Corso di Laurea magistrale
In Amministrazione, Finanza e Controllo
Tesi di Laurea
Il sistema di innovazione
Relatore
Ch. Prof. Carlo Bagnoli
Laureando
Isabella Pizzato
Matricola 815932
Anno Accademico
2013 / 2014
INDICE
ABSTRACT ... 3 INTRODUZIONE ... 4 CAPITOLO 1: IL SISTEMA DI INNOVAZIONE ... 13
1.1. “The House of Innovation”: il framework prosposto da A.T. Kearney ... 13
1.2. “Best Innovator”: il riconoscimento dei leader nei sistemi di innovazione ... 25
1.3. “IMP3rove”: la valutazione del sistema di innovazione per le PMI ... 28
CAPITOLO 2: LA STRATEGIA DI INNOVAZIONE ... 32
2.1. Il processo di formulazione della strategia d’innovazione ... 32
2.2. Il primo point of performance dell’Innovation Diamond ... 42
2.3. Le intuizioni strategiche ... 50
2.3. L’architettura per l’innovazione ... 57
CAPITOLO 3: LA CULTURA E L’ORGANIZZAZIONE DELL’INNOVAZIONE ... 62
3.1. La cultura dell’innovazione ... 64
3.2. Il DNA dell’innovatore ... 79
3.3. Il DNA delle aziende più innovative al mondo ... 90
3.4. il quarto point of performance dell’Innovation Diamond ... 116
CAPITOLO 4: GESTIRE IL CICLO DI VITA DELL’INNOVAZIONE ... 120
4.1. Innovation funnel ... 120
4.2. Front-‐end dell’innovazione ... 124
4.2.1. Intelligence e Discovery ... 130
4.2.2. Generazione delle idee ... 132
4.2.3. Il secondo point of performance dell’Innovation Diamond ... 144 4.2.4. Un processo creativo per creare e selezionare le “exceptional opportunity”: gli
4.3. Back-‐end dell’innovazione ... 176
4.3.1.Product process Development ... 176
4.3.2.Innovare attraverso il modello di business ... 179
4.3.3.Il lancio ed i continui miglioramenti ... 183
4.4. il terzo point of performance dell’Innovation Diamond ... 186
CAPITOLO 5: I FATTORI ABILITANTI E LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE ... 189
5.1. Fattori abilitanti ... 189
5.2. Misurazione delle performance ... 198
BIBLIOGRAFIA ... 200 SITOGRAFIA ... 203
ABSTRACT
Le imprese, oggigiorno, se vogliono essere competitive e “sopravvivere” devono esser in grado di creare una capacità d’innovazione sistemica all’interno delle proprie organizzazioni.
Il sistema d’innovazione proposto in questa tesi segue il fremework “The House of Innovetion”, creato dalla società di consulenza strategica A.T.Kearney, il quale è formato dai seguenti sei elementi:
1)strategia d’innovazione,
2)cultura ed organizzazione dell’innovazione; 3)ciclo di vita dell’innovazione
4)fattori abilitanti;
6)misure di performance.
INTRODUZIONE
DALL’INNOVAZIONE DESTRUTTURATA A QUELLA
SISTEMICA
In ogni sondaggio riguardante le priorità gestionali, l'innovazione è quasi sempre uno dei primi due o tre punti della corporate agenda, ma fare dell'innovazione una priorità non implica automaticamente farla accadere. Troppo spesso, infatti, l'innovazione diventa niente più che uno slogan o un’etichetta che riceve un sacco di retorica reverenziale durante i company meeting, le campagne pubblicitarie aziendali e negli annual report.
Per la maggior parte delle organizzazioni la sfida consiste nel traslare tutta questa retorica in realtà (non solo facendo modifiche incrementali ai prodotti o servizi esistenti, ma producendo un flusso costante d’innovazioni rivoluzionarie).
Poche aziende sono riuscite a fare questo; nella stragrande maggioranza dei casi,investire nell’innovazione produce ben poco in termini di nuova ricchezza. Dopo aver condotto studi sulle prime mille aziende che spendono di più in R&D, ad esempio, la società di consulenza Booz Allen Hamilton ha concluso, sia nel 2005 che nel 2006, che non vi è "alcuna relazione statistica visibile tra i livelli di spesa in R&S e le misure del successo aziendale”.
Ovviamente la storia aziendale è piena di esempi d’innovazione di successo. Nel corso degli anni, più di una società è stata in grado di prendere l'iniziativa in un settore (o inventarne uno completamente nuovo) sfruttando una tecnologia dirompente, un’idea radicale su nuovi prodotti; ma una dopo l’altra, queste aziende alla fine hanno ceduto la loro leadership ad un concorrente (spesso un nuovo arrivato) impadronitosi di un’idea migliore.
Non molte organizzazioni, però, sono finora riuscite a costruire una profonda e duratura capacità d’innovazione. In questo momento, l'elenco delle principali aziende che stanno lavorando metodicamente sulla sfida della gestione dell'innovazione è in rapida crescita, e il progresso di poche aziende pioniere offre speranza ed ispirazione per il resto della comunità imprenditoriale.
Per esempio Jeff Immelt, presidente e amministratore delegato di General Electric, ha lanciato una rivoluzione culturale all’interno della propria organizzazione, spingendo il proprio focus strategico oltre il miglioramento continuo. Il suo obiettivo è stato quello di "far crescere i confini" della società in modo organico piuttosto che attraverso acquisizioni (cioè generando nuove linee di business, conquistando nuove aree geografiche e servendo nuovi segmenti di clientela). Allo stesso modo, Alan G. Lafley, presidente di P&G, ha messo in moto un’innovazione "across the spectrum” nei mercati, nei prodotti e nel modo in cui l'azienda investe e distribuisce i suoi prodotti. Una delle sue principali iniziative all’interno della sua azienda è stata quella di abbattere i muri che separavano le categorie di prodotto, le business unit, i settori e le marche, consentendo in tal modo all'innovazione di fluire liberamente in tutta l'organizzazione. Ancora più importante, nel 2001 Lafley ha spalancato le porte della propria azienda agli innovatori esterni, fissando come obiettivo aziendale quello di realizzare al di fuori della sua azienda almeno il 50% delle sue innovazioni.
Chiaramente, quando Immet e Lafley parlano d’innovazione, non fanno retorica perché l’innovazione è qualcosa che sta profondamente trasformando le loro organizzazioni.
Tutte le organizzazioni possono trasformarsi in leader dell’innovazione. Per esempio, Whirlpool, leader mondiale nel settore elettrodomestici e campione d’innovazione, sta dimostrando che è perfettamente possibile trasformare l’ organizzazione industriale di "vecchio stampo" in un catalizzatore d’innovazione dirompente.
Dave Whitwam, ex CEO di Whirlpool, ha definito la strategia globale d’innovazione della sua azienda "Innovation from Everyone and Everywhere". Oggi Whirlpool è un best-‐practice model per il radicamento dell’innovazione (una capacità che attraversa in modo trasversale tutta l’impresa), dove alcune delle sue best practice sono:
• La creazione di "team d’innovazione" cross-‐funzionali, in ogni settore, specializzati nella ricerca d’ idee innovative;
• La creazione di "innovation board" in ogni settore ed in ogni unità di business principale;
• La creazione di una sofisticata infrastruttura IT (chiamata Innovation E-‐Space); L'obiettivo chiave di Whirlpool è quello di aiutare ogni singolo dipendente a pensare al di fuori della tradizionale " white box”. Il risultato è la creazione di un flusso d’idee innovative provenienti da tutta l'organizzazione Whirlpool riguardanti i prodotti ed i business.
La maggior parte delle aziende leader sanno che esiste un solo modo per crescere in modo aggressivo (che non è attraverso le vecchie pratiche di gestione come il taglio dei costi, la ristrutturazione, il riacquisto di azioni proprie, o di fusioni e acquisizioni) e si rendono conto che nel lungo termine, se vogliono avere qualche possibilità di crescere più velocemente della media del settore o dell'economia in generale, non hanno alternative se non quella d’ innovare i propri prodotti, modelli di business e sistema di gestione.
Il motivo del grande divario tra retorica e realtà, riguardante l'innovazione, è che la maggior parte delle organizzazioni non hanno ancora sviluppato un chiaro modello che guarda all’innovazione come una capacità diffusa "All the Time, Everywhere”. Fare un profondo cambiamento culturale, comunque, richiede tempo, denaro ed impegno.
Secondo Peter Skarzynski 1e Rowan Gibson 2 bastano cinque anni per costruire i
tipi di competenze, gli strumenti, i processi di gestione, le metriche, i valori e sistemi IT che sono necessari per sostenere un’ innovazione continua. Come James Andrew e Harold Sirkin (senior partners presso il Boston Consulting Group) sostengono nel loro libro, Payback, la gestione ed il padroneggiamento dell'innovazione, come attività disciplinata, possano aiutare un'organizzazione a raccogliere grossi ricompensi finanziari.
La sfida verso la costruzione di una capacità d’innovazione sistemica è diventata il centro di una crescente attenzione sia da parte delle imprese che dei circoli accademici di tutto il mondo. Le aziende si chiedono esattamente che cosa devono
1 Peter Skarzynski: presidente, CEO e fondatore di Strategos, società di consulenza strategica ed innovativa.
fare per guidare l'innovazione verso il nucleo, fare dell'innovazione una realtà “ All the time, Everywhere” all'interno delle loro organizzazioni.
Quando una società ha un approccio sistematico all'innovazione e sta cominciando a vederne i benefici, arriva di solito un momento in cui l’organizzazione giunge ad un punto di non ritorno. A volte il punto esatto di passaggio si realizza solo a posteriori (una società potrebbe anche chiedersi: “Come è successo?”).
I dipendenti iniziano a riconoscere che l’innovazione è qualcosa che deve permeare l'intera organizzazione, qualcosa che richiede diversi mind-‐set, valori, competenze, comportamenti, processi, sistemi di gestione, metriche, ricompense, strutture organizzative, soluzioni IT, ecc.
Essi iniziano a cogliere il fatto che per far funzionare davvero l’innovazione, e per renderla sostenibile, deve diventare una capacità sistemica e ampiamente distribuita.
Ciò diventa evidente è che l'innovazione deve diventare uno stile di vita per l'organizzazione.
Purtroppo, la maggior parte delle aziende non raggiungono mai il punto di non ritorno.
Non hanno mai spinto l’innovazione oltre l'essere una "clausola aggiuntiva" piuttosto che interna. Tanti sono gli apporci all'innovazione conosciuti e facili da implementare: la creazione di un incubatore, la creazione di un dipartimento di innovazione o le sessioni di brainstorming. Ognuno di questi ha qualche merito, ovviamente, ma come soluzioni frammentarie, esse non sono abbastanza. Il punto di svolta arriva solo quando tali iniziative sono realizzate all’interno di un più ampio obiettivo sistemico: quello di incorporare l'innovazione come una capacità aziendale nel DNA dell'organizzazione.
Per fare il passaggio da iniziativa a capacità d’impresa, un’ azienda ha bisogno di identificare i fattori abilitanti e gli ostacoli all'innovazione che esistono all'interno dell'organizzazione.
L’ obiettivo di un organizzazione è quello di individuare le cose che ostacolano il nuovo modo di pensare e d’ innovare; cercare di capire esattamente quali sono le
cose che andrebbero cambiate all’interno di un’ azienda, al fine di rendere l'innovazione una capacità sostenibile a livello aziendale.
Solo quando tutte queste cose sono state identificate e raggruppate, l’organizzazione può iniziare a sviluppare un piano di gioco per risolvere queste cose.
"Cerchiamo di essere onesti", ha scritto Gary Hamel 3 nel suo articolo "The
Why, What, and How Management ", " i processi di gestione di una società possono strangolare l'innovazione in cento modi invisibili, e spesso lo fanno".
Come nota Hamel, ci sono inibitori fondamentali all’innovazione nel lavoro quotidiano dei manager (come la definizione degli obiettivi, il motivare e l’ allineare lo sforzo, il coordinamento ed il controllo delle attività, l’accumulo e l’ allocazione delle risorse e l’acquisizione e l’applicazione le conoscenze.) Ad un livello più ampio, ci sono anche inibitori all'innovazione nei processi chiave di gestione quali la pianificazione strategica, il capital budgeting, la pianificazione delle risorse e lo sviluppo di nuovi prodotti.
Per gestire, quindi, questa tensione costante tra la capacità d’innovazione (di nuova costruzione) ed ogni altra attività in azienda, ciò che è richiesto oggi è una" integrazione sistematica ".
Far convivere con successo l’ innovazione e l'efficienza, all’interno della propria organizzazione , richiede due step fondamentali.
Il primo passo è quello di portar l'innovazione in una “full citizen”: deve essere rappresentata nelle metriche aziendali, negli incentivi, nella formazione e gestione dei processi nello stesso modo in cui queste cose tendono a favorire l'efficienza, l'allineamento e la conformità.
Il secondo passo è quello di essere attenti, di giorno in giorno, al processo di adeguamento reciproco. L'obiettivo è di avere il continuo interagire e rapportarsi reciproco tra queste due forze.
Gestire questa tensione tra innovazione ed efficienza è difficile per qualsiasi organizzazione, ma molte di più sono le tensioni inerenti all’innovazione stessa.
Considerate i seguenti esempi: sconfinata e focalizzata, radicale e prudente, “committed” e “rentative”, creativa e sistemica, impaziente e persistente.
Per rendere l'innovazione una competenza core sostenibile, una società deve imparare a gestire con attenzione tutte queste sottili tensioni.
Le aziende che hanno imparato a gestire queste tensioni sono molto sensibili alle perturbazioni all'interno dei loro sistemi d’innovazione.
La capacità massima in tutto questo, “the black belt”, si raggiunge quando un’azienda impara come mantenere tutte queste tensioni adeguatamente gestite e regolate, giorno per giorno, mese per mese, anno per anno. L’esperienza degli autori di Innovation to the Core rivela che lo sviluppo di questa capacità comporta un sacco di duro lavoro, un sacco di tentativi ed errori ed un sacco di pazienza; in sintesi, più velocemente un’ azienda costruisce una capacità d’ innovazione a livello aziendale sostenibile, meglio è; infatti “Se non inizi il tuo viaggio verso l’innovazione oggi, ti mangerai le mani un domani”.
In letteratura, uno dei primi approcci sistemici all’innovazione è stato ideato dal Dr. Roger G. Cooper4 attraverso l’ Innovation Diamond, il quale si interroga su
quali devono esser le dimensione chiave del successo nell’innovazione di prodotto. Il successo di un nuovo prodotto, infatti, è vitale per la crescita e la prosperità della società moderna. Negli Stati Uniti, quasi la metà dei CEO valuta l’innovazione come una variabile “molto critica” per il futuro successo aziendale, in accordo con il recente studio condotto a livello mondiale da Cheskin & Fitch5. Uno studio
condotto da ADL nel 2005 ha rivelato che “l’aumento delle abilità innovative” è considerato come la leva principale per aumentare la redditività e la crescita delle aziende Europee, ancora più efficace del cost cutting, delle acquisizioni e delle fusioni.
Sviluppare e lanciare un flusso costante di nuovi prodotti di successo non sono comunque un’impresa facile. Solo un product concept su sette diventa un prodotto vincente, ed il 44% dei progetti di sviluppo di prodotto delle imprese falliscono prima di raggiungere i loro target di profitto.
4 Robert G. Cooper: presidente del Product Development Insitute Inc., professore di Marketing presso la
DeGroote School of Business, McMaster University in Hamilton, Ontario Canada, ed anche ISBM Distinguished
Alcune imprese, come Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Sony, Kraft Foods producono nuovi prodotti vincenti, uno dopo l’ altro, facendo sembrare il tutto molto facile; ma le prestazioni eccezionali nello sviluppo di prodotto non sono accidentali, piuttosto esse sono il risultato di un disciplinato e sistematico approccio basato sulle best practices.
Proprio un recente studio condotto da Roger G. Cooper, assieme ad APQC6
(American Productivity & Quality Center, Houston), ha evidenziato questi fattori chiave ed i drivers che differenziano le aziende più performanti nella NPD (New Product Development) dal resto delle imprese.
La maggior scoperta di questo studio (che ha preso in esame un largo numero d’imprese e che ha osservato le best practices nel campo del product development) è che non c’è una sola chiave di successo nell’innovazione di prodotto; il management deve fare un passo indietro dal guardare solo un singolo drivers o i singoli progetti di nuovi prodotti e considerare un quadro più ampio.
Quattro sono i fattori principali o forze che guidano la performance di un nuovo prodotto in azienda e sono illustrati come i four points of performance nell’ Innovation Diamond di Robert G. Cooper, mostrato in Figura 1.
6 APQC benchmarking study; R.G. Cooper, S.J. Edgett & E.J. Kleinschmidt, New product Development Best
practices Study: What distinguishes the Top Performers, Houston (American Productivity & quality Centre). 2002; and: R.G. Cooper, S.J. Edgett & E.J. Kleinschmidt, Best Practices in Product Innovation: What
Figura 1: i quattro Points of Performance dell' Innovation Diamond -‐ i quattro principali fattori che guidano le NPD performance di risultato
Fonte: Winning at the new products: Pathways to profitable innovation, Robert G. Cooper, 2006
Essi sono:
1. Innovazione di prodotto e strategia tecnologica aziendale;
2. Impiego delle risorse nei giusti progetti: una solida gestione del portfolio 3. Un efficace, flessibile, semplificato processo di idea-‐to-‐launch (Stage-‐Gate
system);
4. Il giusto clima e cultura per l’innovazione.
Da questo studio di APQC (supportato da altri) emerge che “non c'è magia nell’esser vincitori nell’innovazione di prodotto”; infatti questo studio identifica i numerosi driver di successo che sono riepilogati nell’ Innovation Diamond. La vera sfida per le imprese è fare lavorare quest’ ultimi all’interno delle proprie organizzazioni.
I quattro temi (innovation strategy; portfolio management; idea-‐to-‐launch process; clima, efficaci team e leadership) costituiscono i quattro points of performance dell’ Innovation Diamond e forniscono un solido framework per guidare l’innovazione di prodotto.
L’utilizzo dell’innovation diamond aiuta a strutturare gli sforzi aziendali, assistendo l’organizzazione a migliorare la propria produttività nell’ambito della product development. Inoltre il diamon evidenzia le best practices in materia di innovazione di prodotto (dove ogni pratica ha dimostrato di apportare miglioramenti nei risultati). “The diamond works, so work the diamond”.
Questi quattro point of performance, individuati da Cooper, per descrivere le dimensioni chiave dell’innovazione di prodotto, poco distano dalle dimensioni che caratterizzano il sistema d’innovazione preso in considerazione in questa tesi. Questa tesi, infatti, attraverso il framework “The House of Innovation” di A. T. Kearney, individua 6 dimensioni fondamentali che costituiscono un sistema d’innovazione:
1)la strategia d’innovazione;
2)la cultura e l’organizzazione dell’innovazione; 3)il ciclo di vita dell’innovazione
4)i fattori abilitanti;
5)la misurazione delle performance.
A differenza di Cooper, però, queste dimensioni non riguardano solamente l’innovazione di prodotto, ma ruotano attorno il sistema di innovazione (e quindi innovazione di prodotto, innovazione di processo, innovazione tecnologica ecc.).
CAPITOLO 1
IL SISTEMA D’INNOVAZIONE
1.1. “The House of Innovation”: il framework proposto da A.T.
Kearney
AT Kearney 7 ha sviluppato, nell’ambito della competizione Best Innovator un
framework, denominato “House of Innovation” (si veda Figura 1.1.), utilizzato per analizzare la metodologia d’innovazione di un’azienda, cioè la capacità di quest’ultima di gestire l’ innovazione seguendo le principali dimensioni rilevanti per un’organizzazione aziendale, che sono:
1. la Strategia d’Innovazione,
2. la Cultura e l’Organizzazione dell’Innovazione, 3. la Gestione del Ciclo di Vita dell’Innovazione, 4. i Fattori Abilitanti,
5. i Risultati dell’Innovazione.
A.T. Kearney utilizza questo framework in due progetti distinti:
• Best Innovator: una competizione tra aziende europee (che si sta estendendo a livello mondiale) sull’Innovation Management (si veda paragrafo 1.2. “Best Innovator”: i leader nella gestione del processo d’innovazione).
1.1. IMP3rove Assessment: un progetto nato per la PMI, sempre sulla gestione
dell’innovazione (si veda paragrafo 1.3.: “IMP3rove”: la valutazione del
sistema di innovazione per le PMI )
Figura 2.1.: The House of Innovation, A.T. Kearney
Fonte: A.T. Kearney
Nell’House of Innovation di A.T. Kearney queste cinque dimensioni sono integrate in modo sistematico; l’House of Innovation è infatti un sistema olistico: copre tutti gli aspetti dell’ Innovation Management e tutti gli elementi sono interconnessi. Essa si focalizza sulla creazione del valore e monitora il contributo dell’innovazione al valore della società attraverso indicatori di performance.
Le dimensioni dell’Innovation Management includono quindi: 1. La Strategia d’innovazione
Essa definisce l'orientamento aziendale e focalizza le attività che gestiscono l'innovazione per garantire il massimo impatto (ad esempio assicurando che vengano implementati in modo corretto i progetti d’ innovazione).
2. L’Organizzazione e la Cultura dell'innovazione
Questa dimensione riguarda l'orientamento dell'organizzazione verso una corretta gestione dell'innovazione e l'incorporamento di quest'ultima nella cultura aziendale.
3. Il Processi del Ciclo di Vita dell’innovazione
Quest’aspetto riguarda l'integrazione e la gestione dei processi del ciclo di vita dell'innovazione, che includono: la gestione delle idee, lo sviluppo di prodotti/servizi, processi e business model, il lancio ed i continui miglioramenti;
4. I Fattori Abilitanti
Essi aiutano l’azienda ad implementare con successo le proprie innovazioni, sono cioè utilizzati per aumentare l’impatto aziendale della gestione
Essi sono: la gestione delle risorse umane, il Controlling, l’IT, il Knowledge Management ed il Project e Program Management.
5. I Risultati dell'innovazione.
Essi riguardano il rendimento delle attività di gestione dell'innovazione e l'impatto sugli indicatori di successo (ad esempio le entrate derivanti dalle vendite e gli utili).
Alla ricerca di una più profonda comprensione dell’Innovation Management, A.T. Kearney ha eseguito il miglior studio nord americano per esaminare l’"arte" e la "scienza" dell’Innovazione, estendendo la sua famosa European Best Innovator Competition in una competizione globale.
Nell'ambito di questo progetto di ricerca globale, l’obiettivo di A.T. Kearney è stato quello di individuare le qualità e le pratiche dell’innovazione di successo.
I risultati suggeriscono che la scienza dell’Innovation Management può essere esaminata separatamente dall'arte, dove chiedere alle persone di generare nuove idee, come proporre un ampio processo di generazione d’idee, è una strategia abbastanza generale che può essere considerata arte; mentre concentrarsi sui dipendenti e sui collaboratori esterni, identificando tangibili settori ed obiettivi d’innovazione è un processo scientifico.
Pensando all’innovazione in questi termini, è possibile prendere in considerazione non solo ciò che i leader dell'innovazione fanno “meglio”, ma anche quali azioni i follower dell’innovazione possono “copiare” per migliorarsi.
Si è scoperto che le aziende con una solida comprensione della scienza, che sta dietro all'innovazione, sono spesso in grado di produrre innovazioni come un sottoprodotto del processo.
Come si è già stato detto nel capitolo precedente, infatti, l'innovazione oggigiorno non è più collocata solamente all’interno della divisione aziendale R&D. Nelle aziende innovative (come i leader Apple, BMW, Google, Whirlpool, Procter & Gamble) l’innovazione va al di là dalla semplice funzione R&D, diventando parte integrante all’interno delle singole organizzazioni e delle catene del valore. In questo modo le aziende innovative non sono solo state in grado di raggiungere la notorietà, ma si sono anche costruite un significativo e prezioso vantaggio competitivo e costituiscono oggigiorno un vero esempio per le altre organizzazioni, che guardano ed imparano da questi leader dell'innovazione. Seguire i leader non è certo un'idea innovativa, però è anche vero che c'è molto da imparare da aziende che eccellono nella gestione dell'innovazione. La lezione più sorprendente è il modo in cui i leader dell'innovazione hanno focalizzato i loro sforzi verso le intere catene del valore e non solo. Le migliori aziende sono impegnate ad un’"innovazione aperta" ( lavorare con una più ampia rete di partner del settore) e non hanno paura di collaborare, catturare e condividere idee con tutti i propri shareholder (clienti, fornitori, distributori ecc. ).
Tale innovazione aperta consente alle aziende di:
• Velocizzare lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, aumentando i ricavi e la quota di mercato;
• Ridurre il time-‐to-‐market dei nuovi prodotti e servizi, accelerando i profitti;
• Ridurre la spesa diretta in R&D;
• Migliorare il tasso di successo dei nuovi prodotti e servizi.
Questo studio condotto da A.T. Kearney ha coinvolto più di 250 aziende da tutto il mondo, provenienti da quasi tutti i settori, vi hanno partecipato. I partecipanti hanno completato un sondaggio online, con alcuni interviste di follow-‐up condotte per convalidare ulteriormente lo sforzo di raccolta dati.
Diversi criteri sono stati utilizzati per identificare i leader nella gestione dell'innovazione ( si veda la Figura 1.2.):
1. Hypotesis ranking: valutazione delle pratiche aziendali rispetto alle best practice in materia di’innovazione, individuate dall’esperienza di A.T. Kearney;
2. Quantitative assessment: le aziende sono poi state valutate attraverso due metriche: la percentuale delle entrate derivanti dai prodotti lanciati negli ultimi dodici mesi e l’average time-‐to-‐ market;
3. Industry peer cross-‐check: i risultati sono stati successivamente confrontati con le performance finanziarie di un peer group di settore per confermare le posizioni di leader e di follower;
4. Final ranking: sulla base di questa valutazioni, sono stati identificati i leader dell’innovazione del sondaggio. Le loro best practice sono state individuate e convalidate.
Figura 1.2.: Criteri per Identificare gli Innovation Leader
Fonte: A.T. Kearney, 2008, INNOVATION MANAGEMENT Strategies for success and leadership
Lo scopo primario della ricerca è stato quello di evidenziare quali sono le maggiori differenze che distinguono i leader dell’innovazione dai follower.
Si è scoperto che i migliori innovatori (le aziende che sono state designate come veri leader dal seguente sondaggio) investono più di tre volte tanto nelle fasi iniziali del processo d’ innovazione (front end) di quanto non facciano i follower ( si veda la Figura 1.3. ), riuscendo in questo modo a raggiungere i risultati migliori.
I leader, inoltre, considerano un grande percentuale d’idee rispetto ai follower (anche se poche di queste arrivano allo stage di concept development), concentrando le risorse sulle idee più promettenti ed assumendosi rischi ben analizzati, piuttosto che lasciando il successo al caso.
Gli innovatori definiscono esplicitamente le strategie d’innovazione all'interno della strategia aziendale complessiva ed utilizzano sistematicamente la rispettiva rete di partner per aiutare a nutrire le loro strategia d’innovazione.
Essi si muovono rapidamente dalla generazione di un'idea al trarne profitto da essa e spesso nutrono una forte passone per l’innovazione che permanea l’intera organizzazione.
A.T. Kearney ha poi individuato quattro aree fondamentali dell’Innovation management process: • Innovation strategy • Idea generation • Idea screening • Concept development
Figura 1.3.: I Leader si concentrano di più sul Front end dell’ Innovation Management Process
Fonte: A.T. Kearney, 2008, INNOVATION MANAGEMENT Strategies for success and leadership.
Anche se il concept development non dovrebbe esser trascurato, si è osservato che la vera chiave all’innovazione di successo si colloca all’interno delle prime tre aree: innovation strategy, idea generation ed idea screening. Il successo aziendale nell’innovation management è infatti fortemente correlato a questi step iniziali del processo, che rappresentano la porzione strategica del processo d’innovazione, chiamata anche front end dell’innovation management process.
A. Innovation Strategy: Caratteristiche di un innovation leader
• Presenza di forti personalità a livello executive in grado di indirizzare lo
sviluppo delle strategie d’innovazione.
I senior manager delle aziende innovative sono in grado di assegnare opportunatamente le idee promettenti alle business unit ed alle funzioni appropriate. Essi agiscono da “sponsor” dell’innovazione, incoraggiando l’intera organizzazione a pensare oltre lo status quo.
Il giusto livello di coinvolgimento da parte della direzione è fondamentale per la definizione e la realizzazione di una strategia d’ innovazione .
• Significativi investimenti in termini di tempo e risorse nella progettazione
di una strategia d’innovazione esplicita a livello enterprise.
Oltre al ruolo di sponsor svolto dall’esecutivo, i leader dell'innovazione dedicano molto più tempo rispetto ai follower nello sviluppare, raffinare e far rispettare la loro strategia d’innovazione a livello aziendale. Essi infatti dedicano il 12% del tempo totale dell’innovation management, investendo sino a sei volte superiore di più rispetto ai follower. Questa differenza può essere in parte spiegata dal fatto che la maggior parte dei leader dell'innovazione esplicitano la propria strategia d’ innovazione.
Una strategia d’innovazione di successo richiede: l’identificazione di mega trend futuri riguardanti i clienti attuali e quelli potenziali, attraverso una pianificazione a lungo termine (un decennio in avanti o più); la definizione di chiari obiettivi operativi e di timing; budget adeguati; una comprensione dei benefici attesi ed adeguati KPI.
• Ruolo attivo ed apertura agli open innovation network.
Attraverso la progettazione di sistemi e meccanismi di condivisione delle idee con i clienti ed i fornitori, l’azienda può incrementare la progettazione e la produzione di
Il primo livello di open innovetion è quello basato sullo scambio commerciale della conoscenza e delle idee. Il secondo consiste invece nella creazione di network basati sulle comunità, dove gli innovatori possono condividere le idee, contribuendo reciprocamente all’incremento del proprio patrimonio di conoscenze.
B. Idea Generation: Caratteristiche di un innovation leader
• Coinvolgimento di un ampio gruppo di partner per la gestione del processo di
generazione delle idee.
Nessuna singola azienda può esser un leader d’innovazione senza la collaborazione di una serie di partner.
Durante lo sviluppo di nuove idee i leader dell'innovazione si affidano ai loro clienti, partner commerciali e concorrenti per integrare le proprie funzioni interne. Infatti, le aziende che professano le best practies in materia d’innovazione producono quasi la metà delle loro innovazioni da idee nate al di fuori dell’azienda.
• Adozione dell’open innovation per raccogliere idee da una molteplicità di
fonti.
Le organizzazioni che abbracciano l'open innovation possono mettere insieme le idee provenienti da molte fonti, comprendendo come ogni membro sia in grado d’apportare una diversa prospettiva (clienti, fornitori, accademici, concorrenti, ecc.)
• Utilizzo intensivo d’internet per captare le informazioni d’interesse su scala
globale.
Molti senior executove, nello studio condotto da A.T. Kearney, hanno espresso un apprezzamento per la potenza dell’open innovation, ed hanno nominato Internet
come lo strumento più efficace per colmare le proprie carenze d’informazioni in tema d’innovazione e non solo.
C. Idea Screening: Caratteristiche di un innovation leader
• Esaminare un numero più elevato di nuove idee durante il processo di
screening rispetto a quante ne analizzano i follower.
I leader d’innovazione non solo esaminano più idee dei follower, ma anche utilizzano criteri ben definiti ed espliciti di screening, conseguendo risultati migliori in termini di successo delle idee selezionale. Tra questi: criteri finanziari, trend tecnologici, facilità di produzione, allineamento con la strategia di business globale, trend socio-‐economici, opportunità di sviluppo del prodotto, processo e modello di business.
• Maggior propensione al rischio nella fase iniziale (Bigger bets).
Gli innovation leader generalmente assumono rischi maggiori nella fase iniziale dell’ Innovation Funnel, ma poi provvedono con maggior rigore alla selezione delle idee da portare avanti attraverso i criteri di screening prima citati.
• Utilizzo di un ampio spettro di criteri di selezione.
D. Concept Development: Caratteristiche di un innovation leader
• Sfruttamento di un ampio network composto da membri della supply-‐chain e
da consumatori per la generazione di idee e per la fase di concept development.
Sia i leader che i follower dedicano una parte significativa in termini di risorse e di tempo in questa fase ( i leader dedicano il 44% delle proprie risorse). Essi sono,
inoltre, in grado di mantenere migliori relazioni con i propri fornitori e clienti rispetto ai follower e di catturare con più efficacia gli input provenienti da questi soggetti. Ulteriori sforzi che permettono migliori performance in termini di innovazione sono quelli attuati per migliorare la compatibilità delle informazioni scambiate, la flessibilità delle risorse impiegate, la condivisione delle best practice e dei rischi finanziari.
• Sfruttamento di consumatori potenziali appartenenti a nuovi mercati per la
generazione d’idee.
I leader dell’innovazione possono contare su un più ampio set di risorse esterne rispetto ai follower per progettare i propri prodotti e servizi. Tra queste, un contributo fondamentale proviene dai consumatori appartenenti a nuovi potenziali mercati.
E. Enabling factor: Caratteristiche di un innovation leader
• Progettar una struttura aziendale orientata all’open innovation.
La progettazione di un’organizzazione innovativa svolge un ruolo importante per il successo aziendale. Per evitare la sindrome del "not invented here” molti innovatori sono soliti istituire delle divisioni di R&D indipendenti dedicate specificatamente alla collaborazione coi soggetti esterni .
• Realizzare accordi di gain-‐sharing con i partner.
Gli Innovation Leader creano accodi studiati ad-‐hoc che prevedano la divisione dei proventi derivanti dalle innovazioni realizzate in collaborazione coi soggetti esterni, favorendo in questo modo il coinvolgimento di questi ultimi. In particolare ciò è facilitato dall’utilizzo da: metriche per la valutazione del contributo di ognuno, sponsor cross-‐funzionali assegnati al singolo progetto, tracciabilità delle idee dalla genesi alla realizzazione, trasparenza sulla condivisione delle idee e da
• Prevedere meccanismi che favoriscano i principi di management vocati
dall’open innovation.
Per render possibile ciò, le aziende più innovative prevedono degli incentivi per i dipendenti particolarmente propositivi in termini di nuove soluzioni proposte e nuovi approcci all’innovazione (mentre i follower non comprendono questo bisogno).
In conclusione, i senior executive delle aziende leader nell’innovazione hanno capito che avere un approccio strategico “open innovation” è fondamentale per creare un business di successo.
I leader dell'innovazione si concentrano di più sulla comprensione dei loro consumatori e degli aspetti strategici inerenti alla gestione dell'innovazione, scomettendo ed assumendosi rischi deliberati in collaborazione con la propria rete di partner.
Infatti, in quest’epoca di open innovation, le aziende non possono permettersi di non sfruttare l'intelligenza fuori delle loro “quattro mura”. Dedicare risorse per gestire la creazione di un network aziendale è un prerequisito per rimanere competitivi.
Mentre i benefici apportati dall’open innovation sono chiari, le sfide non dovrebbero essere sottovalutate. Crearsi un network e coltivare queste relazioni strategiche non può essere realizzato senza alterare la struttura organizzativa. Cruciali risultano, quindi, il sostegno e la partecipazione attiva dei senior manager saranno cruciali, l’ adozione di nuove metriche per rintracciare le origini delle idee e la misurazione del successo raggiunto.
Inoltre, la vera innovazione richiede la ricerca nei settori più promettenti, la creazione di un portafoglio d’ idee “vibranti” e sane e successivamente uno screening condotto nel miglior modo possibile.
Le aziende che ritardano nell’adottare tali tecniche d’innovazione rischiano di rimanere follower.
1.2. “Best Innovator”: il riconoscimento dei leader nei sistemi
d’innovazione
A fronte di Investimenti a supporto dell’innovazione e di strategie definite, le aziende non sono ancora in grado di far emergere il potenziale d’innovazione esistente all’interno della propria catena del valore e spesso anche i nuovi processi sono inefficaci se si guarda la capacità di ridurre time to market e di aumentare la redditività. Tuttavia esistono delle eccezioni: i Best Innovator, da osservare con attenzione per captare le best practice da essi realizzate.
Il Best Innovator è uno studio europeo condotto periodicamente da A.T. Kearney riguardante la gestione dell’innovazione, con la finalità di aumentare la consapevolezza del ruolo fondamentale dell’innovazione in Europa, tramite l’identificazione di esempi di best practice “replicabili” e casi d’eccellenza, offrendo una sorta di linea guida per le aziende verso l’innovazione.
Nel 2005, alla terza edizione europea di Best innovatior hanno partecipato più di 100 aziende, le quali si sono misurate lungo diversi criteri d’eccellenza definiti da A.T. Kearney per ognuna delle dimensioni dell’House of Innovation, attraverso un questionario che ha richiesto, per la sua compilazione, il coinvolgimento di ogni singola direzione aziendale.
La giuria italiana, composta dai capigruppo degli enti patrocinanti l’iniziativa, Confindustria e Università Cattolica, ministro dell’Innovazione e delle Tecnologie, ha selezionato le aziende più innovative.
Rispetto alle aziende europee, nell’ambito del tema della gestione dell’innovazione, le aziende italiane sono risultate più deboli per quanto riguarda l’efficacia dell’implementazione del processo attraverso l’intera catena del valore. “Penetrazione” di nuovi mercati ed “agilità” di gestione dei nuovi modelli di gestione interni ed esterni all’azienda, che includono clienti e fornitori, si sono dimostrate le aree più bisognose di investimenti.
Lo studio rivela che, nonostante molte aziende abbiano definito dettagliate strategie d’innovazione ed abbiano conformato la propria struttura organizzativa ed i propri strumenti gestionali, tuttora fanno fatica ad ottimizzare, in termini
d’efficacia, il processo a monte di selezione delle idee innovative e a ridurre i tempi dell’efficienza operativa del processo di sviluppo dell’innovazione. Soprattutto è emerso, come l’Europa eccelle su tre dimensioni rispetto l’Italia: Implementazione della strategia, modelli organizzativi che presidiano lo sviluppo dell’innovazione e sistemi d’incentivazione che stimolino l’innovazione.
Sebbene sia ormai chiaro a tutti l’importanza di innovare, dove la strategia d’innovazione rappresenta un elemento fondamentale nei Best Innovator, le aziende italiane sono agli ultimi posti nell’integrare la strategia aziendale con quella d’innovazione. In alcuni casi, infatti, mancano coerenti legami tra questi due aspetti, il che produce una conseguente scarsa focalizzazione degli investimenti in campo innovativo e ritorni non coerenti con le aspettative.
Guardando invece ai modelli organizzativi e la creazione di una cultura che stimoli e supporti l’innovazione, l’Italia è tra gli ultimi posti in Europa, non tanto per guanto riguarda la delineazione dei ruoli operativi di gestione dell’innovazione, ma nel posizionare le responsabilità dell’innovazione ai vertici aziendali e nell’investire nella propria cultura aziendale, per farla “aprire” all’innovazione sia esternamente ( attraverso differenti forme di accordi con terzi); sia internamente ( fra le diverse funzioni aziendali).
Altro gap rispetto ai paesi europei riguarda l’adozione dei sistemi incentivanti. I partecipanti all’indagine italiana, infatti, li ritengono insufficienti ed applicati in modo inefficacie, incapaci cioè di stimolare l’innovazione.
Generalmente, i Best Innovator europei eccellono rispetto la media soprattutto in un ambito: la gestione del ciclo di vita dell’innovazione. Esso costituisce forse il principale elemento che permette ai leader dell’innovazione di raggiungere risultati finanziari superiori rispetto alla media del campione.
Infatti, i Best Innovator sono realtà aziendali di successo, con un EBIT medio del 9% rispetto ad una media europea del 5,4% e se nel 2003 il 63% dei Best Innovator poneva la capacità d’innovazione tra le prime tre priorità aziendali, nel 2004 essi erano aumentati al 74% fino ad arrivare al 91% nel 2005. Tra i Best innovator le strategie di marketing, brand, prodotti/serizi e innovazione sono un’unica realtà. Fin dall’inizio, il nuovo prodotto o servizio viene pensato in
