“I want to put a din in the universe” – Steve Jobs, fondatore e CEO di Apple Inc.
“Come faccio a trovare persone innovative per la mia organizzazione? Come posso io stesso diventare più innovativo?”
Queste sono le domande che imbarazzano l’alta direzione che riconosce come la capacità d’innovare sia la “secret sauce” del successo aziendale.
Sfortunatamente poco si conosce sul come rendere una persona più creativa degli altri, ed è forse per questa ragione che si temono gli imprenditori visionari come Steve Jobs di Apple, Jeff Bezos di Amazon, Pierre Omidyar di eBay ed A.G. Lafley di P&G.
Ma come fanno queste persone a generare nuove idee dirompenti?
Per cercare di rispondere a questa domanda J.Dyer12, H. Gregersen13, C. M.
Christensen14, gli autori di The Innovator’s DNA15, hanno dedicato sei anni di studi
per svelare le origini delle strategie di business delle imprese innovative. Il loro scopo è stato quello di esaminare a microscopio gli imprenditori innovativi, cercando di capire “quando” e “come” hanno sviluppato le idee sulle quali poggiano i loro business e cosa separa i veri innovatori dagli altri imprenditori e dirigenti.
Essi hanno quindi studiato le abitudini di 25 imprenditori innovativi ed analizzato più di tremila dirigenti e cinquecento persone che hanno avviato aziende innovative o inventato nuovi prodotti.
La loro ricerca gli ha così permesso di identificare cinque “discovery skill” che distinguono i dirigenti più creativi:
12 Jeffrey H. Dyer: professore di strategia presso la Brigham Young University, Provo, Uthan, e professore a
contratto presso l’ University of Pennsylvania’s Wharton School.
13 Hal B. Gregersen: professore di leadership persso l’Insead in Abu Dhabi, UAE e Fontainebleau, Francia. 14 Clayton M. Christensen: professore di business admnistration presso l’Harvard Business School, Boston. 15 15 The Innovator’s DNA è il risultato di una ricerca condotta dai tre professori universitari americani: Jeff
Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen..Essi hanno analizzato gli innovatori dirompenti e le loro aziende innovative con lo scopo primario di svelare come nascono le idee imprenditoriali innovative. Per raggiungere il loro obiettivo gli autori hanno intervistato quasi un centinaio di inventori di prodotti e servizi rivoluzionari,
• Associating; • Questioning; • Observing; • Experimenting; • Networking.
Insieme, queste abilità costituiscono quello che questi autori hanno chiamato il DNA dell’innovatore.
Alla domanda: “Cosa rende diversi gli innovatori dai dirigenti comuni?”, molti studiosi credono che risponda già la genetica. Alcune persone, infatti, sono right brained e questo permette loro di esser più intuitive e “pensatori divergenti” . Questo requisito è quindi genetico: “o ce l’hai o non ce l’hai”. Ma i padri di The innovetor’s DNA supportano davvero questa idea? La loro ricerca conferma quello che già altri hanno dimostrato e cioè che la creatività non ha solo tratti genetici ma può esser anche sviluppata, coltivata, alimentata. Gli studi condotti sui gemelli omozigoti separati alla nascita, infatti, hanno svelato come la nostra capacità di pensare in modo creativo provenga per un terzo dalla genetica e per due terzi dal set di innovation skills che derivano dall’apprendimento.
Gli imprenditori innovativi, infatti, possiedono un’intelligenza creativa (che è più di una capacità cognitiva proveniente dall’emisfero destro del cervello) ed utilizzano entrambi gli emisferi del cervello, sfruttando le cinque “discovery skills” per creare nuove idee.
Nel pensare a come queste abilità lavorino insieme viene usata la metafora del DNA: l’Associating è la struttura portante a doppia elica del DNA; i quattro patterns of action (Questioning, Observing, Experimenting, e Networking) girano intorno a questa spina dorsale, contribuendo a far generare nuove intuizioni. Dyer, Gregersen e Christensen sostengono che il DNA dell’innovatore ha le stesse caratteristiche di quello di ogni persone: esso è unico. Infatti, ogni imprenditore,studiato dagli autori, ha un proprio DNA che gli ha permesso di generare idee di business dirompenti.
Discovery Skill 1: Associating
L’ associating è la capacità di connettere con successo questioni, problemi o idee provenienti da diversi contesti apparentemente non collegati.
Per capire come lavora questa discovery skill, è importante comprendere come opera il cervello. Il cervello, infatti, non memorizza le informazioni come un dizionario, dove si può trovare la parola “teatro” sotto la lettera “T”, ma associa la parola “teatro” con le numerose esperienze vissute. Più diversificate sono le nostre esperienze e conoscenze, più il nostro cervello è in grado di realizzare connessioni. Gli input “freschi “innescano nuove associazioni; per alcuni, queste generano nuove idee. Come Steve Jobs ha più volte osservato: “Creativity is connecting things”.
Le aziende più innovative del mondo prosperano capitalizzando sulle associazioni divergenti dei loro fondatori, dirigenti e dipendenti. Per esempio, Steve Jobs è in grado di creare un’idea dopo l’altra perché ha dedicato tutta la sua vita nell’esplorare cose nuove e scorrelate tra loro: l’arte della calligrafia, la pratica della meditazione negli ashram indiani, ed i dettagli accurati di Mercedes-‐Benz. L’ associating è come un muscolo mentale che può crescere più forte utilizzando le altre discovery skills. Gli innovatori che si impegnano in quei comportamenti, costruiscono la loro capacità di generare idee, che possono essere ricombinate in modo innovativo. Dallo studio è emerso come le persone che più frequentemente cercano di esplorare, classificare e memorizzare nuova conoscenza, più facilmente il loro cervello è in grado di realizzare associazioni in modo naturale e costante.
Discovery Skill 2: Questioning
Gli innovatori sono persone che mostrano una passione per l’inquiry. I loro interrogativi sfidano frequentemente il loro status quo. Infatti essi amano chiedersi:” se noi proviamo questo, cosa succede?”.
Più di cinquanta anni fa, Peter Drucker ha descritto il potere delle domande provocatorie, scrivendo: “ il lavoro difficile non è mai quello di trovare le giuste risposte, ma è quello di trovare la giusta domanda”. Gli innovatori fanno costantemente domande che cambiano il sapere collettivo, “discutendo
Gli imprenditori innovativi, per porre domande in modo efficace, devono: • Chiedere “ Why?” e “ Why not?”e”What if”
La maggior parte dei manager si focalizza sul come migliorare, in modo incrementale, i processi esistenti -‐ lo status quo (Esempio:"Come si possono migliorare le vendite del widget in Taiwan? "). Gli imprenditori innovativi, invece, sono molto più propensi a sfidare le ipotesi ("Se si tagliasse la dimensione o il peso del widget a metà, come cambierebbe la proposta di valore che esso offre?").
• Immaginare gli opposti
Nel suo libro The Opposable Mind, Roger Martin scrive come i pensatori innovativi abbiano "la capacità di contenere in testa due idee diametralmente opposte” e spiega come “senza farsi prendere dal panico, o semplicemente, senza accontentarsi né dell’ una che dell’altra, sono in grado di produrre una sintesi che è superiore ad entrambe le idee contrastanti ".
• Abbracciare i vincoli
La maggior parte degli individui impone vincoli al proprio pensiero quando è costretto a trattare con le limitazioni del mondo reale, come ad esempio l'assegnazione delle risorse o le limitazioni tecnologiche. Ironicamente,
le grandi questioni, che impongono attivamente vincoli al nostro modo di pensare, servono altresì da catalizzatori per le intuizioni “out-‐of-‐the-‐ box”(infatti, uno dei nove principi di innovazione di Google è: "la creatività ama il vincolo.")
Discovery Skill 3: Observing
Gli innovatori sono anche osservatori attenti. Essi guardano attentamente il mondo che li circonda (includendo i consumatori, i prodotti, i servizi, le tecnologie, le aziende) e le osservazioni gli aiutano ad acquisire nuove intuizioni ed idee.
I dirigenti “discovery-‐driven” producono originali idee di business, scrutando i fenomeni comuni ed in particolare il comportamento dei potenziali clienti. Nel fare
Gli innovatori attentamente, intenzionalmente e coerentemente osservano i piccoli dettagli comportamentali dei clienti, dei fornitori e delle altre società, al fine di acquisire conoscenze sui nuovi modi di fare le cose.
Discovery Skill 4: Experimenting
“Come gli scienziati, gli imprenditori innovativi attivamente sperimentano nuove idee per la creazione di prototipi (Come disse Edison, "Io non ho fallito. Ho semplicemente trovato 10.000 modi che non funzionano. ") ed il mondo è il loro laboratorio” (the Innovator’s DNA).
Uno degli esperimenti più potenti che un innovatore può intraprendere, è quello di impegnarsi a vivere e lavorare all'estero. La ricerca condotta da questi due autori ha infatti rivelato che vivere in paesi diversi, aumenta la probabilità di sfruttare queste esperienze per offrire prodotti, processi, o business innovativi. Infatti, le aziende dove il manager ha svolto almeno un incarico all’estero prima di diventare amministratore delegato, hanno risultati finanziari migliori rispetto alle aziende gestite da amministratori delegati senza tale esperienza – con una performance di mercato più alta del 7% rispetto alla media.
Discovery Skill 5: Networking
Gli innovatori spendono molto tempo ed energie nel cercare e testare idee attraverso diversi network formati da individui provenienti da diversi ambiti e con prospettive differenti. Per esempio, Jobs parlò con un “Apple Fellow,” chiamato Alan Kay, che gli disse di “ devi andare a visitare questi crazy guys a San Rafael, in California”. I crazy guys erano Ed Catmull e Alvy Ray, che conducevano una piccola attività di computer graphics chiamata Industrial Light & Magic ( il gruppo creava effetti speciali per i film di George Lucas). Affascinato dalla loro attività, Jobs comprò Industrial Light & Magic per 10 milioni di dollari, rinominandola Pixar. Se Jobs non fosse entrato in contatto con Kay, non avrebbe mai acquistato Pixar. “Perché gli innovatori fanno domande, osservano, fanno rete e sperimentano più degli imprenditori comuni?”
1. il loro desiderio concreto di cambiare lo status quo;
2. il loro assumersi regolarmente rischi per far sì che i cambiamenti accadano.
Interessanti sono le frasi con cui i più famosi innovatori hanno definito, nelle interviste di questo sondaggio, la loro missione. Jeff Bezos vuole “make history”, Steve Jobs “put a ding in the universe”, il cofondatore di Skype, Niklas Zennström, raccomanda “Be distruptive, but in the cause of making the world a better place”. Abbracciando la missione di far accadere il cambiamento, per questi imprenditori è più facile assumersi rischi e commettere errori. Per molti degli imprenditori innovativi studiati, gli errori infatti non sono niente di cui vergognarsi, ma sono visti come una conseguenza del fare impresa. Jeff Bezos ha motivato questo concetto dicendo: “Se le persone che gestiscono Amazon.com non facessero errori significativi, allora vuol dire che non stiamo facendo un buon lavoro per i nostri shareholder, perché non stiamo dando il massimo”. Gli innovatori, quindi, confidano nel loro “Coraggio ad innovare”.
In sintesi, il DNA dell’innovatore è espresso nel modello della Figura 3.3.
Figura 3.3.: Il modello dell’ Innovator’s DNA per generare idee innovative
L’abilità chiave per la generazione d’idee innovative, nel modello di The Innovator’s DNA, è l’ associational thinking. La ragione per cui alcune persone generano maggiori associazioni di altri è in parte perché i loro cervelli sono cablati in questo modo. Ma la ragione più importante è che essi, più frequentemente degli altri, si interrogano, osservano, sperimentano e fanno attività di networking. Queste qualità comportamentali fungono infatti da catalizzatori per l’ associational thinking.
Gli innovatori sviluppano queste qualità più di altri perché essi hanno il coraggio di innovare, sono disposti cioè ad abbracciare come missione il cambiamento ed a rischiare per farlo diventare concreto.
Per capire come gli imprenditori innovativi sviluppano ed utilizzano competenze diverse, si osservi la Figaura 3.4. Essa mostra il percentile, raggiunto su ciascuna delle cinque discovery skill, da quattro famosi imprenditori dirompenti: Pierre Omidyar (eBay), Michael Dell (Dell), Michael Lazaridis (Research In Motion), e Scott Cook(Intuit).
Figura 3.4: High-‐profile innovators’ discovery skills profile
Fonte: The Innovator’s DNA, mastering the five skills of disruptive innovators, Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M.
Osservando il grafico si può notare che tutti questi innovatori hanno oltrepassato l’ ottantesimo percentile riguardante il “questioning”, però nessuno di essi ha raggiunto punteggi alti in tutte e cinque le abilità. Questo perché ognuno di loro ha combinato in modo originale queste discovery skill, creando nuove intuizioni. Infatti, pensando all’unicità del DNA che possiede ogni persona, così anche il DNA dell’innovatore è formato da un mix originale di abilità e valori.
ll rango percentile indica la percentuale di oltre cinquemila dirigenti ed innovatori, nel database utilizzato dagli autori, che hanno ottenuto risultati inferiore in quella particolare abilità. Una particolare abilità si misura dalla frequenza ed intensità con cui questi individui intraprendono attività che compongono l'abilità.
Gli autori negli ultimi otto anni hanno intervistato numerosi senior executives (per lo più di grandi aziende) chiedendo loro di descrivere i più importanti intuiti strategici che hanno generato durante la loro carriera. Dal sondaggio è emerso che:
• I top executive raramente menzionano di aver generato personalmente un idea di business innovativa. Essi sono estremamente intelligenti e talentuosi nel raggiungere “delivering result”, ma essi non hanno tante esperienze dirette e personali nel generare idee di business innovative. • In contrasto con gli innovatori che cercano fondamentalmente di cambiare
il modello di business esistente, i prodotti ed i processi esistenti, la maggior parte dei senior executive si impegnano a portare avanti i piani dell’esistente modello di business ( essi lavorano “inside the box”).
• Essi eccellono nel convertire una visione o un goal all’interno di un task specifico nel raggiungimento di un goal definito.
• Essi organizzano il lavoro ed eseguono diligentemente piani d’azione. In breve, la maggior parte dei dirigenti eccelle nell’execution, includendo le seguenti quattro delivery skills: analyzing, planning, detail-‐oriented implementing, e disciplined executing.
Dagli studi è emerso come molti innovatori comprendono come essi deficiano in queste capacità critiche e conseguentemente cerchino di collaborare con altri che
velocemente riconosciuto la sua carenza nell’execution skill, così invitò Jeff Skoll ( Stantford MBA),e Meg Whitman (Harward MBA) a collaborare con lui. Omidyar ha raccontato agli autori come tra essi ci siano capacità complementari, spiegando come lui stesso sia la mente creativa mentre Jeff è colui che mette in pratica le sue idee.
Per testare l’asserzione secondo cui i dirigenti innovativi abbiano un diverso set di capacità rispetto ai tipici dirigenti, gli autori si sono serviti del loro Innovator’s DNA Assessment per confrontare i diversi livelli di discovery e delivery skill raggiunti dagli imprenditori più innovativi ( cioè i founder CEOs delle prime cento aziende più innovative secondo la classifica di BusinessWeek), rispetto ai nonfounder CEOs (cioè dei dirigenti che non hanno mai iniziato un nuovo business), ai manager di business unit e ai manager di funzione delle aziende “medie”.
Per quanto riguarda le discovery skill, è stato misurato il rango percentile raggiunto dai diversi soggetti relativamente alle cinque discovery skill
(associating, questioning, observing, networking, experimentig) ed è poi stata calcolata la media, chiamata “discovery quotient” (DQ). La stessa operazione è stata poi effettuata per le quattro delivery skill: analyzing, plannig, detali-‐oriented implementing, e self-‐disciplined executing.
La Figura 3.5. mostra come gli imprenditori innovativi eccellano nelle discovery skill, mentre invece sono nella media per quanto riguarda l’execution, raggiungendo l’ 88° percentile nelle discovery skill e soltanto il 56° nelle delivery skill.
Per quanto riguarda invece i nonfounder CEOs si può notare come essi siano l’immagine speculare degli imprenditori innovativi: essi si sono posizionati attorno all’80° percentile nelle delivery skill, e soltanto al 60° percentile per quanto riguarda le discovery skill.
I manager delle business unit ed i manager di funzione, invece, si collocano come i nonfounder CEOs per quanto riguarda le delivery skill, mentre si dimostrano i peggiori nelle discovery skill.
Questi dati mostrano come le organizzazioni più innovative siano guidate da individui con alti DQ, ed evidenzia inoltre come all’interno delle organizzazioni medie, le discovery skill caratterizzino in modo crescente coloro che stanno ai vertici dell’organizzazione.
Figura 3.5.: Discovery-‐delivery skills matrix
Fonte: The Innovator’s DNA, mastering the five skills of disruptive innovators, Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen, 2011
Gli innovatori, acquisendo nel corso della loro vita sempre maggior fiducia nelle loro capacità di scoperta, credono profondamente che generare intuizioni creative sia il loro lavoro. Non è qualcosa da delegare a qualcun altro. Secondo A. G. Lafley l’innovazione è il lavoro centrale di ogni leader, qualsiasi posizione esso occupi all’interno dell’organizzazione.
Anche se il pensiero innovativo può essere una capacità innata di alcune persone, esso però può sempre esser sviluppato e rafforzato attraverso la pratica. Infatti, molto importante è provare più e più volte i comportamenti sopra descritti, fino al punto da renderli automatici. Ciò, ovviamente, richiede che voi ed il vostro team riserviate del tempo per coltivare attivamente più idee creative.
La capacità che richiede più pratica è la Questioning. Cercare di dedicare dai quindici ai trenta minuti ogni giorno per scrivere dieci nuove domande che possano cambiare lo status quo della vostra azienda o settore, è un esercizio molto utile. Michael Dell, per esempio, ha raccontato agli autori: “Se io avessi una domanda preferita, ognuno sarebbe in grado di prevederla. Invece io chiedo cose che le persone non si aspettano. Ciò è un po’ crudele, ma è una sorta di piacere fare domande a cui nessuno sa ancora rispondere”.
Per affinare la propria capacità d’Osservazione bisogna esaminare come determinati consumatori facciano esperienza con prodotti o servizi nel loro ambiente naturale. Spendere un giorno intero osservando attentamente il “lavoro” che i consumatori compiono, è utile.
Rafforzare la Sperimentazione, sia a livello individuale che organizzativo, richiede un atteggiamento mentale empirico, riconoscendo come apprendere dagli errori sia fondamentale per incamminarsi la costituzione di una cultura innovativa. La capacità di Networking si può migliorare contattando, per esempio, le persone più creative che conosciamo, chiedendogli di condividere il loro modo di stimolare il pensiero creativo; od organizzare periodicamente pranzi dove incontrare ogni volta nuove persone dalle diverse funzioni, aziende, settori, o Paesi e domandagli riguardo le loro idee innovative.
In sintesi, l’imprenditorialità innovativa non è una predisposizione genetica, ma è uno “sforzo attivo”. Servendosi dello slogan di Apple “Think Different”, gli autori hanno sottolineato come gli innovatori debbano costantemente “Act different to think Different”.