Generazione delle idee 132

Il punto di partenza dell’Innovation Life Cycle Process è costituito dalla generazione delle idee.

La generazione delle idee rappresenta il momento di sintesi creativa delle conoscenze riguardanti le opportunità di mercato e le tecnologie disponibili; rappresenta cioè il processo di trasformazione delle informazioni in concept preliminari.

 Questa   fase   deve   esser   più   ampia   possibile   e   deve   esser   in   grado   di   sfruttare   al   meglio   non   solo   tutto   il   potenziale   interno   all’organizzazione   ma   anche   quello   esterno.   Sfruttare   il   potenziale   interno   significa   creare   una   cultura   aziendale   capace   di   render   l’innovazione   l’obiettivo   di   ogni   soggetto   appartenente   all’azienda,   ponendo   in   questo   modo   al   pari   livello   la   carriera   manageriale   che   quella   tecnica.   Per   esempio,   3M   ha   popolato   il   comitato   direttivo   con   leader   sia   manageriali   che   tecnici,   creando   figure   di   innovation   manager   o   innovation   champion,  che  garantiscano  stimoli  all’innovazione  in  tutte  le  sedi  operative  ed  in   ogni  zona  geografica.  Dall’altra  parte,  la  ricerca  all’esterno  delle  idee  è  molte  volte   un   punto   strategico   fondamentale   per   le   aziende.   Cisco,   per   esempio,   ha   una   strategia   che   punta   all’acquisizione   d’idee   “in   fasce”,   attraverso   strategie   selezionate  in  base  al  livello  di  sviluppo  delle  idee;  l’azienda  ha  così  creato  una  rete   di  intelligence  che  monitora  le  start-­‐up.  Così  facendo  Cisco  in  alcuni  casi  acquista  le   aziende  quando  ritiene  che  esse  al  loro  interno  abbiano  già  promettenti  tecnologie   identificate,   in   altri   avvia   un’acquisizione   di   partecipazioni   azionarie.   Altro   esempio   è   quello   di   Toyota   che   ha   invece   instaurato   una   profonda   strategia   di   collaborazione   con   i   suoi   fornitori,   con   i   quali   attiva   una   collaborazione   fin   dall’avvio  del  processo  di  sviluppo  dell’innovazione  e  con  i  quali  spartisce  i  rischi   legati   all’investimento,   fondando   società   ad   hoc   nelle   quali   interviene   nell’azionariato.   Questo   è   il   caso,   per   esempio,   in   cui   Toyota   ha   creato   una   joint   venture,   Advics,   per   sviluppare   un   sistema   frenante   innovativo,   coinvolgendo   Sumitomo  (esperto  nelle  tecnologie  dei  cavi  elettrici),  Denso  (leader  nei  controlli   elettronici),   ed   Aisin   Seiki   (esperti   nell’implementazione   di   sistemi   frenanti   tradizionali).  

La generazione delle idee è un processo complesso che comprende due fasi distinte: 1. la fase di ideazione delle opportunità;

2. la fase di selezione delle idee.

1. La fase d’ideazione delle opportunità

La prima fase dell’idea management, cioè la fase d’ideazione delle opportunità,

può avvenire in modi molto diversi: da processi creativi lasciati alla totale casualità dell’immaginazione individuale a processi “progettati” in modo sistematico e centrati sull’organizzazione di eventi ( come ad esempio “workshop” d’innovazione utilizzando tecniche di gestione dei processi creativi di gruppo). Le sorgenti delle idee possono essere i soggetti interni o esterni all’impresa ( ad esempio fornitori, clienti, consulenti o il “pubblico”, cioè persone qualsiasi che entrano in contatto con l’impresa attraverso il web).

Le   imprese,   infatti,   tipicamente   generano   circa   la   metà   delle   loro   opportunità   internamente,  come  per  esempio  nei  laboratori  di  ricerca  o  dall’immaginazione  di   brillanti   venditori.   Le   opportunità   possono   però   esser   generate   anche   esternamente,  includendo  i  consumatori,  le  università,  gli  investitori.  Coca-­‐Cola  per   esempio,  combina  questi  due  approcci.  Essa  ha  creato  la  Diet  Coke,  la  Coca  Zero  ed   altre   bevande   di   successo   internamente,   ma   l’azienda   ha   anche   percepito   opportunità   esternamente,   come   il   caso   di   diverse   acque   minerali   e   del   drink   energetico  Powerade.  

Così  come  un’opportunità  può  esser  generata  sia  internamente  che  esternamente,   così  essa  può  esser  selezionata  sia  internamente  che  esternamente.  Per  esempio,   Staples   usa   i   propri   clienti   per   generare   le   idee   che   vengono   poi   selezionate   internamente.   Viceversa,   Lutron   Electronics,   il   maggior   produttore   di   luci   di   controllo,  rende  i  propri  clienti  giudici  dei  propri  innovation  tornament  (  si  veda   paragrafo).   Lutron   ha   migliaia   di   prodotti   sul   mercato,   molti   di   questi   sono   exploratory   offering   che   se   popolari,   possono   diventare   le   maggiori   linee   di   business.   La   selezione   esterna   può   anche   prevedere   che   i   consumatori   votino   proposte  d’innovazioni  future  presentate  online  o  attraverso  i  mass  media.    

Se  si  combinano  le  due  domande,  cioè  dove  vengono  create  le  proprie  opportunità   e   chi   è   che   fa   le   selection   decision,   è   possibile   generare   quattro   tipi   di   configurazioni  organizzative,  mostrate  in  Figura  4.4.    

Figura  4.4.: Le quattro configurazioni organizzative del processo d’innovazione  

  Fonte:  Terwiesch  C.,  Ulrich  K.  T.,  2009,  Innovation  Tournaments,  creating  and  selecting  Exceptional  opportunities    

Osservando  la  Figura  4.4.,in  alto  a  destra,  si  può  vedere  un’azienda  come  Youtube   che  crea  e  seleziona  le  opportunità  esternamente;  QVC,  l’  homeshopping  retailer,   opera   allo   stesso   modo.   Quest’ultima   azienda   usa   un’innovation   contest   per   cercare   prodotti   promettenti   creati   da   piccole   aziende   e   da   investitori   indipendenti.  

Se  si  esce  dal  rettangolo  alto  a  destra  della  figura,  il  livello  dell’innovazione  interna   aumenta.  Focalizzarsi  internamente  può  ridurre  la  varietà  delle  idee  aziendali,  ma   permette  benefici  di  coordinamento  ed  efficienza.    

Le   quattro   configurazioni   organizzative   così   emerse,   individuate   dagli   autori   di   Innovation  Tournaments,  sono:  

• Integrated   innovators.   L’innovazione   in   questo   caso   avviene   internamente   all’azienda,   spesso   dentro   un   singolo   dipartimento.   I   principali   punti   di   forza   di   quest’approccio   sono:   aiuta   le   imprese   a   costruire   un   efficiente   portafoglio,   consente   agli   innovatori   di   indirizzare   i   propri   sforzi   per   sostenere   al   meglio   la   direzione   strategica,   ed   inoltre   consente   all’organizzazione  un  forte  controllo  del  processo.    

• Experimentalists.   Questi   innovatori   fanno   affidamento   al   mercato   per   la   selezione  delle  opportunità.  Essi  generano  le  opportunità  internamente  ma   le  testano  attraverso  mercati  e  forum  pubblici  per  determinare  quelle  che     meritano  ulteriori  investimenti;  

• Publishers.  Essi  eccellono  nella  selezione  piuttosto  che  nella  creazione.  Essi   lasciano   all’esterno   la   generazione   delle   idee   e   si   affidano   al   customer   behaviour   per   indirizzare   le   decisioni   di   selezione.   Hermann   Miller,   il   venditore   di   forniture   per   l’ufficio   che   ha   creato   la   popolare   Aeron   chair,   rientra  in  questa  categoria.  

• Innovation   Hosts.   Gli   innovation   host,   tra   cui   Youtube   e   Newgrounds,   non   hanno   bisogno   di   generare   idee   o   intraprendere   difficili   decisioni   di   selezione.   Essi   semplicemente   servono   un   mercato   dove   l’innovazione   germina.    

Nessuna   di   queste   organizzazioni   deve   esser   giudicata   giusta   o   sbagliata.   La   configurazione   organizzativa   di   un’azienda   dipende   dalla   capacità   dell’impresa   e   dall’ambiente  nel  quale  opera.  Maestro  Maazel,  per  esempio,  non  ha  il  bisogno  di   indire  un’  audience  survey  per  trovare  un  violinista.  Lui  stesso  è  esperto  violinista   e   grazie   alla   sua   esperienza   è   in   grado   di   trovare   da   solo   un   buon   musicista,  

York   Philharmonic.   I   dirigenti   di   MTV,   invece,   spesso   non   sanno   bene   quale   può   esser   una   buona   opportunità.   Il   pubblico   dei   populer   media,   infatti,   è   molto   variegato   e   mutevole   e   cosa   rende   uno   show   divertente   agli   occhi   del   pubblico,   spesso   è   difficile   da   predire;   l’unico   modo   che   essi   hanno   per   esser   vincenti   è   quello  di  affidarsi  a  tentativi  ed  errori  ed  alla  selezione  esterna.  

Anche  la  struttura  dei  costi  di  un’azienda  incide  pesantemente  su  quale  approccio   intraprendere.   Boing   non   può   creare   dozzine   di   diversi   progetti   di   aereo,   che   costano  miliardi  di  dollari  per  esser  sviluppati,  solo  per  vedere  quello  che  il  cliente   giudica  il  migliore.  

Skarzynski   e   Gibson   hanno   esplitato   quattro   regole   per   progettare,   ampliare   e   migliorare   il   front-­‐end   dell’innovazione,   in   modo   che   diventi   capace   di   creare   un   flusso  continuo  di  nuovi  prodotti,  servizi,  strategie,  e  businesses  ricchi  e  creativi.   Esse  sono:  

1.  Coinvolgere  molte  menti   2.  Seminare  abbastanza  semi   3.  Ampliare  il  front  end.   4.  Aumentare  le  combinazioni    

1. Coinvolgere  molte  menti    

• “  Coltivare”  innovatori  in  azienda  

Invece  di  attingere  dall'enorme  potenziale  di  creatività  che  è  latente  in  tutta  la  loro   organizzazione,   molti   dirigenti   continuano   a   considerare   l'innovazione   come   la   provincia  esclusiva  di  uno  o  due  reparti  specializzati.  

Il  problema  è  radicato  nella  nozione  diffusa  che  considera  i  dipendenti  “ordinary”   come  incapaci  di  esser  una  fonte  di  innovazioni  creative.  

Peter   Skarzinski   e   Rowan   Gibson   sottolineano   come   invece   siano   proprio   i   dipendenti   ordinari   quelli   che   possono   creare   innovazione,   ma   solo   se  

l'organizzazione   è   disposta   a   sviluppare   una   struttura   sociale   che   gli   insegni   ed   incoraggi  ad  essere  innovatori.  

Essi   credono   che   la   chiave   di   volta   per   creare   innovazione   sia   far   capire   alle   aziende  che  “l'innovazione  inizia  con  me  ".  

• Usare  il  Potere  della  Rete  

Un  ottimo  modo  per  coinvolgere  centinaia  o  addirittura  migliaia  di  dipendenti    nel   processo  di  condivisione  delle  conoscenze  e  di  creazione  di  nuove  idee  è  di  usare  il   potere  della  Rete.    

IBM,   Per   esempio,   spesso   utilizza   Internet   per   la   sua   idea   on-­‐line   "jamming".   In   certe  occasioni,  infatti,  la  società  invita  i  dipendenti  IBM  di  tutto  il  mondo,  e  certe   volte   anche   i   suoi   clienti   e   consulenti,   a   partecipare   ad   un   globale,   open   sources     “allenamento”  d’ideazione.  

• Guardare  Oltre  la  Propria  Organizzazione  

Ciò  che  è  nuovo  è  la  possibilità  di  utilizzare  il  web  per  attingere  da  un  serbatoio   mondiale   in   continua   espansione   di   creatività   umana   (per   coinvolgere   l'immaginazione   ed   il   know-­‐how   di     milioni   di   cervelli   al   di   fuori   dell'organizzazione).  Esso  rappresenta  il  potere  di  aprire  il  processo  d’innovazione   delle  aziende  al  libero  scambio  con  il  resto  del  mondo.  

Per  fare  un  esempio,  si  prenda  P&G.  Attraverso  il  suo  programma  d’innovazione,   denominato  Connect  and  Develop,  i  ricercatori  della  società  possono  utilizzare  un   portale  web  chiamato  InnovationNet  per  farsi  aiutare  nel  trovare  soluzioni  ai  loro   problemi  scientifici.  

Un  altro  esempio  è  rappresentato  ancora  da  IBM.  Il  colosso  informatico  ha  infatti   avuto  un  notevole  successo  con  il  suo  sito  web  alphaWorks  che  collega  i  ricercatori   interni   ed   il   gruppo   di   prodotto   con   una   grande   comunità   di   sviluppatori   di   software  esterni.  L'obiettivo  è  favorire  il  pensiero  collaborativo  e  la  conversazione   riguardo  le  tecnologie  emergenti  di  IBM.  

• Dar  forza  alla  Community  dei  Volontari  

Il  Web  permette  alle  aziende  di  connettersi  con  persone  esterne  all'organizzazione   “le  cui  passioni  si  collegano  ai  problemi  aziendali  ",  come  sostiene  Gary  Hamel.  Si   consideri  al  modo  in  cui  Linux,  il  sistema  operativo  open-­‐source,  è  stato  sviluppato.  

per  undici  architetture  di  computer  e  che  contenga  più  di  213  milioni  di  linee  di   codice   sorgente.   Se   Linux   fosse   stato   sviluppato   da   programmatori   di   software   compensati   per   il   loro   lavoro,   sarebbe   costato   miliardi   di   dollari.   Invece,   è   stato   creato  gratuitamente  da  una  comunità  mondiale  di  volontari.  

Google  è  un'altra  azienda  che  ha  capito  come  coinvolgere  i  volontari  dall'esterno   dell'organizzazione.  Durante  la  sua  annuale  Code  Jam  compatition,  Google,  infatti,   fornisce   agli   sviluppatori   di   tutto   il   mondo   la   possibilità   di   lavorare   al   suo   problema   più   arduo   riguardante   il   software.   Le   ricompense   in   contanti   sono   modeste,   ma   il   vero   incentivo   per   i   concorrenti   è   la   possibilità   di   vedere   il   loro   codice  incorporato  nel  motore  di  ricerca  onnipresente  di  Google.  

2. Seminare  abbastanza  semi    

Al   suo   interno,   l’innovazione   implicherà   sempre   un   elemento   di   serendipità;   le   azienda   possono   migliorare   drammaticamente   le   probabilità   che   la   serendipità   avvenga  attraverso  la  comprensione  che  l'innovazione  è  in  gran  parte  un  gioco  di   numeri.  

Ovviamente   non   è   facile   accettare   che   da   tutte   le   idee   generate   solo   il   10%   garantiscono     degli   esperimenti,   e   che   circa   il   90%   di   questi   esperimenti   non   daranno   l'apprendimento   desiderato;   ma,   come   I’   analogia   VC   illustra,   il   vero   problema  non  è  quante  volte  si  fallisce,  ma  il  valore  dei  propri  successi.  

Ancora   una   volta,   Google   rappresenta   un   buon   esempio.   I   suoi   fondatori,   Larry   Page  e  Sergey  Brin,  hanno  colto  l'aritmetica  dell’innovazione.  Essi  hanno  ricreato  in   Google  lo  stesso  ambiente  della  Silicon  Valley  ed  il  loro  obiettivo  è  stato  quello  di   creare   sempre   nuovi   "Googlettes":   nuove   idee   di   business,   di   servizi   e   di   applications   software   che   nascevano   sì   in   piccolo   ma   che   costituivano   potenziali   fonti  di  reddito  future.  

3. Ampliare  il  Front-­‐End    

Al  fine  di  evitare  la  “miopia  dell’innovazione”  bisogna  cercare  di  allargare  il  front   end   dell’innovation   pipeline     in   modo   che   diventi   aperto   a   tutta   una   serie   di   diverse  opportunità  d’innovazione.  

Ad  esempio,  considerate  le  seguenti  categorie  di  innovazione:   •  Innovazioni  tecnologiche  

•  Innovazioni  di  prodotto   •  Innovazioni  sui  servizi   •  innovazioni  operative   •  innovazioni  di  costo   •  Esperience  innovation   •  Mangement  innovation  

•  innovazioni  sul  business  model   •  innovazioni  di  settore  

Anche   se   questa   lista   con   i   vari   tipi   d’innovazione   non   è   per   nulla   esaustiva,   è   importante   tenere   a   mente   che   estendendo   il   proprio   pensiero   al   di   là   dei   nuovi   prodotti,  delle  tecnologie,  o  semplicemente  del  "  cool  "  design,  si  potrà  ampliare  in   modo  significativo  la  portata  dell’  innovazione.  

4. Ampliare  le  combinazioni    

Secondo   gli   autori,   le   innovazioni   che   hanno   veramente   cambiato   le   regole   del   gioco  sono  quelle  che  sono  nate  nei  punti  di  intersezione  tra  i  vari  tipi  di  intuizioni.   Le   Radical   business   innovation   sono   quasi   sempre   il   prodotto   di   una   "   collisione   creativa   ";   cioè,   esse   si   basano   su   una   combinazione   di   intuizioni   provenienti   da   quattro  diverse  categorie    identificate  come:  i  dogmi  inosservati  (le  ortodossie),  i   trend   inespressi   (le   discontinuità),   le   competenze   o   gli   asset   strategici   sottoutilizzati,  i  bisogni    inespressi  dei  clienti  (si  veda  Capitolo  2).  

L’  obiettivo  delle  aziende  che  aspirano  ad  esser  innovative  dovrebbe  essere  quello   di  prendere  i  diversi  “discovery  insight”  scaturiti  da  queste  “quattro  lenti”  distinte  

e  metterli  gli  uni  contro  gli  altri  per  vedere  se  la  collisione  apre  nuove  opportunità   d’  innovazione.    

 Si   prenda   come   esempio   la   lavastoviglie   Briva   ideata   da   Whirlpool.   L'idea   di   questo  prodotto  altamente  innovativo  è  nata  dalla  combinazione  tra  i  vari  tipi  di   intuizioni  strategiche:  

• Discontinuità:   se   si   osserva   un   qualsiasi   elettrodomestico   medio   (la   lavastoviglie,   il   frigorifero,   la   lavatrice…),   giudicando   dalle   dimensioni,   si   può   intuire   che   esso   sia   stato   progettato   probabilmente   per   una   famiglia   costituita  da  quattro  persone;  Eppure  il  gruppo  demografico  cresciuto  più   rapidamente   in   ogni   paese   sviluppato   nel   corso   degli   ultimi   venti   anni   è   rappresentato   dalle   famiglie   mononucleari   (questo   non   rappresenta   un   trend  invisibile);    

• Bisogni  insoddisfatti  dei  clienti:  apparecchi  domestici  concepiti  per  persone   singole;  

• Ortodossie:  le  lavastoviglie  sono  grandi  scatole  che  si  trovano  sotto  il  piano   di  lavoro  della  cucina  vicino  al  lavandino.  Whirlpool  ha  sfidato  se  stessa  ed   il    settore  chiedendosi:  "Perché  una  lavastoviglie  non  dovrebbe  essere  più   simile  a  un  forno  a  microonde,  molto  piccolo,  compatto  e  veloce?”  

• Core   competence:   una   delle   competenze   principali   di   Whirlpool   è   la   progettazione,   produzione   e   commercializzazione   di   apparecchi   di   alta   qualità   a   basso   costo.   La   stessa   società   ha   chiesto   come   si   potrebbe   utilizzare   questa   competenza   per   creare   e   commercializzare   una   lavastoviglie  che  si  adatterebbe  perfettamente  allo  stile  di  vita  di  un  single.    

Le   idee,   durante   questa   fase,   posson   venire   presentate   nei   modi   più   “disparati”.  

Eccone  alcuni  suggeriti  da  Gijs  Wulfen18_{,  esperto  di  innovation  management  :}  

1. In  una  parola   2. Con  un’immagine   3. Attraverso  un  report  

4. Con  una  mood  board   5. Ballando  

6. Con  un  tabellone  pubblicitario  

7. Attreverso  Prezi,  un  web-­‐tool  per  realizzare  presentazioni   8. Facendo  un  disegno  

9. Facendo  un  quadro   10. Attraverso  un  magazine   11. Con  una  mindmap  

12. Disegnando  una  story-­‐board   13. Facendo  una  statua  

14. Disegnando  un  cartone   15. Tramite  un  sito  web  

16. Attraverso  un  enorme  post-­‐it   17. Facendo  un  film  

18. Creando  un  app  

19. Attraverso  una  pubblicità  commerciale   20. Cantando  una  canzone  

21. Facendo  un  giornale   22.  Facendo  un  flash  mob   23. con  un  gioco  

24. scrivendo  un  opera  teatrale   25. presentandola  come  un  libro   26. mettendola  in  una  mongolfiera  

27. mettendo  un  prototipo  su  uno  scaffale  di  un  negozio   28. creando  un  giocattolo  

29. attraverso  un  mini  business  case  

2. la  fase  di  selezione  delle  idee    

Le   idee   individuate   devono   venir   “filtrate”   in   modo   rigoroso   attraverso   un   processo   di   decision   making     (stage   and   gate)   il   quale   deve   venir   presidiato   in   ottica  interfunzionale,  rispettando  i  tempi  prestabiliti  d’attuazione.    

Questa   fase   inizia   con   un   briefing   aziendale,   il   quale   deve   includere   tutti   gli   elementi  fondamentali  per  alimentare  il  processo  di  selezione:  obiettivi  di  prezzo,   prodotti   concorrenti,   segmento/i   target,   tasso   di   riapplicabilità   ed   intercambiabilità,   margine   e   market   share,   metodi   e   costi   di   produzione,   canali   distributivi,  costi  di  garanzia  ed  obiettivi  ecc.  Per  esempio,  nel  caso  di  un’azienda   alimentare  codesto  processo  si  è  innescato  generando  3000  idee,  facendo  partire   750   progetti,   che   hanno   sviluppato   200   prodotti,   tra   i   quali   10   hanno   avuto   successo   sul   mercato.   È   indubbio   che   vedendo   questi   risultati   è   alto   rischio   di   investire   in   prodotti   che   non   avranno   successo;   quindi   da   questa   osservazione   deriva  il  bisogno  di  governare  il  processo  in  modo  estremamente  rigoroso.  

Per  verificare  l’allineamento  e  l’armonizzazione  tra  la  strategia  di  posizionamento   e  di  prodotto  dell’azienda  e  gli  sviluppi  innovativi  deve  esser  condotta    l’  analisi  di   prefattibilità.  Essa   deve:   valutare   tutte   le   implicazioni   derivanti   dall’innovazione,   valutare   il   Total   Cost   of   Ownership,   governare   la   complessità   di   prodotto   o   di   gestione   che   ne   deriva   ed   esplorare   il   mercato   per   stimarne   il   potenziale   livello   d’accettazione.   Inoltre,   durante   questo   processo   di   valutazione   dell’innovazione   bisogna  bilanciare,  coerentemente  con  le  strategie  aziendali,  il  possibile  vantaggio   competitivo   e   l’attrattività   sul   cliente   con   il   rischio   dell’immaturità   tecnologica   dell’innovazione,   una   lacunosa   corrispondenza   con   le   aspettative   del   mercato,   l’incompleta  qualità  provata  del  prodotto.  

La letteratura riguardante i processi creativi evidenzia con chiarezza come il processo di generazione e selezione debba essere organizzato servendosi del principio della selezione naturale darwiniana; questo processo deve cioè contenere una fase di divergenza (che deve massimizzate il numero e la varietà delle idee) ed una in cui avviene la selezione dei migliori. Terwiesch e Ulrich utilizzano l’espressione “ innovation tournaments”: la generazione delle idee deve essere gestita ed interpretata

Gli   innovation   tournament   (si   veda   paragrafo   4.2.4.),   infatti,   forniscono   un   modo   strutturato  per  gestire  il  fuzzy  front  end  dell’innovazione  e  si  rifanno  al  seguente   principio:   Nemmeno   il   miglior   processo   di   sviluppo   prodotto   può   creare   exceptional  value  se  viene  alimentato  da  opportunità  mediocri.  

Figura  4.5.:  il  front-­‐end  dell’innovazione  e  gli  innovation  tournament    

Fonte:  Terwiesch  C.,  Ulrich  K.  T.,  2009,  Innovation  Tournaments,  creating  and  selecting  Exceptional  opportunities  

La  fase  di  selezione  riguarda  la  progettazione  dei  meccanismi  e  degli  strumenti  per   la  valutazione  e  la  selezione  delle  idee  sulle  quali  l’azienda  andrà  ad  investire  per   continuare   il   viaggio   attraverso   l’imbuto   dell’innovazione.   Le   idee   selezionate   diventano  il  portafoglio  dei  progetti  di  sviluppo.  

Le   scelte   strategiche   di   un’azienda   “prendono   il   via”   quando   essa   inizia   ad   investire.  

 Attraverso  il  portafoglio  progetti,  che  stabilisce  dove  allocare  le  risorse  umane  e   finanziarie,  avviene  la  concretizzazione  della  strategia  d’innovazione.  La  gestione   del   portafoglio   progetti   (portfolio   management)   è   quel   processo   decisionale   che   riesamina   ed   aggiorna   costantemente   ed   in   modo   dinamico   una   lista   di   progetti   d’innovazione.   Mediante   tale   processo   i   nuovi   progetti   vengono   valutati,   selezionati   ed   ordinati   secondo   priorità;   i   progetti   già   attivi   possono   venire  

accelerati  o  viceversa  abbandonati;  le  risorse  disponibili  possono  venire  allocate  o   riallocate  tra    i  progetti  attivi.  

La   gestione   del   portafoglio   progetti   è   fondamentale   per   il   successo   reddituale   e   competitivo  dell’impresa  per  tre  ragioni:    

• Gestire  il  portafoglio  significa  concretizzare,  rendendo  operativa,  la  strategia   aziendale  (  quali  prodotti,  tecnologie,  mercati  verranno  aggrediti?);  

• Gestire   il   portafoglio   significa   stabilire   l’allocazione   delle   risorse   preziose   e   scarse  riguardanti  la  produzione,  la  progettazione  ed  il  marketing;  

• Gestire  il  portafoglio  significa  bilanciamento  degli  investimenti  in  termini  di   rischiosità   e   profittabilità   e   bilanciamento   tra   progetti   d’innovazione   a   lungo  e  breve  termine.  

4.2.3. Il  secondo  point  of  performance  dell’Innovation  Diamond      

Il  secondo  point  of  performance  dell’Innovation  Diamond  è  costituito  dall’impiego   delle  risorse  ed  il  focalizzarsi  sui  giusti  progetti,  ossia  il  portfolio  management.  Il   portfolio  management  riguarda  l’allocazione  delle  risorse  all’interno  del  business.   I  best  performing  business  vantano  un  reale  sistema  di  portfolio  management  che   aiuta  il  leadership  team  ad  allocare  efficacemente  le  risorse  nelle  giuste  aree  e   progetti.    

I  best  performers  hanno  un  portafolio  dove:  

• i  development  project  sono  allineati  con  la  strategia  di  business  e  

l’allocazione  delle  risorse  del  portafoglio  rispecchia  la  strategia  di  business;   • c’è  il  giusto  bilanciamento  tra  i  progetti:    per  esempio,  tra  i  progetti  di  lungo  

e  breve  termine;  tra  quelli  ad  alto  e  basso  rischio;  

• la  classificazione  dei  progetti  avviene  in  termini  di  priorità,  e  solitamente  i     portafogli  contengono  progetti  ad  alto  valore;  

• avviene  il  giusto  equilibrio  tra  le  risorse  disponibili  ed  il  numero  di  progetti   in  corso.