La gestione degli acquisti e delle fonti di approvvigionamento è il territorio in cui il purchasing
management e il sourcing management trovano la loro applicazione perché permettono di gestire
in modo pianificato e sistematico tutto ciò che determina la spesa di un’azienda. Se da una parte il
purchasing è più focalizzato sul rendere più efficiente il ciclo d’ordine, dall’altra spetta al sourcing
tutta la gestione delle relazioni con i fornitori e lo scouting di nuove fonti di approvvigionamento. Ma cosa c’è a monte di queste attività? Che cosa spinge a trovare un nuovo fornitore oppure a ridurre il grado di dipendenza da un altro? Da dove provengono le informazioni per effettuare un’analisi del portafoglio acquisti? La risposta è nella gestione della spesa o Spend Management.
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La teoria che supporta e spiega le dinamiche che condizionano la spesa e, in generale il
procurement, è necessaria per poter utilizzare gli strumenti adatti al fine di rappresentare,
analizzare, controllare e gestire tutte le informazioni che vengono generate dal funzionamento dell’azienda e che costituiscono la base informativa del konw-how di un’organizzazione. Queste informazioni sono importanti perché permettono ai purchasing manager di avere un supporto solido per le decisioni strategiche. In questo senso lo Spend Management è propedeutico al
Sourcing Category Management in quanto costituisce la tecnologia abilitante senza la quale non
sarebbe possibile vedere (Spend Visibility) né analizzare (Spend Analysis) le fonti di spesa, precludendo importanti opportunità di crescita, tra cui:
➢ fornire dati reali sui consumi e permettere una migliore gestione della domanda; ➢ aggregare volumi di spesa e negoziare contratti più vantaggiosi;
➢ identificare e ridurre quella parte di spesa non controllata o che non rientra nei contratti;
➢ migliorare l’efficienza degli acquisti e la performance dei fornitori; ➢ permettere una riduzione del Total Cost of Ownership.
Lo Spend Management percorre, quindi, solo i primi due gradini di un modello di procurement che prevede ulteriori evoluzioni, partendo dalla semplice informazione fino al raggiungimento dell’eccellenza in materia di gestione della spesa, come illustrato in Figura 15.
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La maggior parte delle aziende che si avvicinano allo Spend Management si fermano al secondo gradino della scala, con un approccio concentrato sulla consapevolezza di ciò che si acquista, per mezzo di un’analisi delle fonti di spesa. Le aziende best-in-class, invece, hanno sviluppato competenze tali da padroneggiare il Category Management ed ottenere risultati intorno al 10% - 12% in termini di creazione di valore per l’azienda.
A livello strategico lo Spend Management si integra perfettamente con il Sourcing Category
Management e si può considerare come l’anello di feedback che permette il controllo di processo e
inizializza tutte le attività a valle:
➢ Spend Visibility.
Attività di costruzione della base di dati che permette di avere dati sulla spesa accurati, standardizzati, normalizzati e armonizzati. Spesso vengono coinvolte anche funzioni esterne agli acquisti, come amministrazione e contabilità, per avere un prospetto più completo possibile (Data Enhancement o Data Enrichment).
➢ Spend Analysis.
Attività di estrazione ed elaborazione dei dati semplice o multidimensionale. Permette un’analisi globale di tutta la spesa dell’azienda, delle relazioni con i fornitori e permette di scorgere e sviluppare possibili opportunità di miglioramento.
➢ Determinazione dei requisiti di Business.
Attività che definisce i requisiti necessari di Business come le specifiche di fornitura, il livello di qualità e il livello di servizio, in accordo con gli obiettivi strategici.
➢ Analisi del mercato dell’offerta.
Permette la comprensione delle dinamiche di mercato a livello regionale, nazionale e globale. Consente di capire la struttura delle catene di fornitura (OEM, fornitore, distributore, rivenditore, installatore) e sfruttare le leve in base alle relazioni tra gli anelli della catena.
➢ Sviluppo della Category Strategy.
Pianificare una strategia a livello di categoria merceologica, bilanciando i bisogni di
business con quelli di procurement. Gestire in modo proattivo le categorie
merceologiche definendo le procedure e le regole di gestione più efficienti. Monitorare costantemente l’andamento dei prezzi di mercato.
42 ➢ Valutazione dei fornitori.
Pianificare un’attività di scouting e valutazione periodica dei fornitori. Dimensionare il parco fornitori per definire le fonti preferenziali di approvvigionamento. Indentificare i fornitori che danno valore aggiunto ed effettuare le Request For Proposal (RFP) a tutti i fornitori preferiti.
➢ Ridefinizione dei contratti e piani di transizione.
Rinnovare i contratti esistenti con i fornitori che si intende mantenere o negoziare nuove proposte di contratto con i vincitori delle RFP. Predisporre un piano di transazione per i nuovi materiali, i termini di contratto, le procedure o per l’attività di cambio fornitore.
➢ Gestione del parco fornitori e degli Stakeholder.
Sviluppare e mantenere un sistema di indicatori per monitorare le performance del parco fornitori. Implementare un sistema di feedback interno che permetta il miglioramento continuo e un allineamento costante con gli obiettivi di business. Implementare e gestire un sistema di feedback con i fornitori. Gestire i cambiamenti strategici e di fornitore attraverso una valutazione dei rischi.
➢ Revisione delle best practices e azioni per il miglioramento.
Revisionare sistematicamente le specifiche di fornitura e le relazioni con i fornitori e implementare una balanced scorecard per il controllo delle diverse aree strategiche. Programmare un piano per il miglioramento.
Figura 16 - Relazione tra Spend Management e Sourcing Category Management
Tutti i dati raccolti nelle fasi precedentemente descritte alimentano la base di conoscenza per le attività future di Spend Management e costituiscono il punto di partenza per predisporre un
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nuovo ciclo di attività, in un processo retroattivo e sistematico per la gestione del Sourcing
Category Management. Questo concetto è illustrato in Figura 16, estratta e tradotta da “Spend Analysis and the Supply Chain” (11) (Lee, 2012).