geografiche e product area. Essi si basano sulla nozione: “strategy becomes real when you start spending money”.
Dopo aver allocato le risorse, guardando alla strategia, i diversi progetti all’interno di ogni strategic buckets vengono poi classificati, stabilendo in questo modo le priorità tra i diversi progetti. Da evidenziare come i diversi progetti all’interno di un bucket (come per esempio “new products”) non competono contro quelli presenti in altri buckets come per esempio “improvement and modification”.
Figura4.7.: il metodo degli Strategic Buckets consente l'allocazione delle risorse tra i diversi buckets al fine di garantire una divisione delle risorse che rispecchi le
priorità strategiche
Fonte: Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation, Dr. Rboert G. Cooper, 2006, http: // www.stage-‐gate.com
c.Strategic product roadmap
Questo strumento rappresenta un modo efficace di tracciare una serie di principali iniziative in un piano d’attacco. La roadmap è semplicemente la visione del
management sul come raggiungere i propri obiettivi.
Sebbene questo strumento venga sempre più utilizzato, soprattutto dalle aziende più tecnologiche, l’uso della roadmap rappresenta un’area debole dove soltanto il 27,6% delle aziende la utilizzano (Figura 2.2.).
Generalmente, il senior management traccia gli attacchi pianificati (le maggiori iniziative riguardanti un nuovo prodotto ed i relativi timing) che servono per raggiungere il successo in un mercato. La roadmap può anche specificare le platform development richieste per questi nuovi prodotti. La Figura 4.8. illustra una roadmap dove le maggiori development initiative sono disposte nel tempo. I placemark vengono stabiliti per queste iniziative di sviluppo e le risorse vengono provvisoriamente stanziate per loro. In questo modo il senior management è in grado di traslare la propria visione del futuro e la propria strategia in termini di risorse impiegate ed azioni concrete.
Figura 4.8.: la Strategic Product Roadmap
Fonte: Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation, Dr. Rboert G. Cooper, 2006, http: // www.stage-‐gate.com
d.Tactical -‐ project selection
Una volta che queste decisioni riguardanti il portafoglio strategico vengono poste in essere, il management può poi intraprendere il processo decisionale: traslando la strategia in realtà, cioè tactical decision. Quando i progetti vengono selezionati, una importante best practice è quella di assicurarsi che gli sforzi intrapresi per i nuovi prodotti abbiano una spinta a lungo termine (cioè che il proprio porfafoglio progetti includa progetti a lungo termine) ed un focus. Questo elemento è uno dei più importanti tra quelli illustrati nella Figura 2: una visione a lungo termine separa le aziende leader dalle aziende meno performanti, con il 58,6% delle best companies che adottano un approccio orientato al lungo periodo. C’è da
aggiungere però che questo è un elemento piuttosto debole: soltanto il 38,1% delle aziende ha strategie di nuovi prodotti a lungo termine (vedi Figura 2).
Le decisioni di tactical portfolio si focalizzano sui progetti e rispondono a queste domande: “Che specifici nuovi prodotti e che progetti di sviluppo bisognerebbe fare?”; “Quali sono le proprie priorità?”; “Che risorse si intendono allocare per ciascun progetto?”.
Nel condurre decisioni tattiche efficaci, i leader usano una combinazione di gates e portfolio reviews.
• Gates: rappresentano i go/kill decision-‐points inseriti all’interno del sistema idea-‐to-‐launch di un nuovo prodotto. I gates forniscono un esame approfondito dei singoli progetti, uno alla volta, stabilendo quindi quali portare avanti e quali “uccidere”, per poi intraprendere decisioni sull’allocazione delle risorse e sulla priorità tra i progetti. Quindi, i gates devono far parte del portfolio management system (vedi Figura 6, in basso a destra).
• Portfolio reviews: fare i progetti giusti è più della semplice selezione dei singoli progetti svolta dai gates; il portfolio review è l’intero mix di progetti e di investimenti riguardanti i nuovi prodotti o tecnologie che l’azienda porterà a termine. In questo modo molte aziende intraprendono un secondo processo di decisione, chiamato portfolio review (in basso a sinistra Figura 6). Il senior management si riunisce dalle due alle quattro volte all’anno per rivedere il
anche decisioni di priorità e di kill/go, dove tutti i progetti vengono ispezionati a tavolino, e tutti od alcuni vengono messi all’asta. Le questioni chiave e le domande sono:
ü Sono tutti i progetti allineati con la strategia di business? ü Ci sono le giuste priorità tra i progetti?
ü Ci sono progetti nell’active list che possono esser uccisi? ü C’è il giusto bilanciamento tra progetti? Il giusto mix? ü Ci sono risorse sufficienti per fare tutti questi progetti?
ü Se facciamo tutti questi progetti, siamo in grado di raggiungere i nostri obiettivi di business?
e.Project selection tool:
Esistono moltissimi strumenti per selezionare e assegnare le priorità ai diversi progetti di sviluppo, e spesso la scelta del metodo dipende dal tipo di progetto (quando si usano gli strategic buckets, Figura 7, il risultato è costituito dalla creazione di portafogli multipli, uno per ogni tipologia di progetto, ed ogni portafoglio o lista può utilizzare la propria prioritizzazione o il metodo go/kill). Gli strumenti di project selection includono:
• Strumenti Finanziari: l’uso del NPV, del EVA o del payback period sono i metodi più tradizionali per prender le decisioni ai gates di kill/go, ed anche per classificare i progetti dai migliori ai peggiori. Per quanto riguarda però i nuovi prodotti, dove molto è ignoto, gli strumenti finanziari sono molto poco efficaci, a causa della scarsa qualità dei dati e delle proiezioni (vendite previste, costi ed il time to market).
• L’indice di produttività: un indice alternativo al tradizionale NPV è l’indice di produttività, progettato per massimizzare la produttività del portafoglio. Per calcolarlo bisogna metter a numeratore ciò che vogliamo massimizzare (per esempio il NPV) ed al denominatore le risorse necessarie per portare a termine il progetto (per esempio i person-‐days per completare il progetto). In pratica, il manager di portafoglio calcola semplicemente il productivity index di ogni
stesso tempo assicura un giusto trade off tra risorse disponibili e progetti da realizzare.
• Real options: esse rappresentano una variante ai modelli finanziari, ed evidenziamo meglio il rischio e l’incertezza.
• Scorecards: questo metodo stressa l’aspetto dei fattori qualitativi, come per esempio lo sfruttemento delle core competence e del vanteggio competitivo. Questi ultimi sono molto più rappresentativi nel predire, negli anni, il successo rispetto ai fattori finanziari.
f.Resource allocation
L’allocazione delle risorse è gestita in parte dai vari metodi di selezione dei
progetti trattati precedentemente. Per esempio, attraverso l’indice di produttività si classificano i progetti all’interno di un portfolio, tenendo in considerazione le risorse disponibili. Le imprese leader utilizzano un software avanzato di Microsoft, chiamato Microsoft Office Enterprise Project Management solution (MS-‐EPM) che fornisce strumenti di supporto al processo di sviluppo di un prodotto, come la programmazione del progetto, l’attribuzione ed il monitoraggio di compiti, risorse e tempi.
4.2.4. Un processo creativo per creare e selezionare “le exceptional opportuinty”: Gli Innovation Tournament
Guardando la Figura 4.9., cioè la classifica stilata dal Financial Times nel 2009 ( il quale ha utilizzato i dati provenienti dal U.K. Department of Business, Enterprise and Regulatory Reform -‐ DBERR), che ha classificato le venticinque aziende più innovative, si può notare come la spesa in R&D sia scollegata dal tasso d’innovazione aziendale, poiché tra le top four compaiono aziende come Ford, General Motors e Daimler-‐ Chrysler.
Figura 4.9.: “The R&D Scoreboard Report”:le 25 aziende più innovative secondo la classifica stilata dal Financial Times nel 2009.
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Alla stessa conclusione si arriva se si classificano le aziende in base ai ritorni finanziari generati dagli investimenti in R&D; cioè le aziende che spendono di più in R&D non necessariamente ottengono migliori performance finanziarie. Si
osservi il grafico della Figura 4.10., che si basa su un’analisi svolta sulla spesa in R&D dell’industria dei computer.
Figura 4.10: il grafico mostra la relazione tra la spesa in R&D come una percentuale dei guadagni (asse delle ascisse) ed il tasso medio di crescita (asse delle ordinate).
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
L’asse orizzontale del grafico mostra la spesa in R&D rapportata ai guadagni, in percentuale, considerando un arco temporale di cinque anni che va dal 1996 al 2001; mentre l’asse verticale mostra il tasso di crescita medio delle aziende per un periodo di cinque anni, che inizia cinque anni dopo rispetto quello delle ascisse (2001-‐2006). Osservando il grafico si può vedere come Apple abbia avuto la crescita più elevata nonostante gli investimenti in R&D siano stati sotto la media, e come viceversa Sun, non abbia mostrato segni di crescita nonostante gli alti investimenti in R&D. Ovviamente, questi risultati non valgono solamente per l’industria dei computer, ma per molti altri settori (automobilistico, farmaceutico, chimico, ecc.).
L’assenza di una chiara connessione tra la spesa ed i ritorni finanziari suggerisce che non è possibile aumentare le performance finanziarie aumentando gli
innovazione non siano redditizi. Per fare un esempio, l’Ipod ha generato per Apple più di 30 miliardi di dollari ed ingenti profitti. Diversamente da molte innovazioni generate dai competitors, l’Ipod fu creato con investimenti relativamente bassi. Esso, infatti, non ha richiesto ingenti spese in R&D (l’Ipod fu creato utilizzando tecnologie già esistenti) e spese per educare i consumatori (esso è andato a servire un mercato già formato). La chiave del successo di Apple è stata, invece, quella di focalizzare i propri investimenti su un’opportunità con un eccezionale potenziale di profitto.
Secondo Karl T. Ulrich 19e Christian Terwiesch 20(gli autori di Innovation
Tournament) esiste infatti una relazione positiva tra le ”exceptional opportunity” e le performance finanziarie, la quale va ricercata aiutandosi con uno strumento che gli autori chiamano “Return Curve” (la curva dei rendimenti).
Molte organizzazioni sembrano trattare l’innovazione come una “black box”, nella quale inserire soldi con la speranza che aumentino. Quest’approccio implica che aumentando la spesa in innovazione, tutta l’organizzazione ne beneficia, senza però ragionare su quali opportunità fare leva maggiormente. Molte opportunità, infatti, mostrano un profilo finanziario: si investono soldi con la speranza di riceverne di più in futuro.
Si prenda in considerazione la Tabella 4.1., che mostra sette opportunità sulle quali un’azienda ha la possibilità di investire. Per ogni opportunità è stato stimato:
• il valore degli investimenti necessari (A);
19 Karl T. Ulrich èVice Preside della innovazione , CIBC docente di imprenditorialità e di e-‐Commerce presso la Wharton School della University of Pennsylvania. I suoi studi si focalizzano sull’ innovazione,
l'imprenditorialità e lo sviluppo prodotto. Egli è il vincitore di molti premi di insegnamento, tra cui l'Anvil Award, il Miller-‐Sherrerd Award, e l'Excellence in Teaching Award al The Wharton School. A Penn, ha co-‐ fondato la Weiss Tech House e la progettazione del programma Integrated Product, due istituzioni che promuovono l'innovazione nella comunità universitaria. In aggiunta al suo lavoro accademico, il professor Ulrich ha portato decine di attività d’innovazione all’interno di dispositivi medici, periferiche per computer, prodotti alimentari, servizi web-‐based, ed articoli sportivi, detenendo oltre 20 brevetti. Il professor Ulrich è uno dei fondatori di Terrapass Inc. che il New York Times ha identificato come una delle idee più notevoli del 2005. Il professor Ulrich, inoltre, detiene bachelor, master e dottorato in ingegneria meccanica presso il MIT.
20 C. Terwiesch: Professore d’ Operations ed Information Management presso la Wharton School della
University of Pennsylvania. Egli è anche Senior Fellow presso Leonard Davis Institute for Health Economics e co-‐direttore dell'Istituto Mack for Innovation Management. Le sue ricerche sulla gestione dell’ innovazione appaiono in molte delle principali riviste accademiche, tra cui Management Science, Ricerca Operativa,
• il profitto atteso (B);
• un indice di redditività (C), che è stato calcolato facendo il rapporto B/A, cioè rapportando il profitto atteso al valore degli investimenti necessari; • l’utile netto, che è stato stato calcolato sottraendo al profitto atteso il
valore degli investimenti necessari (B – A);
• la somma degli utili (E) generati dalle diverse opportunità.
Tabella 4.1.: sette ipotetiche opportunità d’investimento
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Attraverso questa tabella è stato generato un grafico chiamato “Return Curve” (si veda la Figura 4.11.). Ogni opportunità è stata mostrata tramite un rettangolo, la cui larghezza indica l’investimento richiesto e la cui altezza rappresenta l’indice di redditività. I rettangoli sono stati ordinati da sinistra verso destra in ordine di redditività. L’area sotto la curva e sopra l’indice di redditività 1.0 rappresenta i profitti che l’azienda si aspetta di ottenere da questi progetti.
Figura 4.11.: la Return Curve
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
I vertici aziendali sono coloro che sono chiamati a decidere quanto investire in innovazione e quali opportunità perseguire. Nella maggior parte dei casi il top management, studiando queste opportunità, spenderà maggior tempo per Carlos, Muriel ed Idaho, cioè le opportunità marginali (le meno profittevoli), senza soffermarsi troppo su Redhook, Chocorua, South Street e Myth Buster, le quali promettono alti play-‐off. La triste realtà, evidenziata dagli autori, è che i manager spendono troppa attenzione sulle opportunità marginali, trascurando in questo modo l’ Exceptional opportunities, quelle che invece rappresenteranno la maggior parte dei profitti.
Gli autori, quindi, sostengono che il management dovrebbe focalizzare la propria attenzione nell’aumentare il numero delle exceptional opportunity invece che spendere la maggior parte del proprio tempo ad analizzare le opportunità marginali.
La Return Curve fornisce una spiegazione al perché aumentare i livelli di spesa in innovazione tipicamente non permetta alle aziende di aumentare le proprie performance finanziarie. Se un’impresa aumentasse, infatti, semplicemente il proprio budget messo a disposizione per finanziare le opportunità d’innovazione, non andrebbe che ad aumentare il numero di opportunità marginali da finanziare. Quindi, l’ innovazione di successo non deriva tanto dalla scelta di un livello di spesa appropriato ma piuttosto dal modificare a proprio vantaggio l’innovation return curve.
Se i dirigenti, nell’esempio, avessero la possibilità di identificare più exceptional opportunity, la prospettiva dell’azienda cambierebbe drammaticamente. Per esempio, aggiungendo due exceptional opportunity (chiamate A e B), il grafico cambia notevolmente (si veda la Tabella 4.2. e la Figura 4.12.).
Tabella 4.2.: nove ipotetiche opportunità d’investimento
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Figura 4.12.: la “nuova” Return Curve
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Se l’azienda investisse in 8 opportunità, includendo Muriel, potrebbe raggiungere cumulative profit pari a 280, circa il doppio dei profitti rispetto al caso precedente. La Figura 4.13. mostra come cambierebbe la curva dei ricavi ed il corrispondente aumento dei profitti.
Figura 4.13.: confronto tra le due Return Curve
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Sebbene creare nuove opportunità possa essere comparato a qualcosa di spontaneo e incontrollato, Terwiesch ed Ulrich credono che una loro gestione pianificata, attraverso un sistema da essi chiamato Innovation Tournament, possa introdurre un rigore professionale al processo d’innovazione (lo stesso rigore che in modo simile viene applicato in altre parti in azienda, come nel financial budgeting o nel supply chain management).
Al livello più elementare, un Innovation Tournament è una competizione tra le diverse opportunità, che incarna il principio di sopravvivenza del più forte di Darwin. Questa competizione inizia con una vasta gamma di opportunità che vengono filtrate attraverso diversi round con lo scopo di identificare i vincitori, che sono le exceptional opportunity ( si veda la Figura 4.14. ).
Figura 4.14.: gli Innovation Tournament
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Sebbene la logica di creazione e filtraggio delle opportunità è comune a tutti gli Innovation Tournament, essi possono però presentare differenze significative. Un’azienda, quindi, è chiamata a compiere molte scelte decisionali, riguardanti gli attributi chiave che caratterizzano le diverse tipologia di tournament:
• Le gare devono essere chiuse o aperte?
• Le gare vengono fatte attraverso eliminazione diretta (come avviene nelle aziende farmaceutiche dove i nuovi composti chimici una volta eliminati vengono definitivamente scartati) o attraverso iterazione ( una opportunità scartata può esser migliorata rientrando in competizione oppure le idee iniziali possono mischiarsi tra loro, come ha fatto Terrapass)?
• Le gare consistono in un solo round di eliminazione (come succede per esempio nella maratona) o più di uno (come avviene nel tennis)?
• I filtri applicati ai tornei sono assoluti (esiste cioè un benchmark fisso od una certa soglia di qualità )o relativi (si perda come esempio i concorsi di bellezza)?
Un esempio di Innovation Tournament è rappresentato dallo spazzolino Oral-‐B Cross Action.
La Figura 4.15. riflette il processo utilizzato da Oral-‐B per trovare il manico per lo spazzolino Oral-‐B Cross-‐Action. La Figura 6, infatti, illustra le decine di modelli che i progettisti di Oral-‐B hanno ideato, i cinque prototipi sviluppati e poi testati con i consumatori ed al centro il vincitore, il design più apprezzato dai consumatori. In questo caso l’innovazione ha permesso ad Oral-‐B di ridefinire il segmento premium del mercato “spazzolino da denti manuale”.
Figura 4.15.: Esempio di innovation tournament: spazzolino Oral-‐B Cross-‐Action
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Un altro esempio viene fornito da Terrapass. La Figura 4.16. mostra i disegni logo presi in considerazione da TerraPass, un servizio che permette ai consumatori di compensare le emissioni di carbonio delle proprie automobili, case e viaggi aerei. Il logo scelto dalla società (estrema destra) non è il risultato di un singolo flash creativo, ma è emerso come il vincitore tra decine di concetti concorrenti. La gara è
iniziata con cento concept logo e di questi 23 sono stati poi testati. Addictional concept sono poi stati sviluppati attorno questi 23, fino ad arrivare al logo finale.
Figura 4.16.: Esempio di innovation tournament: logo Terrapass
Fonte: Terwiesch C., Ulrich K. T., 2009, Innovation Tournaments, creating and selecting Exceptional opportunities
Anche la famosa società di consulenza Deloitte si serve degli Innovation